车说新语：汽车数字营销“亩产论英雄”

往期的《车说新语》节目，多次谈及汽车智能化的问题。经过一些探讨，长镜头发现，所谓的智能化，绝不只是车上的大屏，他是车企数字化转型的一部分。此前一期节目，曾经讨论过C2B造车给车企的数字化进程带来的挑战和机遇。这次则要说一说数字化转型中的另一热门领域—数字营销。特别是经过疫情的洗礼之后，这一概念越发重要，对车企来讲，既往的数字营销，是流于表面，还是深度探索，在非常时刻也显出了内在一面。在这一期《车说新语》节目中，长镜头将与嘉宾探讨，数字营销的阶段性成果和未来的方向。

 

本期，我们邀请到JEEP智能数字营销和智能车联总监——王博，一起来听听他在多年从业生涯中，对“数字营销”的解读。

苏雨农：对于汽车企业来讲，数字营销并不是一个新鲜的话题，这几年大家一直在做各种各样的实践，也在做出改变，但是从今年年初经过疫情之后我们发现，其实在数字营销方面我们还有很多提高的空间，我们的认识也还有很多不到位的问题。汽车企业的数字营销应该怎么做，应该能够解决什么样的问题，是非常重要的。

你好王博，咱们今天敞开聊一聊这方面的话题，首先我想先开宗明义谈个概念，因为数字营销确实是每家企业都在做，但每家企业的理解又不一样，数字营销到底能解决一个什么样的问题，它的范围涵盖在什么方面，请你先简单谈一谈你的看法。

王博：谢谢苏哥，谢谢大家。从2010年开始做这件事到今天10年了，数字营销对我来说，其实按我今天这个岗位，做数字化转型应该叫做降本增效。只不过我们按照数字营销的话，它可能更多的是把降本增效套用在媒体投放的效果，这个是我对数字营销这4个字的理解。但是按您刚才这个问题来回答的话，从范围的角度，其实它囊括的东西还是挺多的。

苏雨农：所以我们说数字营销，其实又数字，又营销。数字就是企业数字化转型的一部分，它包含了生产、品牌、运营等等各个环节，营销即是传统营销的互联网化。其实这次疫情应该也给了我们很多的启发，很多企业都开始搞直播，觉得直播是个创新，解决了很多问题，但是我们又发现光靠直播很难达到所谓销量增长、品牌提升的目的。所以您认为这次疫情给各个企业带来的考验上有哪些积极的因素，又让大家面临哪些瓶颈呢？

 

王博：我觉得直播这个话题，各位可能在很多的媒体平台都讨论得很激烈。我个人有以下几个观点跟大家分享：第一，直播绝对不是一个立竿见影的事，现在太多的事实已经摆在面前了，直播干得非常猛烈的，那一波过去了，但真的沉淀出了多少？真的销售线索、或者真的卖车了？其实效果是一般的，甚至是不怎么理想的。但是第二个观点，在疫情期间，或者说我们社交距离要保持的特殊情况下，直播确实是代替了比如说Branding（品牌战略）的宣传，代替了很多跟客户的沟通，甚至还把刚好在这个时间节点像抖音这种新的形式结合进来了，我觉得挺好。但是你不能拿刚才第一个观点的销售去衡量，所以它首先不是销售。还有它对于当时的Branding沟通是非常好的。第三对我个人来说是更重要的一件事，大家回想一下，疫情期间如果你跟你的领导同事去讲数字化、讲直播、讲科技的东西，我相信大部分的领导会说“OK，做一做吧”，但是疫情之后，直播可能变成了某些或者大部分领导脑袋里的互联网、数字化的代名词了，至少影响了一拨领导、决策者，我觉得这是我能够看到的。

 

苏雨农：你说的第3点我特别有感触，其实是倒逼车企在重视数字营销的价值，其实有很多领导参加了一场直播，他有一种众星捧月的感觉，底下也刷一刷，然后就感觉很好，这么多网友这么关心我的产品，关心我所带来的福利政策，他就会知道有这么一个概念。但是过犹不及，千万别觉得我一出马销量就解决了，第二只要我不停的做直播，我就可以不用做别的事情了，这些都不是。所以我们还是要正确地看待，直播肯定是要做，但是它的解决的问题是什么。

 

