对话尹同跃：“现在并非最好的奇瑞，明天一定更好” ｜ 见识INSIGHT
作者 | 葛帮宁
编辑 | 李国政
出品 | 帮宁工作室（gbngzs）
2023年，当奇瑞集团以188万辆销量、94万辆出口和3000亿元营收的业绩收官时，几乎所有人都认为，这是史上最好的奇瑞。
但这个“最好的奇瑞”，很快就被它自己超越——2024年，奇瑞集团继续向上，将上述3个数字，分别提升至260万辆、114万辆和4800亿元，同比分别增长38.4%、21.4%和50%。
系列数字，还包括连续22年位居中国品牌乘用车出口第一，及2024年行业唯一实现4条赛道——新能源、燃油车、海外出口和国内市场——全面增长的殊荣，以及奇瑞实现从小草房到世界500强的历史性跨越等。
好消息接踵而至。2025年1月，奇瑞集团销量为22.43万辆，同比增长10.3%，连续6个月月销量突破20万辆。
更大的成功往往意味着更大的挑战。2025年，奇瑞将年度目标确定为“销量增长率再超行业10%-20%”，同时完成年度经营目标、关键能力提升和重大关键技术突破等核心任务，实施品牌、全面国际化、管理和文化等四大变革。
面对殊荣，7万多名奇瑞人却相对平静。他们认为，这是奇瑞28年厚积薄发、水到渠成的结果。外界看到的，只是一串冷冰冰的数字，而创业者更在意荣辱与共的历程。
奇瑞造车像一部好莱坞大片，情节跌宕起伏，过程悬念丛生，多少次看似山穷水尽，却又豁然柳暗花明。
1997年，当奇瑞汽车在安徽芜湖北郊的一片荒滩上打下第一根桩，当满头黑发的尹同跃带着“八大金刚”（奇瑞初建时的核心领导班子）在四面漏风的小草房里开始创业时，几乎没人看好他们。
▲上图：1997年创业初期的奇瑞小草房。下图：现在的奇瑞汽车大楼
泰戈尔诗曰：“世界以痛吻我，我却报之以歌。”从一开始，奇瑞就力扛民族汽车工业大旗，选择最困难的一条自主造车路。此后28年，不管世事沧桑，他们本色不改。
他们经历了创业之初（1997-2001年）的无中生有——没有技术，没有资金，没有人才时期，时间跨度4年。没钱但要创业，他们只能租赁条件简陋的小草房办公，用最少的钱建起四大工艺、一个发动机厂，并逆向开发一款发动机。
他们经历了十年（2001-2010年）野蛮生长期。奇瑞解决生产资质问题后，用奇瑞QQ、风云、瑞虎等几款经典车型，实现快速扩张规模，打破合资品牌垄断，确定自主江湖地位。此间，奇瑞还走出国门，确定两条腿走路，“无内不稳，无外不强，以外促内，共同发展”。
他们经历了十年（2010-2020年）战略转型期。2010年，奇瑞销量达68.2万辆，位居中国乘用车品牌第六位。在形势一片大好之际，尹同跃却居安思危，痛定思痛后，确定再造流程、重建体系、增资扩股、品牌向上。这场刀刃向内的自我革命持续了整整十年，其难度可想而知，结果有目共睹——焕然一新的奇瑞汽车将自己推进主流跑道。
奇瑞战车的速度越来越快。2020年，奇瑞进入快速发展期；2022年，销量首次突破百万辆；2024年创下260万辆纪录。按照奇瑞自己的总结，这一方面受益于体系发力，另一方面是管理创新使然。最近几年来，在经营模式方面，奇瑞推行阿米巴组织，每个事业部自行制定计划、独立核算，事业部之间既独立作战，又联合协同作战。在这方面，率先试水的捷途品牌创造了值得行业借鉴的经验。
