【高端对话】新势力不“新”一定“亡”

最近一个阶段，新势力造车的势头似乎不那么旺了。与之前高举高打、轰轰烈烈、发布会满天飞相比，现在安静了很多。有人说，这是一些人画饼太多，产品、交付总不落地的结果；也有人说，这是投资者开始冷静下来的直接反映。新一轮发展的最大特点可能就是“冷”。但是，人们也发现，还有一些新势力车企，前一阶段保持低调，没怎么发声，现在反而高调登场了。电咖就是其中最典型的代表。

为什么大势趋冷的时候，电咖反而热起来了？电咖身上反映出了什么样的特征？这些特征会不会也是这一轮发展中，新势力车企应该具备的共性特征？前不久，寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋与电咖汽车董事长兼CEO张海亮进行了一场深度交流。我们发现，创新、融合等上一轮没有解决的问题，必须在新一轮发展中给予解决。

吴迎秋：最近，造车新势力出现了这样一个现象：相对前一个阶段的热热闹闹、轰轰烈烈，现在似乎不那么热了，沉寂了下来，由过去的“热”逐渐趋“冷”了。这背后是人们对新势力的预期发生了变化。我把这个现象称之为新势力造车的第一波浪潮退去了。那第二波浪潮是什么样呢？它跟第一波浪潮有什么不同呢？这是我最近常在思考的问题。

非常有意思的是，这个时候您的电咖“冒”出来了。上一轮热闹的时候，电咖说得不多，大家也没怎么关注。反倒是现在趋冷的时候，电咖却热起来了。你一定会引来关注！你们发布了高端品牌ENOVATE；你们完成了Pre-A轮总计25亿元的融资。这让大家感觉到，电咖会否成为新势力车企下一个代表性企业。我想问的是：您认为这一轮趋冷原因是什么？

张海亮：电咖前一段时间，被人称为“低调前行”。其实，从公司发展来说，前期我们踏踏实实地把基础工作做好，就是为了迎接更好一轮的发展。

前段时间社会资本大量涌入新能源造车领域，也是顺应大的潮流。我国新能源产业在全世界相对领先，发展速度也比较快，国家从政策导向上也非常支持。这股热潮有它形成的主客观条件。

对于由社会资本推动产生的这批造车新势力企业，他们如何切入这个市场？如何真正把新能源汽车产品生产出来，满足客户和市场消费需求？这个课题才刚开了个头。很多造车新势力势必要规划企业发展路径、未来愿景、企业亮点等。这里有讲得过头的，有讲得比较客观的，也有像我们这样讲得不多的。我们觉得，要讲的就是我们要做的。我们把“做”放在前面，没有把“讲”放在很重要的位置。

今天的资本市场是被教育出来的。以前，很多人讲“故事”，资本市场相信。经过几轮以后，有些可能得到了验证；有些则在经历了实践的教育之后，出现了一些问题。现在，资本市场越来越趋于理性、趋于严谨。在这个大环境下，我们实实在在做汽车，更多地考虑量产、交付、质量、对客户带来的价值。我们不把宣传、概念放在前面，而是把实实在在的新能源车呈现在客户面前。

电咖第一款量产车EV10是款小型车，已经交付给客户，实现了批量2000辆的生产、销售、交付。到目前为止，我们可以说是造车新势力企业交付量的领先者。为满足客户多样化和细分市场的需求，我们现在推出高端品牌ENOVATE。这个高端品牌更能够代表电咖的整体水平，也更能代表我们这个企业为客户带来什么样的客户体验的维度和高度。我们发布这样一个高端品牌，也是经过深思熟虑的。

经过近一年多的准备，我们已经做好了高端品牌及产品的基本筹备和规划工作。我们将会分几步来实现。

首先，我们发布高端品牌ENOVATE。我们给客户讲清楚这个品牌的定位，能为客户带来什么，以及品牌的理念。

然后，会把承载这个高端品牌的中高端SUV车型带给客户。我们会把产品讲透，这个产品为什么能承载中高端的定位，同时也会讲整个产品生命周期的服务，整个生态的打造，整个客户服务体验是怎么实现的。通过这样，一步一步把高端品牌形象树立起来。

