都是新势力，造车比造手机难在哪儿？
也许新势力车企其中主管生产和采购的高管都是懂行的，但他们无法事无巨细地亲临一线，单个高管也不可能将传统汽车厂家的一整套采购体系都挖过来。于是研发、规模、成本甚至对话体系都成为双方目前最大的沟通障碍。
新势力车企决策包袱小、流程简单、不扯皮，对内是好事，但对供应商供货能力构成新挑战，在传统汽车零部件供应商看来是新势力车企鲁莽，新势力车企则觉得供应商迟钝。双方都腹诽对方不懂规矩。
文/秋凤
对一个全新的造车企业来说，无论资本来自哪里，无论叠加了互联网还是智能化的概念，有一个职位的高管必须来自传统汽车行业。
尽管互联网造车正寻求重塑造车这个行当，但到了生产阶段，仍然要按照早就立下的规矩办，造车新势力同样了解其中的关窍，他们主管供应链和生产的高管，都是来自传统汽车业，没有一个是互联网出身。
即使当初“PPT造车”的某些企业，在这个领域也必然会从传统车企重金挖来一位大佬装点门面。
至少在2018年，量产、交付成为造车新势力的首要关键词，至少有两位数的新玩家已经做到或接近这一步，但这也意味着他们和传统汽车企业一样，开始组织起庞大的零部件供应商，并面临“造车”这件事中的第一个重大挑战。
供应商有变化
一辆燃油汽车，至少有3万个零件、数百家供应商，这还是几年前的数据，如今随着电子装备不断加码，这个数字正在不可遏制地变大。
相比之下，无论新老车企都会提及，电动车结构要简单得多，有未经证实的数字认为电动车零件要少于2万个。
至少在动力总成方面，电动车的“活动部件”个数仅相当于燃油车的16%。而且电动车动力总成的电子部件价值，比燃油车高出整车价值的10%。
显然，新能源车的电子部件更复杂、更贵，需要的供应商也越五花八门，打破了传统的汽车零部件供应序列。
以一辆售价3.7万美元，一次充电续航380公里的电动车为例，其零部件中有56%来自传统汽车供应链之外。如果剔除电池，该数字就降为14%。
对于汽车行业中传统的供应链“顶端”——Tier1供应商来说，更让人不满的是，电池供应商往往搂草打兔子，顺手还把BMS电子系统的订单拿到手，甚至还包括车载娱乐系统，而以前这些都是传统零部件巨头们的菜。
互联网和3C电子软硬件供应商涌进汽车供应链，让传统供应商所占的份额进一步减少，并被迫关闭一些和排放相关的业务部门和产品线，占其利润约20%的备件业务收入也会同步流失。
毕竟电动车需要做的保养少得可怜（仅有刹车系统、空调等），整个寿命周期需要更换的零部件也更少。相比之下，此前服务和车辆保养通常贡献汽车零部件场上总利润的40%以上。
可以预见，饿急眼的供应商将发起更多的并购活动，以及伴随的更多的业务拆分。不过，大前提是电动汽车成为全世界范围内汽车消费的主流，至少现在从比例上看还差得远。
更加尴尬的是，目前的电动汽车市场，依旧是传统车企打造的产品占优，新势力们还在“出徒”，也许有品牌影响力，但还谈不上市场影响力，更无力在眼下的汽车供应商变革中推波助澜。
当小白遇到老司机
这种“无力感”的原因其实不难理解，毕竟汽车是一个讲究规模和成本的工业，这一切都建立在供应链基础上，新势力还处于学习如何组建供应链的过程中，而不是颠覆。
尽管不少新势力车企都宣称在供应链层面已经看齐甚至超越传统车企，也经常会看到一些制作的精美的PPT中整车产品被勾画成透视状，四周密密麻麻的标注框里列满了零部件供应商的名字。
而这些名字，绝大多数在供应商百强的榜单里，甚至往往“必须”是消费者都能熟知的名字。
背后的逻辑也很简单，一方面当你不了解这一行，就会本能地去找有名的大公司；另一方面这也是在拉着规模上前一的汽车零部件行业“大佬”们来为自己背书。
最终结果是，除了从3C和IT跨过来的供应商，一切看上去和传统汽车产品没什么两样。但在实际操作中，Tier1供应商对新势力的研发团队不懂行牢骚满腹，双方的对白经常画风诡异。
新势力：你们的产品能满足我们整车的要求吗？
供应商：麻烦提供一下整车的性能要求，我们算一下。
新势力：你们不是全球供应商嘛？可以参考一下其他OEM的要求嘛！
供应商：要求都不一样啊，您指的哪家？
新势力：那你说说看，每一家都是什么要求？
供应商：（心脏不舒服……）
尽管Tier1供应商们对新势力车企的缺乏经验事先进行了心理建设，但仍然感到吃惊+失望，除了传统的配合开发投入与订单量是否足够cover成本的顾虑之外，他们还必须担负起给培养客户的职责。
