未刊发的尹同跃访谈录 | 见识
“尹同跃肯定不会走人”
作者 | 葛帮宁 姜 鹏
编辑 | Jane
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
2018年5月29日，奇瑞汽车在芜湖召开第二届第九次职工代表大会，以无记名投票方式，全票通过关于奇瑞汽车股权转让的决议。奇瑞拟以不低于200亿元现金注入方式引入外部投资者，以增资扩股形式入股奇瑞汽车。按照计划，奇瑞将出让51%国有控股权。
消息甫出，舆论哗然。媒体一方面展开追踪刺探功夫调查谁是入局的外部投资者，一方面又以“卖掉奇瑞”或者“奇瑞大变局”为题感慨这个力扛民族工业大旗的企业何以至此。接着便产生了疑问——尹同跃会出局吗？奇瑞汽车还有戏吗？
2018年6月7日上午，在位于芜湖经济开发区的奇瑞汽车办公室里，尹同跃接受帮宁工作室访谈，就外界的猜测与报道进行回应。但因种种原因，这篇访谈录未曾刊发。
现在，奇瑞混改已一扫悬念。我们节选部分访谈录，以飨读者。
01
“不要站在外面看里面”
GBN：尹总，最近关于奇瑞混改的报道您看过吗？从奇瑞混改到悲情尹同跃，外界在以不同方式定义您和奇瑞。您怎么看这些声音？
尹同跃：他们并未走进奇瑞，也并不了解真实发生的情况。也有其他企业转发给我有关奇瑞人事变动的内容，都是未经调查的加工报道，真实情况被曲解。这让我对媒体有些心理排斥。
为什么会到这一步？
不知道。是不是我们树大招风？
如果有媒体曲解奇瑞，您怎么办？
坚持做自己的事。为自己活着，对得起自己的良心就行。
当年我们8个人到芜湖，市里给我们20万元。做到今天，把一个国有企业做到这么大（规模），为什么看不到这些？
您希望读到什么样的报道？
我希望媒体真正钻进去，不要站在外面看里面。不要贪多，做真正对行业有帮助，对企业有支持，有思想深度的报道。
你可以从另一个角度看，不要道听途说，去感受它，并且换位思考。企业走过的道路，有必然性，合理性，可能还有无奈。现在大家都在往前跑，汽车也会加速洗牌。中国汽车一方面要成为国家支柱产业，一方面要维护改革开放的环境。这种情况下，我希望有冷静的思考和深度的文章。
所以我想请教您，症结究竟在哪里？
我们是做出了贡献的，是努力的，是凭良心做事的。当初定的目标是，奇瑞要在芜湖建一个支柱性产业，我们实现了。我们给芜湖带来差不多1000家企业，自己投了200多家企业。
在没有人，没有钱，没有项目评审的情况下走到今天。从做事情的第一天开始，我们就在用极少的资源完成更大的梦想，第一阶段目标已完成。
我们正在追求第二阶段目标。中国汽车业是没有国界的产业，是没有终点的马拉松。它一定有自己的节奏，有自己的vision。
我所接触到的人，包括一汽老同志，您曾经的同事，还有其他同行，他们对您的评价都不错。为什么有些媒体就不了解您呢？
不知道。我没有时间去想，你知道我们每天工作量都很大。
他们说您每天工作15个小时。
所以没必要去关注这些。
奇瑞今年的业绩你可能也看到了：出口连续15年全国第一，能把外国人的钱拿回来的中国企业有几家？奇瑞做到了。上个月（2018年5月）奇瑞海外销量15000辆，比第二名、第三名、第四名加起来还多。
新能源这块，今年我们应该全国第一，最少是前三，13万辆~14万辆纯电动车。销售这块，今年起码同比增长40%。今年一二月主要降库存，市场表现还可以，发车量减少，是为新产品上市做准备。5月销量增长20%多，6月增长50%甚至更高。奇瑞已经进入增长快车道。
还有质量水平。我们的IPTV值（每千辆车故障率）达到百分之二十几，比日韩新车都好，产品开发效率时长13个月~14个月……外界根本不知道企业的核心竞争力在哪里。
02.
