竺延风谈东风 | 东风50年专题③
作者 | 葛帮宁
编辑 | Jane
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
1996年，为谋求上市，时任一汽集团进出口公司经理的竺延风陪同耿昭杰（时任一汽集团董事长）到深圳华为取经，任正非和孙亚芳出面接待。
双方甫一落座，孙亚芳就用简明扼要的几句话，向大家清晰阐述了华为产品及其发展思路，其精明干练的做事风格与背后的企业文化跃然而出，令人印象深刻。
此期间，竺延风一行人还接触过其他一些企业，但深切感觉到华为跟它们不一样。
“后来华为也碰到很多困难，但当时华为精神就已经显现，我很敬佩这个企业。”2019年3月，东风公司董事长、党委书记竺延风谈起“东风公司应该向华为学什么时”总结道，“就是顽强、执着和专注。当然东风具体情况不一样，学起来不那么容易，但它那种精神值得学习。”
七月流火。作为一个从十堰大山里走出来的大型央企，作为一个传统的国有企业，作为一个拥有14.7万人的典型汽车集团代表，50岁的东风汽车集团有限公司（东风公司）正走在改革道路上。
在这场自上而下的改革中，东风公司与一汽集团选择了截然不同的两种方式，向外界呈现出两个截然不同的故事版本——前者似蓦然回首中于无声处听惊雷，后者如挟雷霆之势掀起一场场硝烟大战。现在棋至中盘，其战况还有待时间验证，但两者均无退路。
帮宁工作室了解到，东风公司的改革基本着手于两方面：一是对历史遗留问题的彻底解决，目前已至收官阶段，二是对适应市场竞争的治理体系和治理能力的构建，换言之，就是建立现代公司治理结构框架。
东风公司对此有着清晰的时间表。“历史问题从形式上今年就能解决，最多明年，但要把历史性问题改革真正完成，可能还需要5年到10年时间。”竺延风说。
所谓历史改革，其目的在于让东风公司更市场化，，比如剥离社会职能，再比如在过去特殊阶段形成的“三供一业”、大集体企业等。
与改革相辅相成的是东风公司短期及中长期发展目标。其一，2019年~2023年建设卓越东风，2023年完成基础建设后，向一流企业推进。其二，3年中期事业计划，即到2023年实现“三个领先，一个率先”。其三，编制东风公司十四五规划，到2025年布局一流企业，进一步理顺产品和平台。
东风公司的长期目标是建设一流企业。对执掌者竺延风而言，就是要把一个什么样的东风带向下一个50年。
这个问题已有部分答案。“这个一流，我们不盲目，要实事求是。首先打下一个卓越的基础，形成一个完整的自主开发体系。”竺延风说，“华为的管理到今天，任正非说花了20多年时间，才把社会关系和企业内部关系理顺。我们必须用最快时间，把东风从传统体制向卓越一流迈进的关系理顺，加快速度把它做精细。”
时不我待。眼下，全球汽车行业正在遭遇百年变局。百年之后，谁将被淘汰出局，谁又将成为主角，我们还不得而知，但身处其中的汽车制造商们显然都难言轻松。而已见证过行业30多年风雨历程的竺延风，显然对变革，对战争，对输赢都有着更为深刻的理解。
他认为，东风公司改革的现实就是，要在一张布满墨迹的画卷上重新调色，把它变成一张鲜美的画卷，这个难度更大，也更考验人。“需要努力，需要更艰苦的设计，需要付出更多劳动，甚至是牺牲。”他说。
竺延风对东风公司50年，对东风公司改革及长期目标，以及对企业领导者素质有何深层次思考与人生感悟？
东风是一个从大山里走出来的国有企业，艰苦奋斗和马灯精神是这个企业很淳朴、很纯粹、很有价值的精神。这个精神不管怎么变化，甚至有些人没感觉到，但它确实存在。东风非常优秀，只有到了大山里，才能感受到它的文化，毕竟汽车的主战场，消费的主战场离那里的地理环境比较遥远。东风能走出来，确实不容易。
我对东风更多还是尊重和敬畏，这个初衷直到今天也没改变。一个企业成长到50年，一定是一代一代人克服了很多困难。我们最不该简单地用今天的标准、环境和条件评价过去，尤其是像我们这样长期从事产业，从事实业，从事工程的，更应该尊重历史发展过程。