您一直在做数字营销领域，很多企业其实有专设一个数字营销的部门，难道我们现在还是要把数字营销和传统营销一定要区分开吗？

 

王博：我从2010年开始做汽车加互联网这个方向的工作，到今天2020年，其实我经历了几个阶段。第一个阶段，其实简单说就是数字营销关于组织架构这个问题，那个时候的数字营销，真的是在市场部里的传统营销中有一个小岗位。他只是负责我在大牌广告、地铁广告、机场广告、报纸杂志广告的第5、第6位有一个互联网广告。我当时在某企业负责这个岗位。到第二部分的时候，电商出来了，2014年，电商、支付宝、移动支付出来了。滴滴和快的打架，把所有中国一线、二线城市的移动支付给普及了，这个时候车企就开始抓住了一波在天猫上开旗舰店，有点像今天的直播带货。

 

所以再回到咱们刚才那个问题，直播也跟电商和过去在互联网上做广告一样，它只是一个新的技术，带来了一个渠道，这个渠道能否沉淀成组织架构其中的一个岗位，就要看你这个行业的各种属性是否和新渠道匹配，这是我的理解。

 

那么（汽车行业的）数字营销相对是匹配的，因为它只是换了个形式媒介的各种投放效果。很多营销技术，DSP等等已经沉淀出来了，那这就是个岗位。第二，发现电商也能是个传统渠道，特别是现在的售后精品，包括数据的留存，也都是个岗位。现在国家可能刚刚承认一个直播的岗位，但是企业现在还不一定。

 

综上所述，如果这些新的技术，产生出来的这些岗位都已经多种多样，比如每个人负责一种技术的一个渠道，是否能够单独成立一个部门。但这是个问号，是把它放在原来的市场部里？还是单独拉出来一个部门？我的答案就是，以我的思考经验，要看这家企业设立部门的初衷是什么，分一个深和一个浅。如果是浅，他看的就是短期目标，我所有的这些技术的岗位就是服务我的Marketing（市场），服务我的一些售后回店，销售线索结束了，就不必要成立新部门，就服务他们赋能嘛。但是如果有一些企业讲得比较深，他会看的是这些岗位做完这些动作，帮助传统业务的团队做完以后，他们留存的数据，这些数据还能干什么。

 

这个如果再往外放大，就影响到各个环节。举个例子,刚才说的七八个岗位,如果做了几波Campaign（活动）收回来的数，如果是想这浅的，不成立单独部门的，那就是下一次营销的用处。想的深的，这些数据可以去刺激研发，对产品的研发要做出影响，或者说可以继续帮助研发部门做调研。所以它真的就变成一个部门了，而且变成一个在其他一些行业已经有了的（形式）：在CEO（首席运营官）下面一个叫CDO（首席数字官）的职位，然后CDO下面，才是传统的市场、销售、售后、产品区域，但并不表明这些传统的业务部门要听CDO的，而是CDO相反是给这些人决策依据的，所以这是我对刚才您这个问题里外进行一个剖析。

 

苏雨农：我之前看过您写的文章里面其实都提到了，数据要真正要做好，还是要做好组织变革，这是很关键的，但组织变革取决于比如一把手的战略眼光、他的魄力。这里面涉及到既有的非常复杂的体系，包括利益关系，人员的情况等等就比较深了。

 

实际上，另外我觉得您讲的一点，其实就是真数字营销和假数字营销之分。假数字营销可能就是理解为数字化媒体的一些投放、活动；而真的数字营销，是让数字化渗透到你营销的每一个环节，甚至是营销之外的环节，所以应该说车企真正做数字营销的一个努力的方向。有的企业，它的数字营销部的概念实际上就是说，我把以效果为导向的、媒介合作的投放放在这个部门，其余的就算传统营销了。所以这里面就带来另外一个问题，实际上这个数字营销它的发端，可以理解为在差不多十年前，有些企业把由媒体带来的销售线索进行转化，所形成的销量，这部分工作单独成立了数字营销（部门），应该说是走在了行业的前面。到现在下来，就影响到所有的媒体都必须以效果、以Leads （线索）来结算来导向，这样的话一方面改变了车企的考核方式，另一方面也改变了媒体的定位。但是现在矛盾就来了，行业是下行的，车是卖的少的，线索是贵的，追求对线索的质量是高的，这几个存在矛盾怎么解决呢？

 

