付强：爱驰的“第一性原理”再思考丨创见

在大多数人看来，爱驰汽车似乎是造车新势力中比较低调和传统的那一派。尤其是资深蓝血汽车人出身的创始人付强，更为这家初创造车公司打下了低调务实的烙印。

当造车新势力遇到了资本寒冬和车市寒冬，能否挺过冬天成了人们最关注的问题。

成立两年多的爱驰汽车绝对是被低估的那一个。爱驰始终也没有公布过一个具体的大规模融资的消息，但爱驰的融资动作始终没有停过。每周爱驰的两位创始人付强和谷峰都会拉着高管们召开关于融资的专项会议。

在付强看来，融资是一个需要不断持续下去的事情，而不是一下子搞个大的。“造车就是个马拉松，在起跑点的时候可能会有很多观众给你加油，又放礼花又呐喊，但这些都是看热闹的。其实在你跑步的过程中，一直能够看着你、陪着你的，这才是铁粉。”付强这样说。

尽管在传统汽车行业打拼了20多年，但付强希望能用一个全新的商业逻辑来打造爱驰。这是爱驰与传统汽车企业完全不一样的地方，也是爱驰能够生存的立身之本。

以新能源轻量化为手段，聚焦智能化，是爱驰的核心竞争力。

在智能化的层面，爱驰不仅仅将目光聚焦在产品智能化，而是围绕用户的第一性原则，在构建一个智能化的用车生态。

从底层逻辑来说，付强希望不再为社会创造无用的资产，这将是爱驰在渠道构造上的一个准则。

在今年的上海车展上，爱驰汽车除了将带来更接近量产化的爱驰U5和全新的充电解决方案之外，还将展示其第三款车型。这将是一个跨界的七座车，同时也将带来一些新的概念。

通过本期《创见》栏目与付强的对话，付强首次全面而详细的阐述爱驰汽车的核心竞争力及其渠道局部的底层逻辑。

以下是车云网创始人程李与爱驰汽车联合创始人、总裁付强的对话：

爱驰的核心竞争力

车云：爱驰成立两年多，在现在这个阶段，您如何去总结爱驰汽车的核心优势？

付强：第一，我认为爱驰汽车是基于全新的商业逻辑构造的。有很多人问，大众开始全面电动化，丰田全面电动化，你们这种新创企业还有什么机会？我的回答是，机会就在于转变，商业逻辑的变化其实是最难的一件事。

传统企业向电动化、智能网联转型这件事不难，甚至更有优势。只要它认识到这件事的重要性，然后发力去做，这就是一个产品开发周期的问题。有可能是三年，甚至于更短，如果之前的技术储备足够的话，做这件事对它来讲基本是易如反掌。

但这个技术储备仅仅是一方面，更重要的其实是“新四化”所带来的变化。不仅仅体现在产品上，产品只是一个手段，最大的变化还是在于我们怎么适应这个时代的变化。

这个时代变化最大的特点，我认为根本不是电动化这件事。而是人和人之间的连接在发生巨大变化，这个连接是由移动互联网作为基础，物联网化作为最终结果所体现出来。

这个深刻影响体现在方方面面，包括我们对组织的构造也都是这样。以前都是金字塔式的一级管一级，上传下达。今天不是这样，都是节点式沟通。我们跟消费者的沟通，我们工作的协同模式，可能都是这样的。这一点作为像爱驰这样的初创公司，我们跟一些传统企业比较起来，我认为可能是比较大的一个差异。

模式上的变化能够使得我们和几乎所有的传统企业是不一样的，包括商业模式，包括组织方式，包括作业方式。你会看到，我们最后呈现出来的东西，结果也会不一样。

第二，我们还是定位在以智能化为核心，电动新能源作为手段。智能化表现在方方面面，不仅仅是产品的智能化，也包括跟消费者沟通和服务的智能化，产品制造的智能化和产品管理的智能化，这些是我们一开始公司创立时就是朝这个方向在做。

此时此刻，成立两年多以后，我必须坦率地说爱驰还没有成为一个在这方面非常突出的科技公司，我们还不是。但我们的方向是明确的，目标很坚定，就是朝这个方向去。我们的核心竞争力就是在这些方面做聚焦。方向明确聚焦，这是我们第二个核心竞争力。

