接过东风这一棒 | 东风50年专题①

作者 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

01

知天命

2019年9月，东风公司将迎来其50岁生日。

尽管根据史料记载，这个时间点并非这家企业真正的发端。真正的发端始于1967年4月1日，当天二汽（东风公司前身）在十堰炉子沟象征性举行开工典礼。但因受席卷而来的文革影响，大会甫开，二汽队伍就被解散，以饶斌为首的二汽“五人领导小组”被抓到一汽去批斗。

二汽随即被军代表接管。之后发生的故事几乎令人失语：轰轰烈烈的厂址造反演绎出一段“东西之争“，接着又有”南北之争“。直到1968年11月，周恩来总理下令“不准再争论，二汽就在湖北十堰”。二汽厂址这才一锤定音。

好不容易将眼球聚焦于二汽建设，但怎么建却是个大问题。二汽军代表中的有识之士意识到，必须要有懂管理懂技术的领导干部和技术人员。他们于是赶到长春，找到一汽军代表，以“饶斌是二汽的走资派，应由二汽的革命群众批斗“为由，借机“抢”回饶斌。在以饶斌为首的领导班子的带领下，是年9月，施工队伍重新进驻，二汽拉开大规模建设序幕——这个时间从此被定格为东风公司始点。

倘若以此为起点来做一次梳理，我们观察到，以饶斌为首的第一代领导班子，其历史使命是建设二汽；以黄正夏为首的第二代领导班子，其历史使命是背水一战发展二汽；以陈清泰为首的第三代领导班子，其历史使命是争取上轿车；以马跃为首的第四代领导班子，其历史使命是保持发展；以苗圩为首的第五代领导班子，其历史使命是开放合作；以徐平为首的第六代领导班子，其历史使命无疑是干自主。

现在，同样的使命命题摆到以竺延风为首的第七代领导班子面前：一个50岁的东风应该长成什么样子？他们将把一个什么样的东风带向下一个50年？

这个问题早有答案。“对一个人而言，五十知天命。对一个汽车企业而言，就是不忘初心，牢记使命。东风公司的使命非常清楚，就是做一流企业。 ”东风公司董事长竺延风答道。

”不忘初心，牢记使命“并非简单说说而已，而是被他践行到东风公司日常经营管理中。屡屡被他提及的”马灯精神“和东风双飞燕标识就是典型例子。

对于前者，他认为，东风公司50年前在大山里建设，留下了一个非常好的精神财富——马灯精神。”这个财富就像基因一样，已经根植于东风公司体系当中。在新的时代，需要传承，并且发扬光大，赋予新内涵，支撑未来的奋斗。“

对于后者，他将其喻为“两只燕子驱动车轮，飞驰在大地上。“鲜为人知的是，早在2017年6月19日，竺延风就专程到上海看望东风双飞燕标识设计者艾德昆，探讨双飞燕标识的内涵要义。

以此作为背书，2018年4月23日，东风公司在北京发布”品质、智慧、和悦“新品牌战略。”这一核心价值延续东风一以贯之的以客户需求为导向的营商理念，不断满足客户对高品质美好生活物需求，提供更便捷智慧出行，实现和悦舒畅的惬意人生“。

一切尘埃落定后，在通往一流企业的道路上，东风公司已规划或者即将规划几个并行不悖的战略目标。

一是正在执行的十三五规划，通过重塑商用车领先新优势；提升自主乘用车核心能力；抢占新能源车制高点；突破改革创新瓶颈，基本形成现代企业治理结构，为建设卓越企业奠定基础。

二是五年（2019年~2023年）建设卓越东风。此目标于2018年党代会上提出，一方面是对体制机制进行大规模改革，重点方向是现代企业制度、人事制度以及技术研发体系。另一方面是好的发展规划和思路，全面推进”汽车五化“（轻量化、电动化、智能化、网联化和共享化）布局。

到2023年，东风公司要实现“三个领先，一个率先”目标——经营质量行业领先；自主事业行业领先；新兴业务行业领先；东风员工高质量跨越小康、率先享有新时代美好生活。

在此基础上，东风公司将向”培育具有全球竞争力的世界一流企业“迈进。“这三者之间是衔接关系，并不矛盾，也不隔裂。世界一流企业是远期目标，是按照党的十九大精神提出来的。建设卓越东风是中期目标。”竺延风继续解释道。

据帮宁工作室了解，贯穿其中的还有两个规划：其一，东风3年中期事业计划。该计划相对具体，且会根据市场情况和经济格局进行动态微调，包括要干什么产品；要干多少万辆；要投多少资；由哪个部门负责等，每年都会进行滚动修订。

其二，东风公司十四五规划。将于2020年发布，时间跨越至2025年。东风公司内部称之为世界一流企业奠基布局，这期间需要进一步理顺产品和平台关系。

此举一方面源于”汽车五化“背景下用户需求使然，另一方面是为满足规模制造和集约式体系而技术升级使然。

这无疑又将是一场艰难的考验。老平台向新平台切换，需要时间和代价，甚至会搭界。搭界就牵扯到取舍，取舍就存在纠结。在商言商，舍不得旧的，就上不了新的。但要舍掉旧的——它可能还有技术价值，或者商业价值——舍还是不舍，考验的其实是企业经营者的智慧、视野和决断勇气。

就是这样一个东风，一个不断进步且在行业举足轻重的选手，一个从大山里走出来跨越江河湖海的东风，一个拥有多家合资合作事业单元和15万名员工的东风，在迈向世界一流企业的新征程中，可谓溯洄从之，道阻且长。

02.