王博：这问题我可能没有什么好办法来解决，但是我讲一讲自己对这个东西的思考。还是老板作为一把手，可能还是要想一想，就是说我们要短期目标和长期目标之间的一个平衡，其实大部分人都是职业经理人，可能身上都背KPI（业绩考核），这都很正常。但还是一把手可能需要让KPI本身的压力（释放），给大家一部分空间，是能让我种种地在长东西的，而不是所有东西都是我得去一个地里直接拔，这还是有区别的。

 

所以像我自己现在目前阶段负责的数字化转型工作，我的这个角色就有点像我在帮助各个背KPI很重的这些业务部门，在帮他们种地。这也是刚才我讲CDO的作用。如果一个车企的老板，这个领导人（提出）就像刚才您这个问题。我觉得解决矛盾还是需要花一部分的精力和空间，给到下面这些业务的同事团队，要给一些种地的空间。你先要种草，你才能拔草。但这确实是一个现状，现在已经是开始要进入到存量时代了。

 

苏雨农：我也理解就是您说的这个事情确实是难处，大家面临着当前业绩的压力和未来的发展空间，所以对于媒体来讲可能就是涸泽而渔的一个状态，如果涸泽而渔最后的结果，就是这个线索一定是有问题的，那就形成了一个新的说不清道不明的关系。也就是说对于媒体和车企的这种服务关系来讲，就应该从这个阶段往另一个方面去升级改变。可能是说，比如情况相对好一点的企业有这个意识，有余暇去做这个事情；有的就只能是解决眼前的问题。

 

王博：所以这就是我有时候跟我的团队分享，在还没有到涸泽而渔的风险的时候，你就能提前去预判我能不能留一点空间，给自己种一片地出来，等大家都开始涸泽而渔的时候，我起码有一个空间能让我活着。当然我也要去涸泽而渔，也去抢，但是我有一块自留地，有一些企业是没有的。

 

苏雨农：这个也可能比如说私域流量、包括直播，其实也能起到这方面的作用。

 

王博：所以就回到刚才咱们说的深浅，做的深的，人家有（能力）可以支持别的地方，我哪怕在特殊时期效果差一点，我能活下来。

 

苏雨农：所以其实数字营销的考量，在最开始的阶段，当时在行业里相对比较先进的企业曾提到，比如一年10%的销量是来自于互联网的销售线索转化，而现在来看，刚才你也提到了，有一些空间，也就是说有一些我可能不用KPI的方法来考核，但是其余的（企业），我们怎么来论这些东西，它真的带来的是增量吗？

 

王博：首先我先说结论，这个事的判断，其实也有难度，为什么，像我刚刚说的，2010年你做一个判断，像您刚才说那数据很清晰的，因为他不上网的，或者说偶尔上网的都能够判断。今天，我相信这个大家已经非常能够达成共识了，全民都是网民了，你能说哪一个线索是跟互联网一点关系都没有？已经很难去判断了。但是反过来我们怎么去说，咱们数字营销现在还有效果，因为我自己对这过去的十年总结写了一些东西，里面有一个词是我现在其实很想跟行业里的人去分享，也是一个思考，叫亩产论英雄。就是说大家现在的矛盾点，还是基于总量，谁比谁的量大，但这个东西上面的成本你算吗？你的团队大小算吗？时间算吗？回到本质，就是说我们所有大的车企，有没有把自己真的当成创业公司来二次创业，你要二次创业的话，像现在这些媒体、各种小创业公司，我一定要算的是单兵产值，是亩产论英雄。所以回答这个问题，可能我唯一觉得站得住脚的，就是大家在这个方向上能不能有所突破，当然这需要行业共识。

 

苏雨农：这可能也是个效率问题，就是说实际上我们现在很多车企在垂媒上已经挖尽了，我搞搞跨界，但是跨界它可能是种草阶段，你一定要在那种草阶段，草还没长就把草拔了吗？拔不出来的。但是你种的草又不能量化，那也可能我跑步养个宠物、看看时尚，突然对某一款车确实感产生了兴趣，你投放了我看到了，但是我没在那个阶段下单，我不能在那时候就下单了，最后我可能还是回流到比如说垂媒。

 