第三，爱驰汽车对整个产业的理解是绝对到位的，而且整合产业资源的能力也足够强。这个最终会体现在长跑的能力上，而不是短跑。大家有时候指责很多初创公司，有的见光死等等，我认为这个不客观。最起码我们在这方面是有自信的，我们的长跑能力是足够强的。这是创业公司的一个必要条件，但不是充分条件。比如说跑马拉松，我身体很好，但是中间不给你水喝那也渴死了。 

车云：所以爱驰现在的融资情况怎么样？现在说整个行业都缺钱？

付强：大多数投资者都是早期一哄而上，就像马拉松比赛，你在起跑点的时候，有很多观众给你加油，又放礼花又呐喊。但其实在你跑步的过程中，一直能够看着你陪着你的，这才是铁粉。所以说，我们一直持续在融资，而不是一下子搞个大的。

最后概括起来，我们坚持智能化、聚焦，而且在这方面已经开始有了很好的积累。第二层次的技术积累也是比较扎实的，一些专利，比如轻量化、电动化这都是智能化有关的，还有人工智能的一些技术。行业基础比较扎实，能长跑，智能化以及智能化相关的技术储备相对比较聚焦，目标比较明确。另外，这个公司是按照全新的符合时代趋势的概念对应的商业模式和组织形式来运作的，所以会比传统企业效率更快。

车云：您说的第一点商业逻辑，是相比传统车厂爱驰所具有的优势，后面的两点智能化和电动化的方式以及对产业的理解，是相对于其他新造车公司的优势？可以这么理解吗？

付强：第一点针对传统车企，最后一个点针对新造车势力的，中间的第二点是两边都贴着。

现在不是所有新造车势力都是按照这样的新逻辑来做的，你会看到很多还是在传统的构架上造车，还是智能化程度很低的。

最开始搭的构架是不是这个东西是看得出来的，最开始的逻辑不是这个逻辑，可能干着干着发现不对，再去改，不对再打补丁，产品服务上看到的结果就不太一样。

一个完全跟传统差异，一个完全跟新势力差异，还有一个在行业的层面上，这点是最重要的，代表了未来的方向。我们讲的只有在趋势上才能活下来，这是一个最重要的基础，如果不在这条线上，那根本就是扯。

但是在这条线上能不能行，那是另外一回事，还有其它因素的影响，这是一个必然条件，但不是充分条件。

关于时间窗口期

车云：您怎么理解时间窗口期这个事？现在大家还是觉得有一定的时间窗口期。

付强：时间窗口期是有的，我也认为时间窗口期很重要，如果有足够长的时间，像这些老的企业，都会转型过来的。

所谓时间窗口，是指这个趋势出现的时候，可能原来的人不会那么快，甚至于还依赖于原来的工艺模式，没有进入到第二曲线。而新来的人可能从头开始，它的第一曲线就直接是第二曲线，那这个发展速度就不一样了。

所以，我相信是有时间窗口这件事的，我们还是在时间窗口的范围内，因为智能化这个事本身刚刚开始。而电动化这件事刚刚进入能够市场化运作的阶段。为了支撑智能化，新能源和轻量化是基础，现在在很多技术层面还都是刚刚开始，还有很多空间，没有竞争压迫到极致的程度，还是有好的期待。

车云：您预计这个时间窗口期有几年的时间？

付强：具体的窗口期不好判断，因为每个层次是不一样的。为了实现智能化，电动车肯定是最容易的，为了电动化，轻量化是必要的手段。如果你不轻，能耗就很大，能耗很大，电动本身的优势就发挥不出来。如果没有电动化，智能化也是可以实现的，但是实现的程度会打折，还要去控制一些燃油发动机，还要控制传统的转向、制动这些东西。从市场化角度，不太现实。

有人问，燃油车为什么不能智能化？能智能化，不过燃油车实现智能化所需要的成本是比较高的，路径是比较长的，复杂性也是比较大的。最终在智能化的过程中，就像是背着沙袋跑马拉松一样，能不能跑到终点？能，但你跑到的时候，人家已经关门了，本次比赛已经结束了，你根本没有成绩。

车云：您怎么看补贴退坡这件事？这是不是意味着窗口期要关闭了？

付强：关于国家新能源补贴退坡这个事情，这说明电动化经过这么多年的发展，已经开始进入到可以由市场自身来驱动往前发展的阶段。国家对整个行业的判断，应该是相对比较准确的。此时此刻，补贴退坡不是说国家财力的问题，更重要的是原来靠政策一个轮子驱动，而现在市场那个轮子已经基本可以了，要进入到两个轮子驱动的阶段。市场驱动一旦可行的话，政策驱动就会彻底退出。

