抗“疫”专题：多少核心客户才能撑起一家优质门店？
汽车后市场的门店的经营过程中，会有20%的核心客户贡献80%的利润，所以真正能给门店带来盈利的，就是这些为数不多但却能贡献营业额一半以上的核心客户。
作者 | 马奔
客户是唯一会付钱给我们的人。这是生意的根基，只有客户的需求被满足，他才会付钱。换句话说，是客户在用车的过程当中遇到的问题，需要有人协助高效地解决，作为一家优质的终端门店，才有存在的价值。
而门店整个生意的来源就是所有的营业额，都来自于客户支付的养车费用。如果想持续经营下，一定要关注客户群体，这是我们生意的源泉。
大家应该都听过一个叫20/80法则。它是在梳理世界的财富分配，即世界上20%的人掌握了全世界80%的财富；而剩下80%的人，只掌握了不到20%的财富。当把这个法则放到一家门店的经营过程当中，同样会发现，20%的核心客户贡献了80%的利润。
意思是说，垃圾客户是恶魔，优质客户才是上帝。
从门店角度来说，真正能贡献利润的都是我们的优质客户。举个例子，一个奔驰客户办了年卡的客户，经常来门店只洗车，最多是打蜡和镀晶，不消费其他项目。他占用了门店的时间和工位，却没有做贡献，就不是优质客户。相反，一个经济型车从洗车打蜡、到维修保养，养车的消费都在这里，对门店来说，他就是一个非常优质的客户。
所以一家门店想要在持续经营中能有利润，就一定要对客户进行分类。
为什么会这么说？因为后市场的传统性，不会像互联网可以无限地获客。门店的工位数和营业时间是有限的，每个月支付的房租和员工成本却在不断上涨。必须要用有限的工位和时间去服务更多的优质客户，获取利润；如果人效和坪效不够，客户质量也不行，那么门店做了很长时间都没有利润可言。
在现在的市场大环境下，只有10%的门店是真正挣钱的，根据目前的经营模式值得再去开一家新店；另外的30%门店处于微利或微亏的状态，每月平摊利润和亏损，略微盈利或者略微亏损；还有60%的门店不挣钱，扣除工资和税款以后，“店”没有挣钱。
原因除去门店经营过程中的先天因素如地理位置等，最大的区别在于，挣钱的门店，优质客户比较多。
01.企业VS行业
老板们虽然在行业中摸爬滚打很多年，经营的门店陈列和展示标准，施工和服务专业，但就是没有利润，是因为他们懂行但是不懂做生意。
先把门店进行分类，800-1000平以上的门店属于大店，有20-30个员工，再大一点就是三家或者五家以上的连锁门店了。达到了这个规模，就成了一家连锁企业，可以设置部门职责，优化组织效率。
这就是企业和行业的不同，当你把生意站在企业的角度去看，很多问题就会迎刃而解。因为针对上述大店来说，做好了从接到到交车的标准化服务依然不挣钱。原因很简单，企业的经营是要不断优化组织的效率。而单店主要是要把服务做得更加专业，获得客户得认可。
所以大家在经营过程当中，如果想让自己的门店挣钱。不单要懂行业，更要懂企业。企业再做经营和管理这两件事情，经营的核心是在做资源的配置，管理的核心是在做效率的优化。
从经营的层面说，门店要不要跟一些大的平台合作？要不要调动各方资源获得更优质的技师？最终获得更优质的客户？这都是在做资源的配置。
从管理的层面说，是在做内部效率的优化。比如提高各部门的业务作业流程，更快洗好一辆车，修好一辆车。内部流程优化后才能让这个企业形成更高效的配合。
02.买卖VS生意
生意是长期服务，要靠客户，具有持续性；买卖，是一次性的动作，是赚差价，是熟人间的交易。买卖环节简单，生意结构复杂。
前两年生意好做，很多开店的老板都挣到了钱。其中有些人开店是因为自身技术的积累；有些是因为客源的积累；有的是因为跟保险公司等有个人关系；还有的是从事行业比较早，赶上一波热销产品，门店做了汽车美容。
这时，我们为什么要说他们在做买卖呢？因为他们所开的这家门店，是一个资源转化的容器。即积累技术、客源、关系、热销产品等优质资源后，通过门店转化成了财富。