接下来，我们还会呈现给大家2-3款新车，来承载这个高端品牌，逐步完善整体产品布局。

我感觉在今天这样的大环境下，只要能够把造车当作一件实实在在的事，认认真真地去做，是能够获得社会资本和消费者真正的认同、认可的。这次Pre-A轮融资顺利完成之后，我们已经启动了A轮融资，总体上很被社会资本所看好。

吴迎秋：对于当前这个阶段，您也看到出现不少变化。

一是资本不那么活跃了；再一个，舆论的热度好像也冷下来了，不像之前，今天一个新鲜说法，明天又一个新鲜说法，好像突然没有了，该说的说了，该做的做了，最后没有什么新的可说的；第三是传统汽车开始尝试一些新的创新、变革。

同时，您也清楚地表达了，当初描述过的新势力市场前景依然还在，这个前景的真实性还是有的，未来还有很大空间。只不过人们需要一个体验更好，符合当下消费习惯的一个“新物种汽车”。这对我们总结新势力第一波浪潮为何趋冷很有启发。

张海亮：造车新势力企业，每一家都有自己的强项，有的企业是底盘、架构做得很扎实，有的在造型上做得好。新势力企业如果用传统理念来造车的话，在市场上肯定没有立足之地。既然是新势力，肯定有新的地方，有差异化的地方。新势力造车肯定要在某些方面和别人不同，这非常重要。

吴迎秋：这轮趋冷也可能是因为过去造车新势力所讲的新和差异化不深入、不突出有直接关系。今天看，有些所谓的创新、差异化的东西，传统汽车也会了。最终，大家殊途同归，最后都走到一个点上。这样的话，新势力存在的可能性就没了。

张海亮：所以新企业一定要不断创新。其本身的基因就决定了能更容易接受新事物，也更容易进行创新。

吴迎秋：如果有一天不创新，就意味着它的灭亡。

张海亮：对！毕竟新企业平时的积累、品牌的口碑、基础的销量还不能快速达到一定规模。所以，不创新就没有办法超越对手。

吴迎秋：现在也有人在分析，第一轮热潮，资本、舆论更多被新的故事吸引了。现在的趋冷，其实是大家冷静下来以后理性思考的结果。有人说，接下来可能就是看对人的判断，看这个人对新事物的理解、把控能力和水平如何。

张海亮：对我们而言，一个新的高端品牌，一个新的产品即将推出市场，呈现在客户面前，不光有品牌、产品，这里面还搭载了很多新的科技。我们所有工作是直接冲着量产方向去的。

我们看到很多造车新势力企业，呈现给客户的是一种非常新奇的一个场景、应用。但这就像科幻片一样，很多目前不可能实现，或者将来一段时间也不可能实现。我们更关注的是既要是新科技，又要在量产车上很快能够投入使用。

从投资人角度来看，很多被展现出来的场景、应用，一开始会觉得很新奇，觉得这是一个“创新”，可是这些“创新”不一定真正能够被实现。现在，看得多了，他们会更客观地判断什么叫创新，什么仅仅只是一个想法。

吴迎秋：你们这轮融资中，接触过很多投资人。您觉得跟投资人接触的时候，他们关注的侧重点是不是发生了变化？

张海亮：对。现在他们对新势力接触多了，更关心企业有什么特点，竞争优势在哪，跟别人的差异在哪。所有的这些特点都要能够实现。最终要把这些变化、创新呈现给客户。这要有功底很扎实的团队，同时还要具备开放思维。

电咖跟别人不一样的地方，就是落地能力非常强，能更快地把设想的东西导入到量产车型上。我们能够按照最高的质量标准、最合理的设计和最优性价比制造产品、提供服务，并呈现给客户。在产品创新方面，包括在造型、车身结构、三电系统、车联网系统等方面，都做得不错。

吴迎秋：我认同你们落地能力强的特点。相信看好电咖的人，一定会有同样的观点。但我想说说你们的创新能力。创新能力需要有一个标准。现在，所有造车新势力站在投资人面前，都讲创新，而且我们也见证过第一轮展现出的“创新”五花八门，各种各样。在这一点上，大家会不会同质化非常厉害？

张海亮：创新不是噱头。我们更觉得创新需要真正能够为客户带来价值，更方便客户使用，有更好的体验。在电咖的高端品牌产品上，我们会带来一些感性方面的创新。产品会在第四季度发布，我们希望，这个产品能实实在在地体现出一些进步，而不仅仅是只有一些想法而已。