东风涉及面广，因此管理的复杂性，需要平衡的关系，都比我曾经工作过的企业更多。比如，广州的观念和十堰的观念完全不一样，襄阳的观念和武汉的观念也不一样。这些观念并不是谁先进谁落后，谁好谁坏，这就是中国之大，地域之广所形成的多样性。这种多样性还要跟市场发展节奏相结合，但不可能把多样性简单地变成一致性，或者变成一种规避。
事物总是两面，多样性也有优点，比如它会加强比较和相互刺激，在不同板块和不同领域之间形成对比。（东风）集团就要平衡好这种多样性，促进东风更好地发展。
相对而言，在开放性、包容性、市场性，甚至灵活性方面，东风更有优势，也更有特点。
对我们来说，最重要的是，建立起适应技术发展趋势和市场变化的体制机制。这几年，在练内功方面，我们忙得最多的就是改革。改革就是把新的发展理念，新的市场要求植入到日常工作中，使各种管理、体制机制、决策方式更符合市场，并且集成优质资源满足市场变化。我们在不断改进，不断改革。
改革着手做两块：一是，对历史遗留问题的彻底解决，现已到收官阶段。二是，对适应市场竞争的治理体系和治理能力的构建。建立现代公司治理结构框架，形成最高效的管理配置关系。
这些既需要管理的具体流程，也需要改变人们观念，改变后还要不断优化。应该说，东风员工做出了很大努力。很多人都以大局为重，在大局和自我之间平衡、突破和提高。
比如（2019年）3月对东风公司机关总部开始的改革，我们并不是要淘汰谁，而是要让他知道差距在哪里，该怎么努力。要跟上社会发展，而不是被快节奏甩掉，这是东风正在做的事情。
跟其他行业其他企业相比，东风改革难度可能更大，但这本身也是一种压力和挑战，我们要在最复杂系统里把它改造出来。我过去讲过，东风就像一幅画，布满了墨迹，这幅画时间长了，可能不鲜艳。
我们当然希望在一张白纸上重新画图，重新构思，但这不现实。现实就是要在一张布满墨迹的画卷上重新调色，把它变成一张鲜美的画卷，这个难度更大，也更考验人。你需要努力，需要更艰苦的设计，需要付出更多劳动，甚至是牺牲，这很现实。
东风改革只能用阶段性任务来描述，东风永远在改革路上。至于历史问题什么时候解决，从形式上今年就能解决，最多到明年。但要把历史性问题改革真正完成，可能还需要5年到10年时间。
比如东风各板块效率更市场化，；比如剥离社会职能，剥离过去特殊阶段形成的“三供一业”、大集体企业等，这方面的改革已经完成。但毕竟还要发展，发展中还会遇到各种各样的矛盾和问题。这跟管理能力和空间有关系，不要理想化。格局我们很清楚，但要把这种格局变得更独立，更有创新性，还有个过程。
我们也在加快步伐。东风十三五规划到2020年结束，到时现代企业治理框架形成，包括新的信息化流程体系，各种产品工程管理、经营工程管理等。东风党代会提出，2019年到2023年建设卓越东风目标。按照建设世界一流企业的要求，2023年东风完成基础建设后，开始向一流企业推进。这三者之间是衔接关系，并不矛盾，也不隔裂。
东风还有3年中期事业计划，根据市场情况和经济格局进行动态微调。计划很具体，要干什么产品；要干多少万辆；要投多少资；由哪个部门负责等，每年都要修订。
从2020年开始，东风还会发布十四五规划，时间涵盖到2025年。我们叫一流企业布局，这期间要进一步把产品和平台理顺。
为什么？随着新能源化，东风新能源包括电动车，包括其他新能源技术，以及传统燃油技术进步，我们有必要对产品平台进行梳理和调整。一方面根据用户需求，另一方面要形成规模制造和集约式体系。这也是一个技术升级过程。
老平台向新平台转换，需要付出代价和时间，甚至会搭界，但必须走下去。完成搭界比较难，因为关系到取舍，会有取舍的纠结。你不把旧的舍掉，就上不了新的，但要舍掉旧的，它可能还有技术价值，甚至是商业价值，对企业经营者来说是个考验。