也许新势力其中主管生产和采购的高管都是懂行的，但他们无法事无巨细地亲临一线，单个高管也不可能将传统汽车厂家的一整套采购体系都挖过来。于是研发、规模、成本甚至对话体系都成为双方目前最大的沟通障碍。
速度真能向手机行业看齐？
不过产品有贵贱，话术有不同，但总归要有标准，新势力的零部件质量控制人员，即便没吃过猪肉也见过猪跑。
可是谈到质量，因为双方期许大不相同，两者的对话再次开启灵魂画风。
新势力：我司手上有个新项目，blabla……，限期一周交上APQP（产品质量先期策划）和PPAP（生产件批准程序）。
供应商：（不敢相信自己的耳朵），这是一个月的工作量嘎！少侠能否宽限则个？
新势力：（皱眉）那给你两周好啦，我们的供应商都是一周交报告的。
供应商：比不了比不了，您的供应商都是快枪手。敢问您原来做哪行？
新势力：手机啊。一个月交先期报告，那还不得一年才能拿出产品。等你拿出来，黄花菜都凉了。这样吧，就给你一个月（宽容状）。除了刚才那两个，FMEA（失效模式分析）、鱼骨图、控制检测计划同时提供。MSA（测量系统分析）、SPC（统计过程控制）报告随时呈送检查。
供应商：（卒……）
一个有趣的对比是，新势力的质量体系人员，大都从竞争激烈、快节奏的3C和IT圈尸山血海杀出来的。讲究的是2个月打样、半年出货，哪容得磨磨唧唧3、5年磨一剑。
而汽车行业的产品管理周期就是通常以3年为限，即使在变化激烈的中国市场，这个周期也没有少于24个月。新势力车企决策包袱小、流程简单、不扯皮，对内是好事，但对供应商供货能力构成新挑战，在传统汽车零部件供应商看来是新势力车企鲁莽，新势力车企则觉得供应商迟钝。双方都腹诽对方不懂规矩。
成本、规模和不稳定
不过进入执行环节，新势力们会发现这种腹诽还不是最大的麻烦。
既然产品供货周期是3年，供货合同一般也签3年，承诺3年内稳定采购数量。新势力虽然规划产能都不小，但到底能产多少、卖多少，谁心里都没底。
何况即使完全实现规划产能，也不能跟传统“大佬”们动辄上百万辆去比，对于供应商来说，这点订货量也是小客户。如果供应商产能紧张，很可能不愿意做新势力的生意。两者的对话会继续不在一个次元。
新势力：样品我司很满意，这批下单1000件，三天后要。麻烦送到厂区，谢谢！
供应商：（内心OS：MMP，换模具4个小时，这点订货量只够2小时产能，滚粗），不好意思，现在产能腾不出来，XX供应商可能有空，了解一下？
新势力：不不不，你们是我们指定供应商，样机都是你们供货，必须是你们。我看好你哦（上下翻手）。
供应商：（订单量不够我们销售额0.1%，我这学雷锋呢？）我们是给贵方做了试件，但规模供货需要签长期合同，XX万件起订。要不然你们一批多订点，够用3个月的，我们也不白折腾一次。
新势力：我们是无库存管理（占用资金啊），能不能一次订少点？
供应商：（无奈地）我们X总和你们CQO是老关系了。这样吧，暂时做这一批。你们回头找XX厂，他们更适合你们。长期合同就免了吧。
生意来了往外推，看起来不正常，但背后的成本逻辑非常简单。其实供应商也不愿意得罪新势力，谁知道哪个会是未来的巨无霸，但后者的天然原罪就是规模偏小。
大供应商不愿意做小单子，愿意接单的中小供应商又让新势力们不放心，毕竟全新品牌和产品，更经不起质量上的有问题，还是知名的大供应商来的放心。
丰田和本田的工程师可以做到比供应商管理层更熟悉后者的产品，他们可以直接走到供应商的生产线旁，给后者的工艺人员建议。
虽然现在汽车制造业，设备、制造过程的来源已经标准化，但捆绑的合作关系保证了稳定的供货周期和质量。
造车新势力同样想做到这一点，被供应商当战略客户，但供应链几经协调都无法保持稳定的供货状态。最终往往为了确保供货，不得不寻找符合小订单、灵活批次的供应商。
这也造成在可预见的未来，随着量产铺开，除了新能源和自动驾驶等“核心”技术相关的供应商，新势力们就必须更换一批来自相对传统部分的供应商。
相比于传统汽车企业采购主管的强势地位，新势力固然引入了新供应商，也可能给供应商习惯的生产方式带来了新风气。但新势力初期的弱小，注定了他在供应商眼里没那么重要，供应链也就难以保持稳定，眼下效仿传统主机厂对供应链的统治“权术”是没有意义的。