吴迎秋：这是一个非常重要的话题。电咖的落地能力毋庸置疑，这一定是你们的核心竞争力。从团队素质、从团队过往独立操作的项目都可以看出来。

现在人们对“创新”考虑的面会更广一些，看法也不一样。

首先，传统汽车也在创新。我们看到传统汽车这一年发生了很大变化，他们造出来的车，所应用的互联网系统进入到2.0时代，给人耳目一新的感觉。有人认为这也算是一种创新。

第二，对于造车新汽车而言，创新更多地集中在电机、电控、电池等核心技术上。

对于现在一些车企所说的创新，可能是需要商榷的。比如，有的车机系统、智能网联系统等，是一些互联网公司参与进来进行配套研发的。最典型的就是语音系统，现在很多公司所标榜的自动语音系统，多来源于少数几家供应商。再比如电池，很多企业说它的电池能30分钟充电80%，但几乎都是同一个电池厂商供的货。所以，很多人说，这种所谓的“创新”其实谈不上根本意义上的创新或者说是浅层面的“创新”，很容易被人模仿和超越。

对于电咖来说，您认为真正的，让人相信或者有说服力的创新，是什么？

张海亮：涉及能源方式的创新，我们集中在动力电池系统的选择上。目前，国内新能源汽车采用高性能三元锂电池比较普遍。而我们着手布局的是新一代燃料电池和固态电池系统。这两个系统我们会强力进行研发和批量投产的准备工作。

将来小型车将会以固态电池为主，大型车将会应用燃料电池。这两个技术路径肯定是分化的方向。这两块的布局我们都非常快，燃料电池我们在明年年底前后就开始投产了；固态电池可能再隔一年或者一年半开始进入市场。

如果涉及整车智能系统的创新，我们要把车做成一个移动的智能终端。正如有人所讲的，车今后会变成一个行驶的电脑。这需要我们团队大力增加车联网、车机系统等方面的软件开发人员。我了解到很多企业，他们的车联网往往外包给第三方公司，这样就会造成功能的同质化，无法创新。在我们看来，有的工作肯定还要自己做，要有自己独特的发明。

吴迎秋：主意是你们的。

张海亮：对，而且落地也是我们的。我们会招这样的人，外面的人没法帮你做，一般外面的软件供应商和团队，偏向于给你一个他们自己的成熟方案。如果去更改，对他们来讲也不是很容易做到。对我们来讲，很多基础的东西，我们自己做更方便。

吴迎秋：我比较看重智能网联。这讲究体验，主意一定是你们的，但是光有一个主意可能也不行，需要落地。但很多东西不是你自己就能做得了的。比如，我看到有一些企业，在做一些智能应用创新。车开出来在到家之前，车主就会跟车机有一个互动，家里的冰箱里有什么东西、缺什么东西，车主能轻松了解。如果没有鸡蛋了，能通过车载智能网络下单，让鸡蛋在半个小时内送过来。这是需要联合开发的。我们现在对于车机的应用，更多是空调、导航、语音、音乐等，这是浅层次的。

张海亮：对。把车作为一个移动大脑，要实现综合处理某个任务的能力，其实要做的东西非常多。这不仅限于您说的语音识别、无人驾驶、问天气、订票，还有更复杂的功能要实现。这就需要有一个基础团队，基础框架一定要由自己的团队搭建。

吴迎秋：接下来，我们聊聊人。创新的主体是“人”。前面我也提到，这一轮趋冷，投资者越来越理性，对“故事”不那么信了，他们越来越重视人了。说到电咖，我相信，最主要的核心实力也是在人上。很多人说，您几乎把上汽大众的团队都搬来了。我看到了一张表，这上面从研发到销售，从采购到财务，几乎是一条龙，都是上汽大众的人。这确实让大家很相信你们有这个能力。反过来也有很多人说，传统人有传统人的优势，传统人也有传统人的弱项。

您怎么看？

张海亮：上汽大众内部人才很多，有一些人才溢出。从上汽大众离开的人也有不少去了其他企业。在我们这里的员工高管里面，确有一部分是从上汽大众来的，而且比较有经验。这些人出来可能跟我情况类似，怀有一种想闯一闯、试一试的心态。这些人到电咖来，到一个创新企业来，他们更愿意接受挑战，享受压力，愿意创新。我认为，整个团队的创新精神一点都不缺乏。他们有深厚的汽车行业积淀，同时又愿意接受新事物、愿意去观察、思考客户新的需求，对他们来说，创新不是大问题。