王博：所以这就是刚才说的做深的企业，他如果做的深，他是关注数据的。您刚才说的从种草到最后转变到最后下单，如果只注重的是效果，他是不会看前面种草这个过程的，他怎么判断这个人是哪来的呢？但是如果是做深的企业，它是追踪这个人所有的过程，他当然至少有百分之多少的依据能判断。那么做深的企业就有机会在亩产论英雄的逻辑里，来证明对老板也好，对我个人对我自己负责也好，我做的事情有价值。但是还是那句话，老板你得给点时间。

 

苏雨农：这是我们共同需要的，包括你是具体做这个业务的，我可能也做一些乙方，其实我们都需要空间和时间。刚才其实你也提到了你出了本书，能剧透一下吗？

 

王博：名字就是《汽车行业的数字化转型》，然后是基于现在非常炒得非常火的概念，就是中台，其实我2017年底到现在这家公司JEEP，我们就已经开始这个事了，那时候叫企业级DMP（数据管理平台），我们为了区别于媒介DMP。其实今天我们探讨的数字营销，对应到技术上，就是媒介DMP数据管理平台：精准投放、媒体效果。但是我为什么说的是企业级DMP，就是刚刚我说的做深的那家企业，他不是只关注效果，他还关注效果之后这些数据能够再次为企业的哪些部门做什么样的事情。

 

 

苏雨农：所以其实你刚才说的这点，（这本书）解决了这些数据还能做什么用的问题，这个就是最值钱的东西，所以这个书就很值得期待。因为我确实也看过一些跟这些创新概念有关的一些著作，感觉还是缺乏实践是拼凑的，所以你的书是基于实践基础的。那么刚才你也提到了中台也是新概念，新零售、新基建其实都是新概念，您觉得数字营销跟新概念的关系是什么。

 

王博：有点像我刚才说的10年的发展过程，它其实就是新的技术出现了，这个技术有可能是一个非常窄的领域，比如说媒介广告，也有可能像您刚刚说的新基建，它是整个领域的一个变化，领域变化了，其中的数字营销也会变化。我觉得他们是这种关系，我那天跟斑马的一个首席架构师在聊天，他说将来的车联网或者手机，可能再过5年10年，我们每个人身上已经没有手机了，而是各种基建。盖房子的时候，每一个房间里是有某种材料，是屏幕材料，你进到这个房间的时候，你的脸只要对着屏幕的材质，上面就告诉你你的微信上现在谁在跟你话，你是说还是不说，一旦有第2个人进入这个房间，那个东西就关掉了，别人看不见，就跟你手机是一模一样的，但是你就不用带手机。

 

再回到刚才咱们说的，所以当这种新的基建、5G、新零售，大的环境变化了，刚才说的数字营销一定会变，那时候的数字营销我现在想象不到什么样。

 

苏雨农：所以我就得把后面一个问题提到前面来问了，刚才你也说到5G时代的变化，你现在既负责数字营销又负责智能车联，理论上在其他车企这可能这两是两个岗位，可能领导不是说光觉得你能者多劳，还是觉得这是有关联的才让你负责，那么两者之间的关联是什么。

王博：能者多劳是另一方面，但是关联的点在于说我有一张图，大家可以看一下这张图很关键的一个点，就是刚刚我提到的中台，大家看中间是中台，然后左边是营销、右边是生产，然后它相当于中间的部分是大脑，它的下面是一个叫IT基础架构，你可以理解成是我们的记忆内存条，将来IT就底层的系统，它把好的记忆留住，把糟的记忆忘掉，而且把好的记忆能够放在最优先的位置，让你能够随时调取，整体组成了一个大脑：分析+记忆。然后大家看圈的核心周围5个，有客户运营、系统组织内部的架构、数据驱动业务、车联网，然后生产制造、智能生产制造这五个方向。然后回答您刚才这个问题，那么老板给我两个事，一个是所谓的转型，就是中台，核心部分的转型。然后另外一个车联，用这张图来回答，实际上车联也跟其他4个一样，是给大脑输入数据反馈的，它其实是个数据源，只不过这5个数据源，各自的功能不同。我先简单这么说，展开会比较复杂。

 

苏雨农：实际上刚才咱们讲的，比较偏向于就是说销售线索转化的阶段，从用户有决策到购车的过程，刚才你也提到了存量时代，用户购车以后的转化，数字营销它能够带来什么？

 