但是现在来看，靠技术起家的门店，挣钱越来越难了；积累的客户在门店搬家之后也会流失；跟保险公司有关系的，一旦人员出现变动，也挣不到钱；还有一些热销的产品，同质化竞争到最后也没有利润可言了。
这整个经营过程中是线性的，有好的货源或者资源，东市买西市卖，中间挣的只是个利差，没有一个资源增值的过程，就是简单的做买卖。一旦出现可替代的资源，挣钱就变得非常困难。
为什么觉得现在买卖难做，很重要的一个因素是移动互联网的发展，打通了信息的壁垒，包括汽车信息技术的普及，还有周边地区的修理厂的口碑排行等，再加上伴随着互联网长大的新一代人，更容易在其中找到对称信息。
而做生意的核心是帮助客户解决问题，满足客户需求。这也是一家门店存在的价值，就是帮助越来越多的客户解决养车过程当中遇到的问题，形成一个不断增值的过程。而这也是做买卖和做生意最大的区别，看清本质就能找到方向。
互动思考一：门店的服务对象是人还是车？
99%的都选择“人”，如果服务对象是人，是不是意味着搞定客户，他就是优质客户呢？不一定。举个真实的例子，一个客户非常认可门店和老板，他的第一辆车在门店维修保养，第二辆车也在门店维修保养，但是当他购买新车，4S连送3年保养后，门店对新车就没有生意机会了。
如果服务对象是车，我们会发现另外一种现象也很常见。比如门店会建议经常到店洗车的客户做个车检，这是一个非常专业的动作。但是当你检查出刹车片有问题并给出报价后，他却去了4S更换。
所以我们在进行优质客户筛选的时候一定要想清楚，服务的对象到底是谁？人和车是不能拆开来看的。
人决定了有没有信任。客户的车有需求，但是客户对门店不信任，不信任技师、配件或者是品牌等，那么他是不会进行修理的。
车决定了有没有需求。当车没有需求的时候，单凭销售技巧去跟客户推荐一些项目是无效的。而没有真需求，就是拔羊毛。而被拔羊毛的客户想明白以后，就不会在门店进行保养维修了。
所以，在筛选客户的时候，不仅要看车主的信任，还要判断车有没有需求。形象的来说，医院是给人看病，汽修门店是给车看病的。但是你从来没有见过病人跟医生讨价还价的，但凡去医院的人都是有真需求。
同样，车主到门店也是有需求的，为什么会讨价还价呢，是因为你推荐了他不需要的产品，药方开错了，所以一定要找准客户的需求。
互动思考二：高产值需要的做销售还是做服务？
后市场从业者都会做销售。一个客户到店，大家都会想着卖点东西，找点生意机会，挣点钱。但是在实际操作过程中却没有让生意增值，让挣钱越来越轻松。当客户需要洗车的时候，你却检查出了一堆问题并报个高价，会直接吓跑客户。
所以对到店客户，先把客户关心的问题解决掉，这叫做服务，然后再看有没有生意机会去做销售。其中，越优质的客户服务起来越有价值。客户越满意，就更愿意消费，而且是消费一些有利润的大额项目。
如果大家认可门店需要高产值，是做服务的话，分析一下原因，车辆养护是刚需，服务好客户是关键。
汽车属于消耗品，它在不断地贬值，核心就是零部件在逐渐老化损坏，包括车漆损伤就要恢复到原厂的状态，到了一定的公里数就要更换机油和零件等，这就是典型的刚需。
对于刚需，每一家汽修门店都有生意机会。门店要在服务过程中取得客户的信任，做服务是关键，同时通过满足客户需求，解决问题，来实现利己的目的。
而车辆维修是一个典型的刚需低频的业务，一年之中进店1-2次，那么其他时间门店还是要承担房租和人员成本等，所以一定要控制车辆维修的毛利在45%以上，从生意的角度看才有回报，否则一旦合规，门店几乎没钱可挣。
互动问题三：门店经营需要的流量还是存量？
如果此时有2013年以前进入行业的老板，当时门店的经营过程当中有没有流量和存量的概念？
如题，门店的经营需要的是流量还是存量的，答案都不是。