但除了电动化之外，轻量化这件事还是有足够大的空间和想象力。关于智能化仅仅是刚开始，甚至于完全智能化的到来还有待时日。促进智能化最终成熟的一些基本要素现在还没有进入到完全成熟期，像5G，像自动驾驶技术，这种东西还没有完全进入成熟期。回到刚才的问题，窗口什么时候结束？仅就智能化这件事而言，可能到2030年之前都是机会。

新造车要解决信息不对称

车云：爱驰这两年多一直在往前走，您过去也有在奥迪、沃尔沃这些大的车厂从业高管的经验。您对造车这件事情肯定有自己比较独立的思考。造车最核心的要素是什么，一个新造车势力公司如果要脱颖而出长跑下来，您觉得最关键的几个核心因素排在前面的会是哪些因素？

付强：过去造车最大的问题是没有按照消费者的逻辑造车。虽然这个话听起来挺老的，以客户为中心，客户导向，这个问题好像大家以前都在谈。但是汽车行业一百多年发展到现在，没有根本性围绕消费者的需求造车。

过去我们造车的时候，这个产品的应用场景是什么，从来没有想过。可以这么讲，一百多年汽车行业发展的历史来看，从发明汽车开始就是工程师导向，到福特这个阶段实际上是商业导向。福特把车造得更便宜了。

举一个例子，在原来汽车产业链的布局过程当中，其实极其不利于服务消费者。消费者在使用过程当中的最简单的一个需求，就是车坏了怎么去维修。一次能修好，修的时间短，修的价格便宜，这就是他的需求。

我们连这种简单又必须的事都没做好。什么是必须的事？你去修车首先车哪儿坏了你不知道，出啥毛病了不知道，出完毛病之后这个毛病背后需要承担什么成本你不知道，更深层次，到底该修还是该换，配件多少钱、工时费多少钱一概不知道，应该怎么修也不知道。

背后的逻辑其实是，原来的产业链分工从厂家到商家就是这么构造的，玩的就是信息不对称，配件出去加价300%，零整比500%、600%的都有。维修工具要有专用工具、专用设备、专用诊断仪，这是不是必要的？所有看到的这些，最终的结果是从顶端到下端大家分配利益，最后消费者变成唐僧肉，是这么一个逻辑。

今天移动互联网时代或者说点对点的时代，我认为这种模式存活的时间不会太长了。汽车智能化以后，车哪儿有问题，甚至没出问题我都知道哪儿有毛病，然后告诉车主到哪儿去修。

有必要为修车这么一个动作，每个人再构造一套体系，有必要吗？没有这个必要。今天其它行业的最佳实践就是要分享共享，这就是这个时代要求的。互联网解决的问题就是信息不对称，就是要提高每一个块和每一个节点的效率。我问很多经销商店的老板，买一个铝维修设备使用率多高，10%已经很高了，有的一年用不上一回。这是不是浪费？浪费谁买单？消费者买单。只要你来修一次，全算你头上。这就是关于商业模式应该怎么做的问题。

从消费者的角度再拉回来看，这些东西没创造价值，给谁都没创造价值，但是最后消费者买单了。我们要根本性解决的问题是真正以消费者的角度来构造体系，不单是一个造车的问题，来构造整个行业的逻辑。这件事情是特别重要的，而不是说我造个车给你就完事了。

交付有那么难吗？

车云：您觉得目前已经有车在交付的这些厂商在这方面做得好吗？

付强：我认为有些做得很好，最起码从主观的角度来讲，我认为蔚来在主观的动机上是值得学习和钻研的，但是从客观上它有一些地方还可以再做得更好。我看到外界的很多诟病成本等等这些事情，这只是解决运营效率的问题，并不是说这个做法本身有什么问题。我认为蔚来整个方向和经营思路大的方向看，是没有问题的。