另外，我们的技术团队和管理团队是有层次的，也不是每个部门都是从传统企业来的。电咖有互联网企业过来的，有消费电子类企业过来的，也有跨行业、技术、材料、新能源等各方面企业过来的人才。我们整个团队相对多元化。您可以看到，电咖的整个流程和文化虽然更偏向于严谨，但不缺乏创新氛围。从这点来说，我们虽然有一部分核心管理成员是从传统车企出来的，但不会在创新方面缺乏优势。

吴迎秋：这就像一个烙印。我们看到你们的团队，不仅做过上汽大众，而且还有独立做过一个完整的汽车项目。这一点也可以是大家对你们看好的另一个很重要的原因。

张海亮：以前，我们做整车研发。整个产品全流程过程中就有很多创新。但是，因为我们有产品规范，有些创新是没法体现在产品上的。现在，我们能够独立进行一代新的高端产品的研发和定义，我们就有机会，能够更好地把以前积累的很多创新想法，一次性地在这个车上体现出来。当你看到我们的实车时，你会发现，从内饰到外观，到车联网，到整个车机系统，都有很多新的创新亮点。这和我们之前的这段经历还是有关系的。

吴迎秋：对其他造车新势力的产品，可能要担心可靠性、质量、交付等诸多问题。电咖似乎不是。而对电咖最担心的恐怕是车是不是全新设计制造出来的，整个节奏是不是合拍，消费者能不能接受。

你们这次发布高端品牌。别人可能也会提出一些疑问，第一代车刚刚开始起步，还没怎么卖，为什么突然又出了一个高端品牌？造车是需要考虑投入产出的。现在很多造车新势力碰到的问题也在这儿：首先得把车造好，能产生规模效益，形成批量之后，再考虑下一款车。否则，连钱都没有。很多人说，前面你还没做完，又背了一个新品牌，这样财务压力会不会更大？

张海亮：我们的第一款车EV10是一款小型车。从研发开始，我们把它定义为国民精品小车，整车工艺和质量水平不错。这个车定位在租赁市场，年轻人这个客户群体。半年多来，我们已经销售了2000辆，整个销售和运行形势不错。这款车是由代工方式生产的，我们投入并不是很大。我们自己的第一个生产基地现在还在建，建成之后，将投产高端品牌的产品。

从节奏上来说，我们把握得不错。第一款产品在生产上面的投入不是很大，主要集中在研发一侧，通过代工方式快速切入市场。通过这个方式，让我们对整个新能源市场有一个摸底，能够围绕新能源汽车把业务做起来。通过半年多的导入，逐步切入到高端品牌，用这两个品牌，把两个典型市场牢牢把握住。

吴迎秋：你做第一款精品小车，是不是一个找感觉的过程？你们事先是不是想好了，先做一个找感觉，然后再推一个高端品牌打市场？

张海亮：对。我们有几个方面的考虑。

第一个方面，小型车将来作为代步工具，长期看是一个比较好的市场。既然有这样一个市场，我们肯定要占领或者参与其中，因此小型车我们肯定要做。至于怎么提高性价比，怎么体现出精品小车的理念，我们今后还有很多工作要逐步展开。

同时，高端新能源车市场开始启动了。这两年随着消费观念的更新，越来越多消费者开始倾向于选择A+、B、C级产品。在一年以前，开始着手研发这款大型纯电动SUV的时候，我们就预测这个市场即将启动。为了覆盖这样一个市场，我们推出高端品牌，也是为了更好地满足客户的需求。

可以说，从最开始，我们就已经把产品的规划布局好了。定位共享、代步工具、年轻客户的小型车市场，和主流、私人拥有使用为主的中高端市场，我们通过两个品牌去参与竞争。我认为，电咖可能是唯一一家愿意去占领两个市场的造车新势力企业。

吴迎秋：在那2000辆车出来以后，假如你没有发布这个高端品牌，大家可能对你前面这批车也没什么印象。

张海亮：对。

吴迎秋：现在，你发布了高端品牌，很快大家会把注意力集中到你第一轮的小车上。大家会去看，第一，车造得怎么样？第二，这个车想干嘛？第三，这个车有没有形成非常好的循环、盈利模式，找到一个好的商业模式？可能大家反过来开始关注你第一轮的小车了。