自上而下的改革

2018年底，武汉总部基地，东风公司在此召开高级管理岗位2019年~2021年任期聘任工作布置会。

这是东风公司改革全面发力、多点突破、纵深迈进的一个缩影。帮宁工作室了解到，东风公司改革重点从两方面着手：一是，对历史遗留问题的深化改革，目前已到收官阶段。

二是，对国有企业体制机制改革。将国有企业的独有优势和现有体制机制更好地结合起来，建立现代企业治理结构，形成最高效的管理配置关系。

可以确定的是，东风公司整体改革按照“并联”方式推进。相当一致的舆论认为，从“串联”改革到“并联”改革，是东风公司在宏观经济复杂多化和汽车行业竞争加剧态势下做出的现实抉择。

此过程中，能否达到改革预期，能否建成卓越东风，关键少数高管将起到至关重要的作用。因此，打破体制机制桎梏，对高管实行岗位管理，加大激励与约束被提到改革日程。

其路径有二。一方面，授权体制管理改革。针对企业大，层级多和”一抓就死，一放就乱“的现实情况，建立DOA（Delegation Of Authority）授权决策体系，比如集团管什么；板块忙什么；大家的权限关系怎样；以及规划关系怎样等。

另一方面，进行干部人事制度改革，目标是建立职业经理人制度。根据东风公司实际情况，做到岗位能上能下，人员能进能出，收入能增能减的问题。

具体到执行层面，从2019年1月1日起，东风公司高管执行3年任期制，实行岗位管理和股权等方面的约束激励，做到岗变薪变、责权利对等。

公司高管按岗位划分为A、B两类，取消行政级别。企业则按照行业、业态、规模及复杂系数、战略目标等进行分类管理，确定等级标准岗位，做到企业岗位有等级，个人无等级，岗位有派驻，个人无派驻。

薪酬方面实行“分类分层，市场匹配，一企一策，一岗一薪”。由单位董事会或上级组织与经营团队沟通，确定市场化业绩目标和薪酬，实现业绩和薪酬联动。对于特殊战略业务或特殊困难时期单位则加大激励支持，采用“对赌”等方式，设置战略任务目标和挑战薪酬。此外，对营销和研发领域岗位适当倾斜。

值得注意的是，A类高管属于集团直管，B类高管由各单位自主管理。“这个A、B类不是说A高B低，只是管理主体不同。”竺延风解释道，把企业放到行业里做对比，比如东风日产在合资企业前25家里排第四位，你在行业里排第几？你要做到第几？具体怎么做？其他板块同理。

截至目前，其改革的阶段性结果已显现。在管理干部领域实施DOA后，直管高管岗位从2016年的1200多个减少至2018年的252个。此外，东风公司推动人事、财务领域实现事务性业务剥离，通过切分、合并和撤销等方式，使公司处级机构减少20%，编制减少15%。

我们看到，在建立现代企业治理结构方面，先行者华为花了近20年时间。东风公司会给自己多长时间？“历史遗留问题，从形式上今年就能解决，最多到明年。但要把改革真正完成，可能还需要5到10年时间。”竺延风答道。

他很清楚改革所面临的挑战与压力。“我们当然希望在一张白纸上重新画图，重新构思，但不现实。现实就是要在一张布满墨迹的画卷上重新调色，把它变成一张鲜美的画卷。”

竺延风认为，这个难度更大，也更考验人。”你可能需要努力，需要更艰苦的设计，需要付出更多劳动，甚至是牺牲。东风员工做出了很大努力，很多人都以大局为重，在大局和自我之间平衡、突破和提高。”

在通往卓越和一流的道路上，还要付出艰苦的努力。

03.