流量和存量是典型的互联网思维和概念，2014年行业才涌入了大量的互联网企业。在2013年生意做得好的门店，不是因为它流量大，也不是因为存量大，而是因为门店忠诚客户的进场台次，这才是门店经营需要的根本。
为什么是忠诚客户的进场台词？因为客户对门店产生了信任，他的保养维修的所有项目都会留在门店，就会增加进店台次，保证客流量。
为什么流量很大，但是不挣钱呢？如果是1000平以下的门店，一天的洗车量如果超过50辆都是赔钱的。原因很简单，洗车量如果太大，一方面要占工位和员工，另一方面洗车的工作量大，会导致洗车质量下滑，遭到客户的投诉，影响满意度。
当然也会有门店说，能保证洗车质量。但大量的洗车生意会挤占保养维修施工的空间，员工每天都在接车、擦车、挪车和交车，甚至还要单独配一个人去挪车，典型的不挣钱。门店一天只需要洗30辆车就足够了，所以门店要的不是流量。
门店同样也不需要存量。大家去翻翻自己的系统，存量客户从3000-10000多的都有，但是都是沉睡客户，无法对门店的生意做贡献，也没有意义。真正支撑门店继续经营下去的，是为数不多的忠诚客户，他们的车一旦有问题都来门店修，这才是忠诚客户的进场台次。
忠诚客户到底需要多少？对于一家普通的门店，如1000平米以下的，300个左右的忠诚客户就足够了。
如何判断忠诚客户呢？就是全年在门店消费3000元以上，才是我们的忠诚客户。因为3000元以上一定是在门店保养过两次，还修过车的，说明他相信门店的维修水平，这才能成为忠诚客户。
当然如果门店是专修高端车，比如宝马、奔驰、捷豹、路虎等，那么他的消费应该在5000元以上，包括镀晶或者美容的年卡。
接下来我们看上面这张图片，1871是一家面积将近3000平的维修厂的进场台次，1095是客户数，上半年的营业额是386万。其中，消费3000元以上的客户有156个，贡献了200万的产值，占比超过总营业额的一半以上。
右边的数字是一家面积约400平左右的门店，消费1000-3000元的客户有2726个，3000-5000元的客户有151个，5000-8000元的客户有89个，8000元以上的客户有40个。核算下来，消费3000元以上的客户做的产值贡献占营业额的50%，如果按毛利算的话，至少在60%以上。
所以，流量跟存量的关系就是，只有转化成存量的流量，才有价值；存量只有转化为进场台次，才能盈利。
最后在整个客户运营过程当中，我们需要做的事情就五件，引、转、留、存、维。“引”是科学引流；“转”是洗车客户转化为维修客户；“留”是通过服务留住客户；“存”是存储客户消费数据；“维”是客户维护，如做好客户费雷，会员管理等。
看这一张“核心客户汇总分析表”，建议老板把门店的客户根据A类B类C类进行分类，筛选核心客户，并根据不同类别的客户做不同的营销和服务策略。特别是疫情期间，对2019年已经为门店做出3000元以上贡献的客户，先做回馈，送积分，送洗车保养等，让客户充分感受门店的关心和重要性。
文末分享一个小故事作为结尾：一个小商店堆满了食盐，一个陌生人走进去，对店主说：“你肯定卖掉很多盐。”店主回答说：“没有，卖给我盐的那个人才卖掉了很多盐。”
后市场的从业者们，你们把盐卖出去了吗？
疫情让我们有一个月时间停下来，去重新审视门店经营。希望唇齿相依的我们对整个生意的理解，从工厂、供应链、门店到客户，都能从“卖盐”故事中的竞争合作关系走向共生。
本期专题分享特邀导师马奔
马奔 / 特邀导师
上海益汽管理咨询创始人
AC汽车签约培训师
终端门店运营顾问
上海益汽咨询是后市场专业的咨询服务机构，有成熟的门店长期咨询辅导案例，核心团队均具备丰富的门店实操经验，马奔老师个人主笔有公众号「奔奔在店」。
AC汽车编辑部
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