“对我来说观致不失败”
GBN：奇瑞的核心竞争力究竟是什么？
尹同跃：体系能力。产品竞争力方面，一要把产品做对，二要把产品做好。此外，还要把产品做快，做便宜，造型要好，主要是这几个维度。
最难的是把产品做好。早期可以说我们做对了，QQ上市，瑞虎3上市，国内市场一下就上去，但我们不满足这种成绩。我们等于是把命赌在这里，希望给子孙后代留一个品牌，这是一座无形矿山。
我记得2007年，奇瑞累计100万辆下线，请来很多老领导。他们提出一个非常尖锐的问题，你们要做品牌。当时都在逆向造车，进入门槛很低。我们也不断问自己，奇瑞还能做多久？突破点在哪里？方向在哪里？后来请罗兰贝格做战略咨询，看红旗到底能打多久？他们说，实际就两个字，做品牌。
市场经济特点是过剩经济，一竞争就会过剩，生产牛奶都会倒掉。但企业要生存，就必须跟别人不一样，就要垄断，就要有唯一性。对工业企业来说，品牌是它的唯一性。我们确定要做品牌。
什么是品牌？品牌是一种生活方式。当时国人对品牌的理解并不到位，生产方式还支撑不了品牌，但不代表未来就没有品牌。品牌的基础是质量，没有质量哪能谈品牌？
什么是质量？质量的基础实际是体系与流程。什么是体系与流程？实际是把人家100多年的工业史浓缩，变成我们的体系与流程去追赶。这时我们才明白，原来我们没有体系与流程。
怎么做？建开发体系流程，质量体系流程，采购体系流程，生产体系流程……总共有九大流程，涵盖九大体系。九大体系里最重要的是产品开发，奇瑞要正向开发，做平台化、模块化。很多人不知道什么是平台，也谈不上模块，但我们真正把它做出来了。
当初在一汽，买个国外车回来，经过测绘，再做一个车，中间没有关联。第一个提供平台化、模块化的企业是德国大众。一汽生产奥迪和大众时，我们只介入生产端和销售端，开发端和品牌端没有机会介入，这是个黑匣子。
如何解这个套？奇瑞发展较好时，以色列的量子集团找到我们，希望合作。他们愿意出一半的钱，我们也出一半的钱，做一个试验品，这就是观致。
量子集团找来德国大师级人物Volker Steinwascher（石清仁曾任观致汽车副董事长），这个人对品牌和体系的理解非常到位。他又从宝马挖来160多人，给观致做品牌，完善体系。
应该说观致做得很好，品牌定位也不错，但的确不接地气。时机方面做早了，另外，德国人的傲慢也发挥到极致。
我们一边做观致，一边做CTCS（上海研发中心），跟它平行。其实是把体系拿过来，把平台拿过来，我付他钱，跟他学，因为中国没地方去学……尽管观致不算成功。
有人评价它是伟大的失败。
为什么是伟大的失败？对我来说不失败，因为我们没有损失。尽管它亏损，但企业的估值并没有下滑。
但您给它输了那么多血。
我输什么血了？
钱。
不是这样。钱还在里面，我还有股权，估值跟原来投入基本一样，我没有损失。最重要的是，我们把它的体系、流程和做法拿到手了。用它来支持奇瑞产品平台开发和体系开发，使奇瑞在这两方面得到质的飞跃。无论是产品开发效率，产品开发投入，产品开发成本，还是产品开发质量，跟过去都不可同日而语。现在这个工作已经完成。
但前面减负期我们不能做。为什么？没有体系的产品做得越多，后面要花更多时间去覆盖它。一个产品在市场存在10年，做得好，人家表扬你10年，做得不好，人家抱怨你10年。前面这段做好后，我们下决心不顾眼前利益，要做品牌。
我们宁愿跌出行业前十名，也不做短期行为。我们咬着牙，内部叫抹抹口红，坚持了好几年，等体系内产品上市。现在我们进入一飞冲天的阶段，奇瑞是逆向研发的老祖宗。那些做得好的企业，最先是从我这里出去的。
我们做新能源时，国内不知道有几家企业明白什么是新能源。1997年丰田普瑞斯出来，1999年我们就组织了第一批团队，还有比我们更早的吗？2013年前，奇瑞新能源专利数全球第三，现在也是全国第一，依然遥遥领先。
我们的专利数16000多个，在全国各行业中排第七位。机械行业不知道有没有其他企业进入前30位的，计算机行业、电子行业、生物行业创新很多，机械行业创新很少。奇瑞每年花的钱不得了，发明专利累计占安徽省52%，这是核心竞争力。
中国到底需要什么样的公司？是需要赚钱的房地产公司，还是更需要赔钱的芯片公司？你看造车新势力有多少？人人都希望一夜暴富，都想变成马斯克，但有几个人在做芯片？
我们在芜湖，市场空间基本没有，完全是在外面跟人拼，突破各种各样的地方保护。今年（纯电动车）能做到13万辆~14万辆……
03.