你们自己有没有总结，通过EV10这款车，你们得到了什么？如果EV10这款车没有达到预期，可能对接下来的高端品牌是不是会产生影响？

张海亮：EV10是经过近两年的研发，才投入市场的。一开始这个车的定位非常明确，我们推向市场的各方面都比较顺利。租赁公司、个人消费者都有单位或个人去买它。这款车的造型特点比较鲜明，它跟很多现在的小车造型有比较大的差异，看上去比较时髦，印象深刻。这款车下半年将推出增程版，叫Por300，马上就开始销售了，预售的情况也不错。

我们总结，前面这2000辆的销售，让我们更解客户了。通过这款车切入市场后，我们更多更快地了解到了纯电动汽车消费者的基本诉求和基本想法。我们也接触了一些网约公司和租赁公司。B端对车辆有些想法，这些想法可能在你原来的研发设计中、生产中没有考虑到。我们在后续车型中会很快改进。这是一个不断积累的过程，我们在生产上对客户意见不断总结、更新，把它真正做成一个精品小车，让大家能够接受。从前期来看，EV10的总体形势不错。

吴迎秋：我们看到，上一轮发展，造车新势力高举高打、雷声大雨点也大的不少。您觉得，那个阶段的发展重点在什么上面？进入新一轮，电咖开始起来了。除了发布高端品牌，您觉得电咖怎么确定自己的性格特点？或许，电咖的性格特点，就是新一轮造车新势力性格特点的缩影。

张海亮：对造车新势力来说，接下来可能要进入到一个新的发展阶段。

首先，前期我们更多地讲理念和想法，比如哪些新的黑科技应用到车上，哪些新的商业模式可以投入使用等。现在，随着交付的开始，车真正要落地了。原来讲的情怀、想法、理念，与真正投产交付之间的差异要把握好，要做到怎么讲的，就怎么做到。

第二，作为一个新势力企业，最大的特点在于新。所以，不等于你一批汽车推向市场以后就万事大吉，就可以等着，一定要不断创新。只有不断创新，才能真正体现新势力新的一面。

这两点我觉得非常重要。

从电咖本身来说，原来我们的定位可能被人误解，被认为是一家制造小车的公司。小车与大车相比，在技术水准、客户服务对象等方面，差异比较大。而且过去，我们也没有过多去宣传，被称为“低调前行”。现在我们正式推出了高端品牌，在社会上的关注度提高了。我们希望做到今天怎么说，未来就怎么兑现，在将来新产品上市和推广以后，一定要实现这一点。在创新方面，我们还要继续努力，不仅仅将这一代产品推向市场，还要将现在亮相的能够带来更多新感受的新科技运用在产品上，而且后续还要不断迭代、创新，不断给客户呈现新的东西。这样才能保持持续的竞争力。

吴迎秋：第一轮发展带来很多问题，我认为到目前为止没有解决的是营销，包括品牌的落地，也包括全新的营销模式创新。很明显，用传统4S店模式成本太高，单品量又小，没有盈利，肯定走不下去。但是完全走网上又落不了地，消费者找不到。这个问题始终没有解决，第二轮必须要解决。您怎么看？

另一方面，造车新势力经过上一阶段的发展，慢慢由“新”变“老”，由“轻”变“重”了。规模成本越来越大，建工厂，固定资产投入，重资产越来越多。尽管这样可以解决生产管理中的质量控制问题，但是重资产的模式已经出现了，越来越像传统车企了。

电咖现在非常有意思，你们的EV10制造采用代工模式，高端品牌又要在自建工厂里生产。这就很奇怪，让人感觉，你们这是传统和创新的结合。是这样吗？

张海亮：是的。从销售模式来讲，我们觉得完全线上销售，对推广、落地非常不利；如果纯粹搞经销商模式，可能服务标准、经销商本身的盈利等，也会存在问题。

从我们角度来说，我们走线上线下结合的道路。结合的道路好处在于：我们非常清楚纯粹互联网的营销打法，我们也深刻理解经销商运作存在的缺点和不足，因此，我们会尽量统一经销商的服务标准和流程，降低经销商成本，引导经销商采取更多适合在区域市场上的打法和做法。同时，在核心城市也要建体验店，更好地把服务标准制订出来落地。