车云：这一年新造车公司在交付过程中也是出现各种不同程度的问题，这些问题您怎么看？对于爱驰将来怎么去规避这些问题或者您有没有一些这方面的思考？

付强：我觉得可能大家遇到的问题各不相同，没有什么太共性的问题。当然可能大家看到的好像都是交付不及时。仅就交付来讲，不是什么大问题。

有两方面因素，第一方面，大家期望值太高了，对这些初创企业的要求太高了。这个时代，任何新生事物都容易被放到放大镜下来观察，因为有这么多便捷的社交媒体，有这么多自媒体，信息的透明程度非常高。回到20年前，当第一波中国的自主品牌兴起的时候，大家也可以看一看它们的交付。最开始第一台车从生产线下来，到成批量交付是个什么过程。现在的造车新势力已经很牛了，只花了两三年就做到现在这个程度。所以，这个主要是看你以什么样的标准要求和期望值来看待这件事。

第二方面，整个行业包括这一类初创企业需要总结的是，不要太浮躁。汽车行业是有自然规律的，你从开始试生产到稳定的SOP（量产），你需要9个月就得是9个月，没有9个月是做不出来的，这种东西是打磨不到那种程度的。你在第3个月说我上市了，出来的东西肯定是个半成品，这个不赖别人，这个赖我们自己。大家需要共同反思，不要太浮躁。这种浮躁也是有道理有原因的，资本界愿意看到这样的声音。但是反过头来讲，早期资本界对这个行业不了解，反过来催生了大家浮躁。

接下来大家会更客观更冷静。如果按照这个客观规律来做的话，我从开始试生产到上市之前所有的这些产品的测试、制造环节的试生产磨合，按照步骤往前走。因为这个东西跟时代无关，这是一百年来积累的客观规律，我们讲的交付问题跟制造有关，制造这件事时代没有赋予它更多的新意。

智能制造是能改变一定的时间长度的，如果说智能化程度足够高，我们在仿真阶段解决绝大多数问题，在实际试生产阶段解决小部分问题，这个周期可以压缩。但是现在看，大家在这方面早期的初创企业都还没有做到这一点，所以你不可能来优化这一阶段的周期。所有的初创公司也需要反思，在这个过程中我们也在学习，按照自己的节奏在做。

剩下的问题各不相同，都不是共性问题。总而言之，回到第一个问题，一个新公司、一个新平台、一个新产品、一套新体系，大家对这个事的包容程度不一样，不可能所有人都包容。究竟怎么看待这个事？两方面都有，一个社会行业对这个事包容，还有一个自己在当中参与，怎么来对这件事沟通或者以什么样的节奏来做这件事，这二者都很重要。

车云：爱驰U5会在今年的第四季度正式交付，中间这段时间主要做哪些准备工作？

付强：就是刚才我讲的，工厂包括开发部门，一轮一轮使得产品更趋于完善。很多人问，你们的车都下线了，怎么还不开始卖呢？

这是两个概念。过去没有人太关注这个过程，只不过由于这一轮这么多初创公司所谓的新势力把交付这件事变成一个焦点。过去其实都是这么过来的，新产品在线上跑，到SOP达到量产标准，这一段是需要时间的。就跟生孩子就需要那么长时间一样，没有办法。你要早出来就是早产。

渠道布局的底层逻辑

车云：销售模式还有服务模式，现在也进入规划阶段，您刚才谈到跟您的商业模式构想有很大的关系，这方面能否简单谈谈爱驰未来在这块的想法。

付强：这也是爱驰一个比较重要的方面，我之前提过，我们的目标是给消费者提供不添麻烦的产品，提供不添麻烦的服务。最终体现还是客户端或者渠道端怎么做。

首先是底层逻辑，不再为社会创造无用的资产，这是在渠道构造上的一个准则。别人有的，我尽量共享，别人没有的或者社会不存在的，我们才会去构造它，但未来也将把它社会化。

另外，整个消费包括后面的服务过程要让消费者实时掌控，信息最大程度透明。

我前面讲过一个问题，不仅是资产，也包括资源，现有渠道或者合作伙伴力争给它赋能，而不是给它添麻烦。过去我们做太多给合作伙伴添麻烦的事，投上千万建个4S店，还挣不回来，这种事在爱驰汽车永远不会再做了。

我们要把存量的社会渠道资源利用到位。过去传统车企试图在这方面去主导消费者，我建个4S店让消费者都来我这。现在我们还是要坚决地去找消费者，无论在销售还是在服务上，能够替消费者办的事都替你办了，实在不行你再来。在商业模式上会我们在每一个环节都由专业的公司来完成。