风往何处吹

对东风公司来说，形势并不乐观。

2018年，在我国汽车行业销量28年首次下滑的大背景下，东风公司以383万辆销量和行业排名第二收官。这个数字低于2017年，且未达预期目标。东风公司因此背负了外界一些指责，其中火力最为集中的是，自2016年以来，东风公司已两年未达销量目标。

压力之大可想而知。但数字的另一面是，至2018年底，东风公司所有板块库存压力调整完成。公司效益基本持平，归属母公司的利润率同比增长9.3%，单车收益率提高0.7%，资产负债率下降2.8%——显著优于央企平均下降水平。

与那些略施粉黛的数字相比，东风公司更加突出做强做优和高质量发展。对于2019年经营目标，东风公司持稳中求进之态：汽车销量必达400万辆，挑战410万辆，经营利润突破400亿元。

这就不难理解东风公司为何会采取一种较为稳健的方式来推进改革。东风公司当然有另一种选择，比如制订雄心勃勃的目标，发布激动人心的演讲，进行大刀阔斧的改革，引领行业舆论的热切追逐。

这样的故事在业界并非没有上演过。但在那之后呢？喧嚣终会归于平静，幻梦终究会结束，刹那绚丽烟火终究无法抵御时间的侵蚀。

在分析人士眼里，东风公司对改革路径的选择无疑是明智的。如前文所述，1969年起步的东风公司，其历史底蕴显然不如一汽那么深厚，其商业运作显然不如上汽那样娴熟，其体制机制显然不如长城汽车和吉利汽车等民营企业那样灵活。

再进一步，握在东风公司手里的底牌并不硬。它没有一汽集团旗下如红旗那样一款得天独厚让人爱恨交织的国车，也没有像上汽集团旗下上汽通用五菱那样独霸天下的微车。在商用车领域，它目前与行业对手此消彼长，处于焦灼拼抢状态。

东风公司要面对的，是一个前所未有的产业变革时代。这个时代充满了焦虑感和不确定性：全球经济可能不像昨天那样迅速奔跑；传统汽车制造业正在加快速度转型升级；新造车势力来势凶猛但前途未卜；“汽车五化”的挑战不以任何人的意志为转移；汽车营销已从万马齐喑的快时代切换到慢功夫时代……

这个时代企业比拼的是体系和实力，这个时代需要企业停下来深呼吸，做适当调整后再出发。对此，竺延风显然有着实事求是之心。“该蹲的蹲下去，不要虚胖。蹲下去做什么？把企业做实做好，为下一轮竞争做好准备，蹲下去是为了跳起来。”他说。

厘清这些因素之后，我们再来看看风会往何处吹？

东风日产的下一个挑战是具备150万辆~200万辆体系管理能力。与此相匹配，其产品更新速度要更快，更平衡，对此“股东共识都有，主要是努力做到”。

正在调整中的神龙公司需要巩固和完善体系能力。这方面，神龙公司一要加强认识，二要加强培训。“我们有思路、规划和办法，但最后还是要市场说话”。

对于东风公司旗下最年轻事业板块东风启辰，竺延风认为，它必须独立出来，理由有三：第一，用户层级还存在。第二，体系能力较强。第三，团队非常年轻，非常努力。“尽管面临很大挑战，但他们每一步都很踏实，很理性，很科学”。

对于东风自主乘用车板块，东风公司将重点突出风神和风行，这两个品牌将在双飞燕LOGO下做更大协同。此外，风度将专注于皮卡和SUV层级做精。风光是与小康合作的产品。风神仍打着双飞燕LOGO，但造型和标识已有所变化。“对它们四者的协同要把握节奏，水到渠成”。

对于东风商用车，竺延风认为，其承担的角色可能比一汽解放要更重，后期经过改革要打造领先新优势。“它会走到一流，无论是对产品，还是对团队，还是对管理，要再给他们一段时间锻炼和完善。”他说。

对于东风公司15万名员工，他希望带给他们法律框架下的自由、尊严、财富、专业性的工作和环境、与职业生涯相伴随的教育培训体系、健康和健康保障体系，以及家庭和睦和心悦——这八个要素构成了“一个率先”的核心。他希望东风员工都能开心工作，快乐工作。

这是竺延风执掌东风公司的第四年，从2015年5月6日那个令人难忘的日子算起，从他踏上武汉征程的那一刻算起，他就将自己融入东风，称自己为东风人。此去经年，尽管岁月在他身上打下了印痕，时间也让他改变很多，但唯一未能改变的，则是他对汽车业的那份热爱。

16年前，他因为一句“自主品牌要耐得住寂寞20年”而引起轩然大波。在那个狂热年代，他十分清楚一个企业最需要沉下心来做什么。时过境迁，今天的人们已自觉不自觉地接受了这种商业常识。迄今他初心未改，去年6月，他在接受央视财经频道“改革开放40年 致敬中国汽车人物”颁奖后说：“汽车行业就是一块吸铁石，我是一块铁屑，始终被吸引，无怨无悔。“

正是这份热爱，让他远离媒体与公众视线。他仍然保持工程师的思维——研读量子力学，追求科学，坚守职业素养，踏踏实实做事，并且说到做到。他坚持的做事原则是，先做人，再做事，最后再做官。他认为，作为一个央企领导人，要有胸怀，要为别人成功搭舞台，为别人成功而喝彩，同时还要坦诚。

竺延风执掌下的东风公司正在经历什么？他们将把一个什么样的东风带向下一个50年？为此，帮宁工作室特推出迎接东风公司50周年专题。这是我们推送的第一篇报道，后续还将陆续刊出。敬请关注。

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