王博：这个问题特别好。有两个点，第一，是传统车企卖完车之后就是靠保养、维修、续保、精品、各种道路救援，它还有一笔生意可以做的。之前我也为售后，当时通过电子商务做了很多的数字营销，只不过我那个时候的数字营销，我的卖点、我的商务政策和我的比如说优惠跟卖整车新车内容不同，逻辑、创意等还有一些不同渠道的点。第二，是新时代，比如说现在的新能源汽车，将来作为传统汽车企业可能也会走到这一步，我相信很快的。今天其实你看蔚来汽车、特斯拉已经开始了，就是他把车卖给车主的那一天，服务才刚开始。但我们原来做售后的时候有一句话叫，我们传统车企把车卖给车主就结束了。所以基于这个才开始数字营销又能干嘛，除了刚才那些传统挣钱的方式，还是那句话，数据要一直绑着客户，你今天去哪吃饭了、你的消费习惯，当然不是1对1的隐私，我们要注意数据安全、隐私安全。就群体性的，比如说这500个人他们是一类的，1000个人他们是一类的，这种信息我们知道以后，那么我的数字营销，首先就很准，其次我能预判，然后我能够给到客户的商务政策不要一刀切，这个核心是什么，我能将降低成本，本来这个人我给他100，他就已经非常顺着我走了，但是那个是需要500的。所以这种技术加数据，这就是我觉得数字营销在未来，也是我现在这个工作接下来两年三年，我希望达到的一个效果和目标。

 

苏雨农：是，因为现在很多车企都觉得，比如说新用户比较难的话，我做增换购，但实际上增换购也是来自于老用户，现在老用户还不好找，这又陷入一个新的矛盾，我还得去打广告，这网眼太大捞不上来。

 

王博：这点多说一句。有一家传统的车企的一个经销商，一个高端品牌，它有一个售后的老大，他是真的把售后服务品牌的售后服务当成一个互联网产品来运营。互联网产品运营的一个最简单的方法，也是现在已经烂大街的方法——免费，给你免费吸引回来，我再给你提供一些额外的服务你再付费，简单逻辑就是它靠频次高了以及该付费的部分来挣钱；然后规模大，可能本来来10单他是赔的，那100单他就赚了。可能除了几个顶级高端的车型，他把普通车型所有频次比较高的、车主比较在意的回店保养全部免费，免费以后你（可以）充卡，就跟互联网一样或者理发店一样，你充个1万，这1万干嘛呢，比如说今天你保养了一次，洗了个车，全车做了一个消毒、美容、喷打蜡，然后再加上你的保险快到期了，咱能先预付个3000吗，这零零散散全给算下来以后，本来大哥你要交1.5万的，现在你充个卡1万，最终你实际交了8000，相当于便宜了7000块钱什么的，把你“绑”进来，然后他再给你说，大哥你住在这附近是吧，以后过来洗车、美容、打气这些小的美容方面的全免费，这就是互联网，他把你不断的绑定回来。因为我们汽车行业一个很大的问题，不管你的任何一次决策，其实频次是很低的，但这位店总他用很多高频的（服务），把你先吸引回来。

 

苏雨农：在经销商层面，一个是按照传统用户买了车，主机厂不管了，全是经销商管。另外一个就是经销商确实是意识上、经营能力上、对互联网的理解都要差一些。所以主机厂数字营销做得很好，如果到经销商这是个阻碍，这个事就又等于只是一个数而已，所以这方面您觉得应该怎么办？

 

王博：之前我跟另外一个朋友聊过这个事，就是断层。我在我那本书和一些分享的场合里（提到），我的一个概念叫传统车企因为是三大块决定一个业务闭环：制造厂、经销商、客户。我如何在数据营销层面，把车企和经销商还要放在一起，我给一个建议或者供大家思考，叫做一定还是要把经销商对这个品牌的理解加强。听上去有点虚、有点远，但是真的如果你没有这个（思维），今天是销售、明天是销售，（最终）又变成价格战。你品牌讲了，我要一二三，经销商不跟着做，为什么，因为你的一二三跟他实际的利益没有挂钩。但是这个也需要一些时间。

 

苏雨农：所以其实经销商，它不只是店面形象上对汽车品牌的延伸，现在可能更重要的是营销体系上是它的延伸了，因为如果我们解决了用户买车以后的问题，也就说这个阶段，主机厂、经销商跟用户其实是形成一种新的关系，这里面经销商他所产生的作用其实也大了，他做不好，主机厂也做不好，主机厂解决不好前端，经销商他的来源也成问题。