把两者结合起来的目的，一方面希望做到通过服务体现我们的品牌形象，同时引导和教会经销商怎么做好服务和体验；另一方面也要力求减低经销商的成本，让经销商能够有更快速、更简易接触客户的渠道，包括经销商也可以在区域网络营销、多媒体营销等方面进行互相的配合。

我们会力求把互联网打法、传统经销商模式的优点发挥到最大，把缺点、弊端减少到最小。这样的结合，目前看是比较合适的。就像我们的生产模式一样，我们可能开始先做代工，然后自建工厂，工厂建好了后，我们可能还会保持代工和工厂两个模式并行。我觉得纯粹代工不会加深你对产品本身的理解，但纯粹自己生产，好像做得有点太重了，我们要把二者做一个很好的结合。

吴迎秋：工厂建起来了，怎么结合？本身工厂就有规模化的问题。

张海亮：这个不一定。其实高品质的大车和精品小车，差异比较大的话，从流水线的安排来看，不一定适合放在一起造。从品牌定位来说，我们是把两个品牌分开的，工厂也可以分开。

吴迎秋：也就是说自己的工厂建起来以后，EV10可能还会交给别人代工？

张海亮：对。

吴迎秋：这样会不会让人质疑你生产线的柔性化程度不够，质疑你的现代化水平？

张海亮：柔性化我可以做，但我现在不太愿意把小车放进去。因为柔性化带来的好处是生产通过性高，但从整个生产协调配套来看，会损失效率。如果有需要，我们完全可以做进去，现在制造工艺满足柔性化一点问题没有，但是我们现在不需要这样做，我可以把一部分产能放在外面。

吴迎秋：这个很有意思，从电咖的特点到造车新势力新一轮的发展，刚才的交流给我印象很深刻。电咖是一个既传统又创新的企业，既要线上又要线下，可能更讨巧一些。但是具体做起来，一定不容易。

第一波浪潮的时候，造车新势力完全是带着批判而来，对传统汽车的批判，很高调。当传统汽车反击的时候，他们又逐渐往后退，逐渐开始走融合的道路。如果把第一轮热潮更多描绘成以批判为主旋律，那么接下来这一轮将会以融合发展为主流。您认为呢？

张海亮：对，我认为谁的融合能力强，反而更具备竞争力。

吴迎秋：这说到核心了。第二轮可能看融合能力。创新能力其实是包括了融合能力的。电咖可能天然就带有融合属性，几十年传统汽车的经历，内心又有创新的动力，这是天然带过来的。

但是，做融合，说很容易，做很难。造车新势力更多的是向传统去融合，传统汽车则是向新势力融合，殊途同归要到一个点上来。问题是，怎么样才能搞好融合？

张海亮：我就谈一下自己的体会吧。我在整车厂工作了20年，然后去了一家互联网的车企，两方面的教育都很深刻。谈融合，就必须要对融合的双方非常了解，知道它的优点在哪里，弊端在哪里。在这个基础上必须想明白，哪些是可以融合在一起的，哪些是必须规避的。优点加优点一碰撞，可能就会变成缺点，也可能融合出一个全新的模式。融合的过程，一定要有一个非常缜密的判断和分析，深刻知道里面的运作规则，再把它们串在一起，发挥更大的效率。融合本身就是创新，可能会产生除了融合双方之外的第三个模式。我们希望通过融合，做到在模式上、效率上都有一个很好的创新和提升，真正实现1+1＞2的效果。

吴迎秋：这可能是你的一个核心优势。你们的融合是清楚两端，所以知道如何把它们放在一起。而现在，更多的只知道一端，或者在某种程度上这种融合只是一种妥协。

过去我们常讲，传统思维考虑“万一失败了怎么办”，互联网思维则考虑“万一成功了怎么办”。这是两个非常不同的概念。“万一失败了怎么办”，让人感觉不敢去闯，保守多一些，魄力差一些；“万一成功了怎么办”，完全就是一个拼命三郎，可能很多时候就是看到了一个机会，就冲上去了。这些观念上的差异大家已经慢慢理解了。最近听到很多人说，互联网还有一种说法：“干了再说。”传统汽车是要构建完整的体系，通过各种实验、各种认证，非常确定可以动了，才去动。互联网做一件事情则是看准了就先动，然后靠迭代不断修订、补充、完善来带动它。这确实是一个把控能力的问题。