这其中还牵涉到传统生产习惯、人员结构变化、产品结构变化相匹配问题。搭界后有没有风险？切换会不会失败？会带来多大压力？这些都需要冒险，毕竟企业在市场中还有效益问题。我们希望和更多合作者共享平台技术，但可行性和现实性又受外部条件限制。
当市场饱和到一定程度后，客户需求多样性，而技术又具有趋同性，企业可能会在这种压力下选择联合。早在十几年前，汽车行业就有过一轮兼并重组，但这需要外部条件和内部条件。作为经营者，怎么判断这个条件？它会来的，它什么时候来？它来的时候，你准备好没有？它来的时候，你有什么机遇？这是留给我们的作业。
东风有没有终极目标？建设一流企业可以说是“终极”目标，也叫远一点的目标，是按照十九大精神提出来的。建设卓越东风是中期目标，这个目标很具体：到2023年实现“三个领先，一个率先”。
第一个领先，经营质量行业领先。我们没有过多强调数量，特别是对一些能耗高、效益低、市场属投机型且不稳定的尽量调整，因为没什么效益，技术含量低，我们称之为“鸡毛菜”。
去年东风销量低于前年，但效益持平。从一些指标看，归属母公司的利润率同比增长9.3%，单车收益率提高0.7个百分点，资产负债率下降2.8%，优于中央企业平均下降0.6%的水平，资产质量和经营质量较好。特别是到年底，所有板块库存压力调整基本完成。该蹲的蹲下去，不要虚胖。蹲下去做什么？把企业做实做好，为下一轮竞争做好准备，蹲下去是为了跳起来。
这么多领域，要有所为，有所不为。企业一定要聚焦主业，东风毕竟不是投资公司。即使是投资公司，也要对熟悉领域，对分析透彻领域进行投资，而不是泛泛而投。
第二个领先，自主事业行业领先。
第三个领先，创新业务行业领先。
一个率先，就是东风员工高质量跨越小康，率先享有新时代美好生活。
东风是一个以人为本的公司，提倡“和”文化，概括起来就是“开心工作，快乐生活”八个字。在每个人的生命时间里，工作会占据他相当部分精力，但工作是生活的一部分。我们希望员工有成就感，有归属感，有尊严感，既能品位工作，又能体验生活。这需要靠文化去慢慢实现。
怎么实现？第一，我们希望他在法律框架下，在道德规范体系内充分享受自由。第二，我们希望他有尊严。第三，我们希望他有享有尊严和自由的财富。第四，我们希望他有喜欢的工作环境，开心工作。第五，我们希望他有适应市场变化和竞争的能力，我们不仅是给他多少财富，还要给他教育培训组织和体系。第六，我们希望他身心健康。第七，我们希望他家庭和睦。第八，我们希望他心悦。
自由、尊严、财富、环境、教育、健康，和睦、心悦，这八个要素构成“一个率先”，这是我们的中期目标要求。
我们内部也做过讨论，如何纪念东风50年，这是一方面。另一方面，我们要把一个什么样的东风带向下一个50年？
对一个人而言，五十知天命。对一个汽车企业而言，我们还在探索。对行业的认识还在不断丰富，但使命非常清楚，就是做一流企业。这个一流，我们不盲目，要实事求是。首先打下一个卓越的基础，形成一个完整的自主开发体系。在这方面，我们任重道远。确实东风还相当弱项，但这种弱项有机会，有机遇，关键是我们要更快更好地抓住它。
从文化和精神上要传承好“马灯精神”和奋斗精神，从发展模式上要做到现代企业治理体系，国际一流企业的要素它都应该具备，并且赋能，再进行完善和发展。在一定历史阶段一定走两条路：国际合作和自主发展双轨道。关键是怎样更好地协调多方关系，以及自我发展集约式聚焦，这是对我们后续的考量。
东风具备这种条件。现在管理越来越清晰，比如改革DOA决策授权体系：集团管什么，板块忙什么，大家的权限关系怎样，规划关系怎样等。同时赋予干部制度改革，人事制度改革，我们叫能上能下，能进能出，能多能少，在这方面迈出实质性一大步，按照职业经理人体系推进。
从今年1月1日开始，执行三年任期制，取消干部级别，高管人员按岗位分为A、B两类。这个A、B类不是说A高B低，只是分不同领域。把企业放到行业里去比，比如东风日产在合资企业前25家里排第四位，其他板块同样如此，你在行业里排第几？你要做到第几？你怎么做？不是我们赋予你这个团队，而是你自己怎么奋斗。