 

所以其实您在这个领域，先后也在好几家主机厂做了这么久，现在在吉普，您自己的实践的成果有哪些觉得体现了您的思考？

 

王博：我觉得有三块，跟大家分享一下。我们2017年底开始做了刚才说的企业级的DMP，最后到2019年它叫中台了，可能是我带着一个小团队整个公司做的一件成果、一个实践。具体的价值就在于，我们现在服务的是产品部、市场部和销售部这三个部门，他们分别会提各种各样的业务上的需求，比如说产品部，经常提的需求是我的产品竞争力是什么样的，新车上市之前客户会有什么期待，新车上市以后我的产品有哪些地方是客户满意、不满意？是因为购买还是不购买？这是产品比较关注的。我们就会用各种各样刚才说的做深的数据，一些分析、各种技术来回答这些问题。市场可能就是要了解人群，什么样的人买我的车，什么样的人有什么样的口碑，对我们的车也是一样，我们会做人群画像这些常规的，但它是取决于你的质量？还是取决于你挖的深度以及颗粒度？区域能不能更精准一些？销售更关注的是我哪个大区和哪个小区，它之间某个车型和竞争对手的车型，在商务政策上、在这种销售的节奏上有什么样的区别？或者是他们提很多问题，我们再用我们的数据，刚才说的底层的分析回答他们。所以这是刚才我说的第一块，我们现在麻雀虽小五脏俱全，也是在一个初期阶段。

 

第二是刚才说的车联网，车联网相当于我们通过前期的这种产品规划各类的跟各个部门团队的合作，我们把2019年过年前，刚好就疫情前我们把大指挥官的车联网的功能，然后随着新车上市，、现在车联这个团队就开始从大指挥官上线车联网功能的车主身上，就能收集到一些数据。回到刚才我说的，能够给大脑去做一些数据的来源。

 

第三，我觉得是我个人带的这支团队星星之火可以燎原，要在企业里，特别这种传统企业还是要影响一些年轻人，影响一些传统业务的同事，让他们真的感受到这个东西还是有用的。而且不但有用，可能今天看的不起眼的东西，在未来三年五年其实也不远，是真的会变成主流的。我觉得我还是做了一些这方面的价值观或者是影响吧，这方面我自己是认可自己的。

 

苏雨农：所以说这个东西，看似好像我们做了个系统、做了个产品。实际上，你要跟每一个部门都要完全清楚、完全打通，否则你有一个节点不是实时的，都解决不了。而且这个东西要让大家意识到，你是帮助他们的，而不是抢行的，也非常关键。然后，就是你这个团队实际上带来的，除了专业度以外是一种锐气，不是说我车厂天天加班到深夜，一周996我就是一个很拼命的公司，我还得需要有这种氛围，而不是说为了耗时间。

 

王博：我是要带着解决问题的成就感来做这个事情，真的把自己变成一个二次创业的状态。我觉得特别传统车企的大部分的文化，加上疫情、加上我们现在整个市场开始进入到阶段性存量，真的要想一想，是否要变得更加有创业精神。因为我们的底子是很好的，至少在这么大的打击下，我们大多数企业是没有真正的生死存亡问题的，至少还没到褃节儿上。

 

苏雨农：所以就说创业精神，比如说最近好多造车新势力都出现了这样的问题，他并不是说我光花钱多我就没有创业精神，实际上是思考问题的方法，没有按照创业公司的思考，而我们去羡慕有的造成新势力企业它能够有些突破，因为它零基础，就可以在商场去建筑他想要的东西。但是如果传统主机厂，虽然有品牌、资源、资金这些老底子，但他也需要靠这种精神去刺激，只有刺激动了这个事情，才能说是真正的一个转型的过程。

 

所以今天我们聊的这些，可能解决不了太深的问题，很多东西也都是浅尝辄止的一个对话，但是实际上我觉得我们理清了几个常见的认识误区，其实我们也希望传统的车企不要满足于现实的规模、现实的成就，而是秉承着一种创业的精神去做这种转型，也不是一些新概念的导入，而是说扎扎实实一点点（实现），技术上可能不是问题，意识上才是真正的问题。

 

咱们今天就聊到这，谢谢王博，谢谢大家~

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