张海亮：现在互联网说的快速迭代，我个人觉得更多体现在软件上，而硬件上应该要严谨。

举个例子，比如说，有人把我们形容成是“德系标准的特斯拉”。我们的车在硬件上，要做到像德国车那样扎扎实实，要有一个很好的质量水准；在互联网体验上，要有很多比较创新的东西，要敢于试错，要敢干。因为试错成本不是太高，可以通过不断的迭代来修正它。

需要强调的是，对于试错成本而言，从软件层面来讲，如果用户发现问题，我们通过迭代升级修正，对用户不会有太大的损失。但是，如果是硬件的话，按照国家法规规定的不同程度，就需要进行相应处理，严重的话就要召回，这会给用户和公司带来巨大的损失。

我个人觉得“德系标准的特斯拉”，代表了我们产品的两种风格：一是车子很扎实，高质量、高品质；另一个是车载互联网、智能系统等的迭代速度快，用户体验好。我们有一个想法，叫“有品有趣”：有品就是有品质，有趣就是车里的互联网系统等一定要常更新、迭代，带给用户乐趣。这是我们造车的一个特点。

吴迎秋：“德系标准的特斯拉”！这个词来形容电咖非常形象。电咖汽车照这个目标去做，我觉得很好。

不管是第一个阶段，还是新的阶段，其实大家有个疑问始终挥之不去——什么时候才能做成功，才能实现真正的盈利？最近有个互联网造车老大讲，他现在就是在亏，亏了多少个亿。但他认为诶来一定会盈利。大家就非常关心，总也找不到盈利时间表的话，资金流断了怎么办？

张海亮：对于车企而言，投产或规划一款车型，都有一个比较严密的评审过程。比如车型满足什么样的细分市场？成本要做到什么样？售价要怎么样？车出来后会怎么样？从一开始就必须非常清晰地知道。

从电咖目前规划的产品来看，我们认为产品本身的盈利性应该不会是个问题。在规模上实现5万-7万辆，工厂的利用率就能达到一定水平，就可以覆盖一些固定成本，实现真正的正向现金流。

吴迎秋：首先单车要盈利，如果单车没有盈利，窟窿会越来越大。第二，现在是投入期，有大量的成本需要通过一定的销量去摊。这里面有一个数字必须是固定的，就是多长时间能实现盈亏平衡？否则永远这么亏下去，万一市场出现变化，某个车型突然掉链子了，就会出大问题。你们自己有规划吗？

张海亮：有的。从今天算，未来还要3-4年时间。

吴迎秋：我接触过很多造车新势力，也谈到了钱的问题，人家讲得非常清楚，现在需要钱。只有通过不断地去做、不断地去说，才能从投资者那儿把钱拿到手。这样的问题电咖也一样要面对。你有没有准备好3年的钱？还有没有更多的钱来支撑你做更多的事？

张海亮：我们的融资是有规划的。每年根据当年的计划，根据要做的事情来实现融资。我们肯定不会一下把三年的钱准备好之后才来做后面的事情。我们有信心通过工作的不断推进，在这三年里面，踏踏实实把事做成。这是我们关心的重点。

3年里我们需要的钱主要用在3个方面。第一是满足运营的需要，企业运转所需的内部成本开支。其次，我们还会新建一个生产基地，扩大产能。我们现在的产能是10万辆左右，需要增加5万-6万辆，扩展到15万-16万辆的规模。这样能够更好地实现规模效益。第三，我们还有两款新产品要投入。

整个公司的基础架构，例如研发中心、第一个工厂等的投资已经基本到位了，接下来，我们的融资将主要投向新产品研发制造和新工厂的产能扩充。

吴迎秋：如果我们做一个不恰当的预测，您觉得，造车新势力需要多少钱才能保证生存下去？有的说要200亿元，有的说100亿元就够了。您认为需要多少？

张海亮：我认为低于100亿元。

吴迎秋：这个说法非常重要：需要资金低于100亿元，时间3—4年。

一个方面，最近有人在说，造车新势力未来会不断变化，存在不确定性。现在这么多人进来，大家都在说、都在做、都在拿钱砸。你说需要100亿元，人家能砸400亿元。在一般人看来，砸400亿元获得的成功概率更高。这是一个不讲道理的模式，就是笑到最后模式。你只要500亿元、600亿元砸进去，最后赢家一定是你。现在看共享单车、共享汽车里面的几个大佬就是这么玩的，最后形成巨无霸。

