销量越丰满，理想越骨感

如今看来，整体市场情况还在忆苦思变的过程中，只不过，三个人的位置的确发生了转变。

5月10日，理想汽车发布2023第一季度财报，季度营收与交付量均创下历史新高，并首次实现连续两季度盈利。财报发布后，李想汽车的股价涨13.9%，市值达到276亿美元，是小鹏的三倍，蔚来的两倍。

随着越来越理想的成绩而来的，还有越来越“骨感”的李想。近段时间以来，李想在网络上的姿态愈加肆意和性格分明，怼天怼地的形象也似乎更加深入人心。

与此同时，在这份财报里，我们也瞥见了理想的一个核心的关键词：卖车，疯狂卖车，以及不择手段地卖车。具体来看，今年一季度理想共交付新车52584辆，同比增长65.8%；实现营收187.9亿元，同比增长96.5%。

可以看到，为了卖车，理想过去一段时间内做出了非常多的调整。

相比于去年8月之前理想one“独步天下”的局面，理想L系列的陆续发布和交付不断地刺激新的市场和需求。特别是今年3月份以来，随着理想L7的开始交付，进一步扩大了理想产品价格和家庭用户的覆盖范围。

此外，理想还在L系列三款车型的基础上设置了Air、Pro和Max三级配置，很难不让人联想到大洋彼岸的另一头——苹果。

对此，李想并不回避，早在去年，他就曾在微博中阐述了自己对于L系列的看法。

在李想的设想中，L9、L8、L7和尚未襁褓中的L6，分别对标苹果的iPhone 15 Ultra、iPhone 15 Pro、iPhone 15 Plus和iPhone 15，同时也可以理解为180平方米大三居、120平方米三居、120平方米大两居和90平方米两居。本质上，并没有太大的差异化、个性化属性。

尽管这种模式常常被人诟病为“套娃”，是不少车企弃之如敝屣的产品逻辑。但不得不承认的是，对于当下的汽车市场来说，率先突围的，可能不是最好的那个，但一定是用户们最需要的，而家庭出行的细分定位加上对于“爆款思维”的精准把握让理想符合了这一逻辑。

而这么做的目的，就是为了把销量提起来。在本次的财报电话会议上，李想就曾表明，接下来，理想最主要的任务是提升市场占有率，今年二季度扩大到13%。

与此同时，利用高度复用、高度统一的产品平台，进一步摊薄研发成本、提高研发效率，并且在管理、供应链等等方面实现成本的压缩，将对于投入效率的把控做到极致。

数据显示，今年一季度，理想的研发费用为18.5亿元，销售和行政费用为16.5亿元，明显低于市场预期。相比于蔚来计划没季度30-35亿元的研发费用，和平均25亿元左右的销售和行政费用，理想的投入相当克制。

换句话说，理想要做的，就是用最少的钱，卖掉最多的车，换取更多的现金流。

为什么这么做？在企业发展的前期，速度是效率；但当企业到达一定规模时，质量是效率。当新汽车的发展越来越进入快车道和“谈生死”的阶段，李想和他的理想也感到了不安。

今年开始，理想对于纯电赛道的重视越来越显著的表现出来。

在前不久的上海车展中，理想汽车发布了其“双能战略”，宣布将在“智能”和“电能”全面发力。按照规划，到2025年，理想将形成“1款旗舰车型+5款增程电动车型+5款高压纯电车型”的产品布局，面向20万以上的市场，全面满足家庭用户的需求。

与此同时，在充电体系的布局上，理想也开始发力。据了解，理想首批25 个4C超充站将于今年 5 月底前开启试运营，年底将建成 300 座高速超级充电站；到 2025 年目标建成充电场站 3000 座以上，将覆盖全国 90% 的国家高速里程以及一二三线主要城市，以 "1000+2000" 的规模分别布局在高速与城市。

但是从增程向纯电靠拢的路上，需要的不仅仅是勇气和战略上的实施，更关键的，是大量的资金。因此只有将销量提上去，把钱挣回来，才可以源源不断地为新的路线“输血”。

当迈过量产交付、毛利率转正、甚至扭亏为盈的关口，一个较为明显的信号是：理想正在从“创业期”向“发展期”过渡，故事的发展到了要拼耐力、拼效率、拼底气的时刻，而理想则更需要以一种更加市场化、体系化的眼光去判断和发展。

如果说上述内容只是理想在市场中的外在表现，那么反映到理想内部，其组织结构已经在跟随着这种过渡进行调整和转变。

去年12月，理想汽车发布公告，表示其执行董事兼总裁沈亚楠将辞任总裁并退出董事会，沈亚楠所管理的供应团队（包含供应链、制造、质量）将交由马东辉管理，商业团队（包含销售、服务、充电网络）将交给CEO李想直接管理。目前这份公告已经生效。

理想汽车联合创始人、现任总工程师马东辉

同一时间，理想汽车还宣布了组织结构的变革，而这场变革的核心，是将理想原有的垂直职能管理模式向矩阵型组织管理模式升级。

根据规划，未来3年，理想将逐步落地DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS七个一级流程，形成理想矩阵组织的最小运营闭环。

在李想看来，理想已经走过了从0-1的阶段，进入到从1-10的阶段，而想要到达更广袤的市场，李想本人和理想都需要更加独当一面。如今看来，从去年12月开始全面铺开的这场组织结构变革，确实为理想带来了一定的利好。

与此同时，可以看到，无论是理想“套娃式”的产品开发，还是李想的“嘴炮”及其鲜明的人格特色所带来的超越产品营销的曝光度，都被囊括进了这样一个体系当中。在这样的体系之下，理想率先走了起来。

然而，依靠增程暂时拿下造车新势力“第一把交椅”的理想，能否再次在纯电赛道拿捏住市场用户，仍然是一个未知的未来。而李想能否再造一个“理想”，还尚待时间和市场的检验。