“资产负债率从一开始就是75%”
GBN：纯电动能做到14万量级，这个数字很了不起。
尹同跃：去年全球达到10万辆级的就5家，特斯拉10万辆。今年我们能干到14万辆，但内部目标定得更高。
所以我感到挺冤枉，我们做得很好，而且战略上没问题。汽车是个大产业，我们对技术的追求，实际是有国家情怀。2002年奇瑞家产攒了十个亿，一个发动机研发十个亿，就投进去了。
全投了？
不是投，是赌进去了。一汽耿（昭杰）厂长告诉我，中国汽车工业的历史就是绕着发动机走的历史。我们花10年做自动变速箱，当时中国连自动变速箱的标准都没有，我们是中国第一。再看看新能源做到什么程度，智能驾驶做到什么程度。
我们销量也不是很差，明年销量会更高。这种情况下说奇瑞这个问题那个问题，我觉得莫名其妙。（奇瑞）有什么问题？
您觉得奇瑞发展得挺好？
不是挺好。企业如果没问题就死掉了，一定会有更大问题，丰田也有一大堆问题。当家三年，猫狗都嫌。你只要管超过3个人，时间一长就会有矛盾。我们现在四五万人，我干了21年，一定有不满意的员工，这不可避免，对得起自己的心就行。
那您怎么看奇瑞的资产负债率？
奇瑞的资产负债率从第一天开始就很高。我们在芜湖，想用一分钱去干一块钱的事。开始时真是艰难，为了省钱，我们做事情都无所不用其极。
比如说？
比如说（办公室）这些桌子板凳都是自己打的，找边角余料自己做，因为没钱。我们到外地出差，两三个人住一个房间。我坐经济舱到南美，60多个小时，痔疮犯了，一裤子都是血……
不说是劳模，最起码对得起国有企业领导人的良心吧。公务舱不能坐吗？为什么？我们是有情怀的公司。对自己非常节省，但对外面很大方。你看看我们招多少海归？所以希望外界不要妖魔化我们。
饶斌厂长说，他愿意躺在地上，化作一座桥，让大家踩着他的身躯走过，实现几代人的中国轿车梦。做红旗时，吕福源（商务部首任部长）是我的直接领导，当时出国有补贴，省吃俭用，回国一般都要买大件，他买的全是书。这种情怀现在有吗？我们希望多少沾一些。
但情怀不能降低奇瑞的负债率。
负债率怎么了？很正常。
75%太高。
一直都是75%，从第一天开始就是75%。我们做了太多事情，芜湖机器人是奇瑞孵化出来的，实力全国数一数二，不花钱吗？不花精力吗？芜湖农业机械全国前三，是我们搞的。
还有芜湖军工企业，造船厂，都是芜湖的财产，是安徽的标志。还有航空……我们是国有企业，有社会责任，有历史责任，有道德责任，还有员工责任。
我们谈任何事情，都包括员工利益。但员工可能也有不满意的地方，我们也很歉疚，因为我们不是上游，我们还在高速发展，需要很多资源。我们心很大，愿景很大，战略目标很高。
我必须在交班时有个相对安全的起点。哪个汽车企业绝对安全？还是要有自己的东西。如果都去追求最后一个点，前面不打基础，这个楼能盖多高？
承担这么多，压力会不会太大？
我会按照自己的节奏和平衡资源来做事。
目前这些节奏都在您的把控之中？
我们每天都在检讨：奇瑞还有什么问题？文化有什么问题？战略有什么问题？资源上能不能平衡？
04.