另一个方面，最近也有人在讲，新汽车现在已经进入到一个“诸侯割据”的时代了。“诸侯割据”一定会出“枭雄”来整合天下。

未来可能会走到哪一步？您对这个问题怎么看？

张海亮：这里分两个层面来看。

第一个层面，资本不断的支持的确能让一个企业生存，但不一定能够让这个企业成功。在汽车行业，虽然通过大量资本的支撑，你能推出产品，但是每一代产品如果都不能很好地满足消费者的希望，你可能就不会成功，比如，质量有问题、产品不够创新、造型不够漂亮等。即便身后有大的资本支持，一代产品不行，淘汰了再出一代，不断试错，但能力不行，光有资本肯定解决不了问题。在这个方面，团队的基础能力、企业的基础能力会起比较重要的作用。

第二层面，能存活下来的企业肯定会越来越被资本看好。它是一个正循环。上述那种企业，资本的支持会越来越少，后续的融资能力会越来越差。反而是那些基本功比较好的，不断能提供有创新、性价比好的产品，这样的企业会不断吸引更多的资本进来。这种企业反而能够成为一个“枭雄”。有些领域，比如共享单车，商业模式更多是靠钱砸出来的，而像汽车这样的工业产品，用钱砸不一定有用。反而是你研发的产品如果能够符合市场的需求，把量做上去，这个可能性会更大一些。

吴迎秋：看来张总对这个问题是经过深思熟虑的。这里，我也谈谈我的一些看法。

第一轮过来，大家质疑造车新势力的核心就是一个问题——创新不够。第一，有些所谓的“新”，经过实践检验，唯一性、差异化不够。这个“新”别人很快也学会了。第二，看起来“新”的东西不落地。最核心的问题在这儿。

我认为，首先造车新势力没“新”不行。第一轮之所以冷下来，就是“新”得不对。有些看着新鲜，拿来一检验不新，轻易就被别人赶上来了。还有的干脆根本就是虚的。

第二，新一轮最难的考验还是“新”，是创新。有些创新，是随着科技的进步、新技术手段的出现而产生出来的；有些是属于商业模式，产业链条长了产生聚合效益，发展出来的。它是从一个时期到另一个时期不断出现的产物。例如，我们今天做新汽车，没有4G、5G网络，新汽车可能就缺乏一个重要的新的基础。现在人家都喊出人工智能汽车了，互联网概念也被甩在了后面。这样的“新”变化太快了，让人充满了期待。

搞新汽车注定是一个非常难的过程。难在哪儿？难在不断创新。不是说今天一款车做完了就完了，做出一个新的东西，推出一个新的噱头就可以休息了。可能今天这个感觉还很新，明天就落伍了。这个就累了。

我感觉，无论新一轮还是上一轮，无论是新汽车还是传统汽车，现在新汽车从业者，最累的、最难的还是求新。我们也看到很多新汽车从业人员、领导者跟资本讲，跟媒体讲，跟经销商、供应商讲，似乎都很累，但其实背后最累的，我认为还是如何保持“新”，还是随着时代的变化、科技的进步、新技术的出现，保持真实的“新”。 

您觉得最累的地方应该是什么？

张海亮：以前传统的汽车以硬件为主，天生就是迭代周期比较慢。一些创新的技术，可能会深度影响整车的驾驶性能，需要非常长的时间进行验证。所以即使有新想法，也不可能马上实现。

现在汽车已经逐步被制造成一个移动的电脑、移动的智能终端。在这种情况下，软件系统在汽车上的应用为快速实现创新提供了条件。今天，就连一些硬件设备的很多功能，也可以在线升级了。汽车作为一个不断创新的产品，逐渐和手机、电子消费品一样了。在这种大趋势下，创新应该被作为“生命线”来做。

吴迎秋：看来电咖在创新上，是有紧迫感的。这确实是新汽车的“生命线”。

张海亮：是的，谢谢吴老师。