过去的做法是所有环节都是中心化的，都在4S店发生。但是，你说试驾开一圈车又咋地？消费者是在商家的主导下完成的，消费者其实是无感的。消费者试驾的时候，就听你说这个车哪儿好，我认为这个是忽悠消费者。当有一天消费者发现别的更好的时候，他也没有机会后悔了，因为他已经买了。

我们现在把它放到一个真实的环境，以试驾为例。就是在正常道路试驾，比较长的时间，甚至你有机会看别人的车是怎样的，然后再做比较。如果要做到这一点，4S店是做不到的，它不是专业做这件事的。以后有可能就是服务公司，我把所有围绕消费者的服务打散，但是这些资源肯定不是我构造的，利用社会存量。具体的信息我们会陆续对外释放，基本层面的逻辑就是这个逻辑。

我们有几个底层原则，销售服务是分开的，整个服务客户的过程当中会更细更专业化，我们不再创造无效的资产和资源，我们会最大限度利用已经存在的社会资源，为现在的传统渠道赋能，高度的透明化和信息对称，减少过程当中不创造价值的东西。

车云：您刚才一直强调底层逻辑，这个还是蛮重要的，所有的东西都是建立在底层逻辑之上。

付强：这个底层逻辑不仅仅体现在构造渠道端，跟产品本身也有关。比如，产品本身必须要能够OTA，这样在整个车联网系统当中，如何服务客户的这些能力就可以具备。

现在很多人问我，你这个车为什么下铝上钢。逻辑上这条线就串通了，因为钢好维修，铝不好维修，而上车体是在事故发生之后最经常出现维修的地方，如果上面全是铝的，每出一次小磕小碰，给消费者带来的麻烦很大。如果全部都用钢就很方便，成本也更低，但是还有轻量化的要求。为了给消费者提供续航里程更长、能量密度更佳的产品。所以，在消费者利益最大化过程中，下铝上钢是一个最好的平衡。

一般的店都能修，即便涉及到一两个专业工具，我跟配件的配送体系一起配送过去，也不需要店里购买这么个专业工具。所有的路边维修店都能参与，当然是分等级的。如果要干铝车身的维修，无论如何干不了，可能就得到更上一层。目前社会上有那么多能修铝的维修设备都空着，我们就去那儿，但是到那儿就需要专业工具了，这又是一个门槛。这些都是我们在早期构造的时候已经充分考虑到的问题。中心思想一点，回到第一性，必须要客户方便，不给客户添麻烦，不给客户添麻烦的产品、不给客户添麻烦的服务。

车云：对于爱驰来讲，是不是可以理解为，爱驰要构建一个基于爱驰生态服务的合作伙伴体系？

付强：是的，这个是肯定需要的。专门做试车的，上门取车的，上门服务的，这是我们在整合整个商业模式当中比较弹性的部分，各个合作伙伴能够一起协同在一个平台上去调度，这是比较难的事情。这里面还包括快递公司，进来的生态还是会比较多的，配件不建库存就得用四通一达。

车云：这个相比特斯拉或者蔚来而言是更往前走一步？

付强：蔚来在这方面比特斯拉做得好，我们希望在蔚来的肩膀上更往前走。在如何服务客户方面坦率讲，特斯拉是产品驱动，服务一般。而且它作为一个外国公司按照我们过去的认识，它来到中国肯定要水土不服，产品驱动结束之后，剩下体现的就是水土不服了。我们经历太多了，从产品稀缺阶段桑塔纳、捷达，没有到有就是好的，到烂大街的时候，再比拼就是其它层面的东西。毕竟特斯拉是智能电动车这个品类的创造者，这个阶段还是在产品阶段。永远保持产品驱动不是一件容易的事，你肯定会进入到第二曲线阶段，怎么可能永远保持发展？苹果手机也会遇到问题，现在创新不足，所以越来越多的人开始用华为。

车云：所以，爱驰的驱动力未来最核心的是服务吗？

付强：爱驰公司的愿景，就是促进社会更美好。就我本人来讲，我初心就是刚才那句话，就是不给消费者，不给合作伙伴添麻烦。我们就按照这个方向去做，方方面面都要做好。哪一点做不好，都会给别人添麻烦。所以我们企业的核心价值观里有一个“优异品质”的要求。

爱驰的充电解决方案

车云：最近提到关于爱驰的服务体系，刚才说爱驰之道，包括能量续航包，这些想法还是有一些创新，具体的怎么来实施还是有一些挑战的吧？

付强：爱驰充电解决方案而不是能源解决方案，我们认为解决80%消费者的需要其实还是跟私桩服务关联性比较大。我本人也是新能源车的车主，公司有充电桩，家里有充电桩，基本就解决了80%的充电问题。