“我怎么能离开芜湖？”
GBN：那么尹总，请您告诉我，奇瑞有这么辉煌的开局，创造过那么多行业第一，但后来却落后于长城汽车、长安汽车和吉利汽车，原因是什么？您们内部做过怎样的反思？
尹同跃：奇瑞汽车跟长安汽车不能比。长安汽车虽然是国有企业，但它条件比较好，原来就有基础，有规模。跟长城汽车不能比，它是民营企业，不用承担那么多社会责任。跟吉利汽车也不能比，吉利可以到任何一个地方去，地方政府会给他很多支持。
但您不能离开芜湖？
我怎么能离开芜湖？
所以您把奇瑞捷豹路虎基地放到江苏常熟，肯定承受了极大压力？
大家不理解当时情况。奇瑞有发动机技术，而捷豹路虎想找有发动机技术的公司合作。中国当时追求捷豹路虎的很多，谈判时，对方觉得奇瑞团队很真诚，而且很国际化，谈得就很好。
我们坚持将基地放在这里，坚持了一年多。他们喜欢上海，认为上海是做品牌的地方。最终合资成功，但外界不知道我们坚持了多久。
奇瑞的错误肯定客观存在。我们的发展分四个阶段，第一阶段无中生有，什么都没有，没有人，没有钱，没有项目，糊里糊涂就开始干汽车。
第二阶段野蛮生长。2001年在上汽帮助下，我们拿到准生证。干了几个产品，QQ、风云、东方之子和瑞虎3，国家需要，低质低价。
这时罗兰贝格告诉我们要做品牌。品牌的基础是什么？实质是体系与流程。创建体系和流程很难，要从文化根上去解决，需要时间。奇瑞建体系的过程，媒体又嘲笑我们，说奇瑞有这个文化问题那个文化问题，完全不存在，可能意见不一样。
第二阶段我们花了6年时间。产品做好后，但不接地气，因为中国人的消费特点和西方完全不一样。
第三阶段叫凤凰涅磐，或者叫重生。这时我们把产品做对了，做好了，做快了。这时我们想往上走，希望做出真正与别人抗衡的产品，而不是把汽车行业做成房地产。
为什么大家都在说奇瑞发展史上，前后有9任销售公司总经理离职，平均任职年限只有1.5年。坊间也一直有传言，说奇瑞内部山头林立，很多老员工会越级直接向您汇报。这究竟是怎么回事？
销售这块，主要是以前我不太关注。我对技术感兴趣，像发动机技术、变速箱技术、新能源技术、智能互联技术等。销售我希望他们自己搞定。
那么品牌呢。奇瑞20年走过的历程，从单品牌到品牌多元化，从一个奇瑞到整合为三个自主品牌和一个合资品牌格局。尹总，您似乎一直都在推行多生孩子好打架的做法，奇瑞为什么要这样反复？
这方面我们其实走了些弯路，之前对品牌的理解有些模糊。我们把中国市场分为四个层次，一是豪华品牌，ABB占领的高端市场，这个市场很难进去。我们推奇瑞捷豹路虎，希望能参与半决赛。尽管离ABB规模距离很远，但品牌定位足够。
二是大众品牌，次豪华，一般品牌的高端，像大众和丰田。对标产品是观致，其实是用田忌赛马方式错位竞争。观致做得不够好，后面才做了EXEED。
三是韩系和美系，用奇瑞对标。四是自主。
为什么中间断了一段时间，老产品不想再做，用新产品往上走。这块需要规模，看能不能打入年轻人市场。过去对品牌理解不够，匆匆忙忙推了一堆产品，后来失败了。
但凡较大的汽车集团，都用多品牌定位。像丰田汽车，上有雷克萨斯，中有丰田，下有大发等。大众就更多，上有奥迪，再往上有兰博基尼和布加迪，然后斯柯达，再准备搞个中国自主，每个市场都不放弃。但模块和平台可共用，这就形成了规模。
2017年，您把观致和凯翼的控股权交出去后，很快又发布了高端品牌捷途。工程师基因讲究的是专注，但奇瑞为何一直走在多元化边缘？
不是这样。中国有特殊情况，捷途来自开瑞，我们认为中国微车市场有很大空间，无论是五菱，还是长安，甚至铃木。但中国不像日本，日本有《轻四轮车法》，一多半都是微车，3.5米和0.599L排量，销量很大，基本已固化。而中国这个市场在升级，比如五菱升级为宝骏，宝骏市场多么让人眼红，长安也在往上走。
长安微车基本不做了。
但长安这个体系还有，买微车的那些客户换谁的车？就是开瑞。开瑞下一步怎么走？捷途就想做宝骏的对标产品，只不过体系各方面不太一样……
05.