这种职业经理人制度，就是“上和下”，“多和少”，“进和出”的问题。这是改革大环境和国资委给我们明确的方向，并且提供了很好的支持和定位。东风是国有企业，有其独有优势。独有优势要有，其他优势要拿过来。独有优势与生俱来。其他优势我们需要具备什么，这是我们改革应该做的。应该说东风的改革还比较粗浅，但是迈出去了，现在需要完善。
华为的管理到今天，任正非说花了20多年时间，才把社会关系和企业内部关系理顺。我们必须用最快时间，把东风从传统体制向卓越一流迈进的关系理顺，加快速度把它做精细。现在还很粗糙，还没深化，还没深耕细作。
谈到华为，其实早在1996年，我就见过任正非和孙亚芳，当时是耿（昭杰）厂长带队去学习。我记得很清楚，刚进去没讲几句，孙亚芳就把华为的产品以及发展思路讲了，后来华为也碰到很多困难，但那时候华为精神就已经显现。我很敬佩这个企业，因为他的专注，他的执着，还有他的顽强。
我记得耿厂长对我们同行的人说，哎呀，你看这个企业的领导人，他不管你怎么想，一股脑地把想法灌输到你头脑里去，他们这种精神让人钦佩。耿厂长还说，我们企业要都是这种风格和文化，那有多好。
那时候我就感觉华为跟其他企业不一样。我们正好要到深圳上市，同时还接触过其他企业。向华为学什么？就是顽强、执着和专注。他绝不浮躁，他也不功利，踏踏实实地往前走。当然东风具体情况不一样，学起来不那么容易，但他那种精神值得学习。
到建成卓越东风时，我觉得这个步伐应该可以完成了，其实也不过两三年的事情。我们外部条件具备，关键是敢不敢？就像刚才讲的，我们更希望东风员工有这种与市场发展与时俱进的能力，这是他们最大的财富。
这个过程中，如果干部适应，很快就能切进去。你问我对东风的感觉，我是带着敬畏，同时也带着敬佩，东风干部和员工素质都让我敬佩。我工作不敢有丝毫懈怠就在于此，我必须为——宏观是为汽车事业，为这个国有企业，再具体化，我必须尽职尽责，要对得起他们的期待。
在这个过程中，他们义无反顾地支持。改革这么顺利，我都没想到。由于时间和基础工作紧迫，我们做得还比较粗糙，但大家都在改变。不但在改变，而且出了很多主意。坦率讲有牺牲，有贡献，还有自我平衡。在改革中，有些人会失衡，要在失衡中寻找新平衡。东风更开放，更市场化，就在这里表现出来。
我们1月1日统一行动。第一层，200多人全部转型；第二层，1000多人开始转型。东风的生态非常好，除风清气正的政治生态外，还有一种干事创业的生态。
东风改革肯定需要人才，但有些人才绝不是因为管理模式变化而离开。东风集团1000多人的干部体系里，离开的高管的比率是很低的。这是一方面。
另一方面，我们希望他们有更好的发展，这对东风，对他们本人都有积极意义。东风是开放的，他们可以迈出去，在另一个环境里对东风做贡献。我相信这种贡献。
领导者的素质可以从以下几方面来看。从经营层面，从战略层面，要对行业不断学习和理解，把握行业发展趋势，对市场要敏锐，并且当断则断，能决策推动经营体制改革。
从文化方面，要跟员工一起迎接市场挑战，要站在员工角度所思所想，这尤其重要。讨论“三个领先，一个率先”时，到底怎么定义“一个率先”，我们花了很长时间来提炼员工所思所想所盼。大家都有新期盼，要把这些想法付诸于企业发展战略中。
我在跟员工们相处时，追求的是人格平等，就是前面讲到的有尊严。职务可能有高低，那是责任，跟人格没关系，人格必须平等。作为东风的领导人，应该做这样的努力。
也是在这个过程中，我逐渐感受到，领导人要有胸怀。在领导班子里，我虽然责任最大，但并不是能力最强。你不可能在各方面都完美，尺有所短，寸有所长。所以应该有胸怀，让别人的优势发挥出来，并且持开放乐观态度，让更多人超越，包括对自我的超越，对领导的超越。