围绕怎么把私桩这件事做好，又有很多场景问题要解决。比如说，按照现在政府的支持力度，可能绝大多数消费者有专属车位，物业具备建桩条件，我认为这个事就是最简单的。这样的情况下，我们重点解决桩本身的智能化就OK了。

另一种情况，如果有车位，但是不具备接入桩的条件，怎么办？我们现在是这么想的，有我们的充电机器人，物业本身具备集体电桩的条件，容量各方面都够，但是就是引不过来怎么办？我们可以用充电机器人，进行能量搬运，无线搬运，还不是无线充电。这是一种情况。所以我们有了充电机器人，但我们需要跟物业合作。

还有一种情况，有的小区啥都没有，连电的容量都没有，整个小区都有问题，怎么办？同样有解决方法。我们的甲醇重整燃料电池就是解决这个问题的。用甲醇发电，不需要电网，在小区建一个甲醇发电储能设备，然后再用充电机器人去搬运。

另外，甲醇燃料电池也已经装在我们德国的跑车上，但这个技术更多的场景落地还是解决充电问题。这些技术我们已经储备完了，落地还是要围绕客户来构造。

在80%的场景之外，客户仍然有需求。比如忘记充电了，开着开着没电了，你要有一个应急解决方案。

这个应急解决方案我们准备用移动充电车，但仍然跟甲醇重整制氢和氢燃料电池相关的，跟现在市面上看到的用燃油发电这件事区别很大。回到我们的初心，我们不添麻烦的意思也包括不给社会添麻烦，最后排出来的东西比原来汽车排出来的还要污染环境，又有什么意义呢？

再回到能量续航包的问题，这是一种什么应用场景？绝大多数情况下，客户日常通勤市里交通，我认为按照最小规格的电池包足够用了，甚至不需要天天充都够用。但是不排除有开长途的情况，在这种情况下，可以加一个增程包，这个增程包会在上海车展正式对外宣布，我们实际的主电池包是500+KM，副包加上可以做到600KM以上的续航。600KM以上意味着什么？跑长途就靠谱了。但是绝大多数情况下没有必要，你为了偶尔长途出行这件事，每天背一个80度的电池包很重，电耗相当可怕。

本来想要节能这件事反倒变得不节能，我严重质疑那些大容量电池包，并不合理。我们通过加一个增程包，消费者没有必要为这个买单，他需要的时候我们给他送过来。这个增程包可以为消费者应急情况下的需求提供一个解决方案，这个概率大约3%或者5%。甚至于消费者根本不需要，没关系，我有这个解决方案，前提是你的车具备带增程包的条件。消费者可以选择。

我们按照消费者所有可能的应用场景来考虑，还不算公共充电桩为消费者提供的服务。我认为我们可以说是无盲区无死角。下一步，我们也可以跟一些公共桩服务商，围绕客户主要的活跃点，再构造他的充电生态，为每个人构建充电生态。

回头再看爱驰汽车的充电机制，爱驰汽车的增程包。这个东西市面上没有，我刚才说的这两个应用场景怎么解决？没有没关系，我来造。我造完服务于社会。还是前面讲的逻辑，这个东西我们不独有，谁都可以用。甚至，如果充电桩运营公司能够接受这个方案都可以拿去用，把这个方案社会化。但是如果别人不愿意做我也要做，我要服务我的客户，只不过我们是完全跟我们的客户走，我不是跟着社会需求去布局。

爱驰U5

车云：这套理念特别重要，更多的联动社会资源大家一起来共创智能电动车的生态，不仅是爱驰一家自己做。

付强：我认为这个生态自己做不了，别人有的资源我们一定要用好，别人没有的我们把它做好之后还要给别人用，这个也是我们底层商业逻辑之一。我们完全跟汽车新四化是吻合的，智能、电动、网联、共享。

车云：您刚才提到我们更多未来的服务要去重新利用社会资源，依您现在来看，哪个事情是您一定会做的，在服务这一端。

付强：一定会做的其实挺多的，现在社会条件不具备的，那我一定会去做。或者说在整个消费者形成决策购买我的产品和服务，以及后续服务过程当中所有涉及到的我都要做。