“先有积木，再去组合积木”
GBN：奇瑞做新品牌或者开展新业务的逻辑是什么？
尹同跃：打通后就很简单。假如这是品牌，这是平台，品牌我们现在把它变成橡皮筋，可往上也可往下。这是A级，我们已做到B级，或者A0级，都可以覆盖到。然后再有一条线，就是三个品牌。等于说积木有了，再去组合积木就比较容易。
奇瑞为什么要同时铺开这么多业务，而不是把一个业务做精做透？从战略布局看，您认为奇瑞应该做什么，不应该做什么？
我们想迅速把规模做起来，规模做起来后，对开发费用摊销，管理费用摊销有好处。汽车毕竟是规模产业，我一年买100万套配件和买200万套配件，采购价格肯定不一样。
先把规模做起来，再把每个板块做起来。平台化做完后，这个平台上有多少车型不重要，但要把一个平台的规模做出来。车型很多，但共享的东西也很多，一个车型有25%~30%的差异，70%~75%都一样。这就是平台化和模块化。
管理方面，听说奇瑞在学华为？
我们想建体系，学华为学得较多。华为把对中国文化的深刻掌握，中国人性的深刻掌握，落实到企业管理中。任正非把人性变成一个股权激励平台，如孝敬父母，同事之间共事，做好人才能做好事等。
我们也在思考把奇瑞变成学校，我们成为家长，成为老师。另外，还要会做事。我们能不能把独生子女变成孝子贤孙，对社会有责任，对家庭有责任，对父母有责任，对子女有责任。这是我们一直想做的事，有点乌托邦。
尹总，您谈的都很有人情味。但商业世界强调的是竞争，需要去拼杀，这方面怎么考虑？
我们有和的一面，也有硬的一面。任何事情最起码有两个维度或者多维度。我们的KPI指标，我们的执行力，也很残酷。干得好就上，干不好就下，很正常，这么大企业，肯定有竞争机制，这是一个系统。
我们再来谈谈奇瑞产品线的问题……
产品线我认为进入到非常好的状态，我们叫打组合拳。
细化一下，比如艾瑞泽5上来后，艾瑞泽3和艾瑞泽7的声音就弱下去了，同样问题在瑞虎系列上也出现过。
这是个问题。我们自身包括经销商做事时兼顾不了其他产品，但现在不能当熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个。后面我们有组合拳计划，一个产品出去，会有一组组合拳丰富它。
但产品线也别太多，以后瑞虎8会作为主要产品线。第二个是瑞虎5系列，第三个是瑞虎7系列，就做这三个。小车可能逐渐放，瑞虎3和瑞虎3X主要面向国际市场。
艾瑞泽这块，因为低价格产品市场在消失，小轴距产品在消失，所以我们把艾瑞泽5作为最小的轿车。后面往上走，艾瑞泽7和艾瑞泽9，这都在计划中。每个产品都有它的变型车，像高尔夫、宝马，都有很多种车型。
我们的确是工程师文化，工程师文化把产品做好，现在我们要转变成以客户为中心，让用户让销售来定义产品开发。过去总是工程师说得对，卖不好全是销售问题。现在要听销售的话，销售要听用户的话，我们改变不了用户，只有适应用户。
这个过程中，奇瑞可能就错过了整整10年。
如果我们早一点关注这个问题，奇瑞就不会是今天这样，会做得更好。大家都认为奇瑞是个优等生，始终按这个标准来要求。别人考60分就煮鸡蛋，我们考90分还要挨揍。
您执掌奇瑞20年，多次提到“小草屋”精神。能不能告诉我们，奇瑞文化到底是什么？它是怎么形成的？
早期是艰苦奋斗，一汽老同志对我们的评价是，奇瑞做得比一汽还一汽，这很直接。小草屋精神我们也做了修改，因为文化在不断变化。