所以我和团队提出来，要为别人成功搭舞台，为别人成功而喝彩，现在也努力按这样实践。这也是我自身的实践过程，我年轻时别人给我搭了舞台，老同志为我的成功喝过彩。做领导工作前，我一直做技术工作，很多技术项目比较成功，当时他们给予了较高的肯定，这个过程一直影响着我。现在角色换了，是我给别人搭舞台的时候。
另外要坦诚。我们提出“五个好”（好规划、好管理、好队伍、好能力、好生态）：先做人，再做事，最后再做官。造汽车也是。车品和人品相关联。
我职业生涯里不乏让我印象深刻的人。在一汽时，像李光荣、单文昌、吕福源、耿（昭杰）厂长等，当时有一大批工程师和领导人。还有跟我一起干活的铸造工，冲天炉的土炉工。我记得很清楚，搞工程安装时，要吊装一个设备，空间设备不能操作，必须靠人用各种绳调上去操作。这是个力气活，需要大量人力，非常难。
那时我很年轻，去找车间主任和炉长，请他们帮忙。他们开玩笑：小竺，你这是公活私活？其实他们都知道是公活，是为国家。人家什么条件不讲，一个晚上就把设备安装到位。那种风格非常朴实，这种朴实会让你得到很多朋友。所以我觉得做人做事，先做人再做事。
这可能跟我成长经历有关。很难说父亲和母亲谁对我影响更大，肯定都有。但作为一个工程师，我把自己定义为一个工程师，要有追求科学的初衷，要有职业素养，要踏踏实实做事，应该说到做到，应该有诚信，这是一种责任。
直到现在我都保持着一种习惯：每天晚上睡觉前想专业兴趣，因为汽车变化太快。只要我把管理事务、行政事务忙完，就会去想一想、看一看，这既有热爱，也有兴趣，还有责任。很忙的时候也挤一点时间，总觉得这还是属于自己在做的事情。我还特别想当工程师，但现在没有这样的机会，那我们就给工程师搭舞台。
这话其实我2000年就说过。很多人都会经历这个过程。怎么办？执着与坚持。这个执着坚持不是盲目，也不是口号。
那时候谁不着急自主？有句话是，站着说话不如坐下来干，干了才知道要从基础工作做起。以发动机为例，发动机的标准是什么；开发流程是什么；为什么是这个标准流程。经过一系列失败后，把标准和流程制定出来，再开发第二代发动机，这样不断往前。
积累需要时间。当然现在有很多工具，特别是仿真工具，可以把积累时间缩短，但还是需要基础。当时我们的基础是什么？中国乘用车真正发展是从1990年代末期开始，那时候哪敢想100万辆？汽车经历各种工况，每辆车百十万公里，上千万辆车累计起来，高原、低原、温度、湿度、环境，全球道路的各种环境积累下来，找到解决这些问题的流程、方法和标准。
我们不可能一天就把这些解决掉。所以我说，20年需要一代人的努力。我们进行合资，要的不是一条鱼，要的是捕鱼的方法，授人与鱼不如授人与渔。如果我们拿到了鱼网，就必须知道捕鱼的方法。当我们只有一条鱼时，不能说我们会捕鱼了。吃鱼没问题，它需要过程。
现在我们要把品牌做起来。中国汽车制造水平已经达到世界一流。东风工厂在全球合资品牌里，在全球工厂评价体系里，都是最好的装备，最好的管理。一个产品从开发到制造出来，到变成商品，这个过程我们已经大大缩短。中国有进步，所以中国自主品牌能够达到45%的市场占有率。
但品牌培育和认知还需要时间，其中有文化，有服务，有人文。丰田汽车为让雷克萨斯打进美国市场，大概用了20年时间。一说汽车品牌，可能还会想到ABB。奥迪刚进中国时，在全球也没那么有名，恰恰通过中国市场中成长起来。所以我们还需要时间。
至于大家理解得不一样，或者怎样去批判，我觉得很正常。我们有个内部文化，过去讲是一不怕苦，二不怕死，现在则是热血和辛劳，眼泪和汗水，这句话是丘吉尔（1940年）就职时的演讲。
热血就是有激情，干事情要有激情，这是我们对职业的认识。辛劳就是要苦干，踏踏实实。眼泪不就是委屈嘛，你吞下去，这很正常。东风干部也是按照这样来做的。
都说男儿有泪不轻弹，只是未到伤心时。眼泪，一种是眼睛流，一种是心里流。男儿有泪心里流。委屈都有，包括你们也有，人生当中谁都有。很正常。
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