现在我们把小草屋精神和中国梦结合在一起，走国际化。中国真正走出去的大工业还是很少，奇瑞能不能真正做成国际化品牌和国际化平台，真正成为国家“一带一路”走出去的排头兵。我们出去不是跟人家争市场，而是让他们工业化升级，所以要把奇瑞变成国际化品牌。
这是您现在的重心吗？
这很难回答。重心是把品牌建起来。做汽车很难说哪是重点，都是重心。奇瑞最大的特点是，这么多年来一直在创新，不仅是技术创新，还有机制创新、模式创新、研发创新。有机会你去看看奇瑞汽车实验室，我们做了一些有围墙和没有围墙的研究院，看看我们在这方面下了多少功夫。
（公务舱）机票虽然舍不得买，但我们肯花4000万元买专业照相机，就为了拍发动机燃烧的火焰。看火焰怎么燃烧，怎么传播，油气怎么混合，汽怎么进去，怎么创造小风暴等。计算机模拟的东西，最后要靠实验去验证。
您很舍得在研发上投入。
太舍得投入了。2002年，我们把公司资产押给奥地利AVL公司，派出100多个小家伙过去学。他答应给我们开发几个产品，我说我不要你的产品，我要这个人，我要体系，我要能力。
AVL公司很难谈判。
是的。但我们花的代价太大，前后干了10年。后来AVL有些项目还包给我们干。
能做这种长线投入的国有企业很少。
但我觉得这不仅仅是奇瑞的能力，也是中国的能力。
06.
“尹同跃肯定不会走人”
GBN：奇瑞混改，究竟是壮士断腕，还是无奈之举？我们想知道您的真实想法。
尹同跃：包括有人说尹同跃会不会走人？我告诉你，尹同跃肯定不会走人。我为什么要改？谁强迫我改？我自己把自己改掉？我并不是恋这个位置，我们的情怀比很多人想象的要高。
1997年我来到奇瑞，直到2004年才接这个位置。我把这个请来，把那个请来，不就希望他们做得比我更好吗？有一天要是觉得奇瑞不再合适，我就干自己想干的事。
（接着又说）为什么要改？是为了企业更好。我们跟其他汽车企业不一样，我们承担了芜湖招商引资的任务，同时自身还要发展。芜湖老百姓养这个企业这么多年，我们总要讲点良心。
我们这茬人真是用心用生命在拼搏。我们没有生活质量，天天都在想这些事。尹同跃悲情什么？我在做自己喜欢做的事，我特别感恩芜湖市搭建这个平台。车载斗量，人要知道感恩。
这种感恩会不会太沉重？
尽心吧。我们跟政府交流很愉快，跟芜湖历任领导都处得挺好。大家都用心在做事。
有人说，您这20年极其不容易，一方面奇瑞要发展，一方面政府对您有要求。要做好这两方面平衡，就可能让自己痛苦。尹总，您会经常痛苦，经常受煎熬吗？
很多人看到我头发白了，觉得我很累。那只是表象，我做自己喜爱的事，用心对人，坦坦荡荡，能做多少就做多少。
如何平衡呢？
不需要平衡。奇瑞本身发展就会延伸很多东西，超过政府预期。
当汽车业重新洗牌后，在未来竞争中，您希望奇瑞占据什么地位？
我希望奇瑞是中国一个主要汽车集团和主要汽车品牌。
能描述得更具体吗？
做几百万辆是基础吧。不要看现在谁的砖头砌得高，要看谁的基础扎得深，谁未来的楼层砌得高。
回看这20年，您有遗憾的事情吗？
谈不上遗憾吧。遗憾就是对销售这块关注少，奇瑞产品没得到市场认可，现在我们改正。这是第一。
第二，跟一些年轻干部之间的沟通还要加强。企业做大了，不像早期几百上千人，相互都能看到，现在离远了，容易产生声音或者思想的衰竭，做事情还是要对内对外讲透。
您想过退休吗？
当然想过。我都56岁了。
培养接班人方面怎么打算？
（培养接班人）需要很长时间，我们正在培养。
-THE END-
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