奇瑞人用自己独特的经营哲学，打造了一个“中国制造”样本。但罗马不是一天建成的，江淮汽车原董事长左延安认为，这是奇瑞长期努力厚积薄发的结果：其一，尹同跃培养的领导团队开始发力；其二，企业文化对奇瑞人的凝聚作用开始显现；其三，混改起到重要催化作用。
“企业核心竞争力由机制和企业家构成，机制是必要条件，企业家是充分条件。”左延安分析道，奇瑞这艘大船始终保持正确航向，尹同跃功不可没。在他带领下，奇瑞步步为营，稳扎稳打，从哪里跌倒，就从哪里爬起来，最终赢得一场又一场战争——此过程中，他颇具前瞻性的眼光和稳健的做事风格，赢得了同行尊重。
▲上图1至4分别为：1999年12月18日，奇瑞第一辆整车下线；2007年8月22日，第100万辆下线；2015年12月18日，第500万辆车下线；2024年10月19日，第1500万辆整车下线
奇瑞发生大转折且持续向上的根本原因是什么？从中国的奇瑞到世界的奇瑞，中间隔着怎样的万水千山？创业28年，尹同跃走过怎样的心路历程？
从2023年起，帮宁工作室历时两年，分3次对奇瑞集团掌门人尹同跃进行跟踪采访，希望挖掘奇瑞崛起的背后故事，以及这家风头正健的企业带来的借鉴意义。
第一次见面是2023年11月21日，在奇瑞集团芜湖总部的会议室，刚开完营销会议的尹同跃接受帮宁工作室专访。约1小时后，他因为要参加关于质量方面的会议而离开——熟悉他的人都知道，质量关乎奇瑞的头等大事。当时约定择日再聊。
1个多月后，2024年1月3日晚，在深圳，奇瑞风云A8上市发布会结束后，当天赶来参加发布会的尹同跃，要乘坐当晚最后的航班回芜湖。从发布会现场奔赴机场的路途中，帮宁工作室对他进行约30分种专访，但仍然感觉意犹未尽，决定继续等待时机再访。
孰料，这一等就是一年。直到今年1月22日，奇瑞在北京发布捷途纵横序列，会前，帮宁工作室在国家会议中心完成对尹同跃的第三次访谈，时长约1小时。
结果就是这篇访谈录，内容涉及品牌、产品、改革、战略、文化等方方面面。在汽车界，尹同跃堪称最勤劳的企业家之一，只要不出差，他雷打不动地每天7点左右到办公室，把所有时间都献给了奇瑞。
“这是史上最好的奇瑞吗？”
尹同跃并不这么看，他回答：“现在并非最好的奇瑞，明天一定比今天更好。”
从表面上看，奇瑞走到今天，是商业模式的成功，但进一步看，又何尝不是小草房精神和奇瑞价值观的胜利。
以下为访谈节录。
“做还是不做？我们也有过犹豫”
GBN：奇瑞旗下有五大乘用车品牌，尹总，是不是那个“多生孩子好打架”的奇瑞又回来了？
尹同跃（笑）：上来就搞这么敏感的问题。我们引入了里斯（AL Ries，1926-2022年）的定位理论，提高品牌的锋利度，聚焦某个点，切进去后逐步放大。
比如捷途定位旅行家和越野，虽然切口小，但非常精准，我们希望把这种模式延展到其他品牌。奇瑞正在实施多品牌战略和品牌向上战略，让品牌进入市场，就像小刀切黄油一样，切进去。
别人都在做减法，奇瑞为什么要做加法？
根据自己的需要。大众集团也有多个品牌——大众、奥迪、斯柯达、保时捷、兰博基尼、玛莎拉蒂等，Stellantis更多。企业之间兼并，有些品牌相互内卷，对相卷的肯定要做整合。我们主要还是自己培育，瞄准1个就把它做透。
▲奇瑞5个乘用车品牌部分代表车型
这五大品牌有没有共同的DNA？奇瑞的DNA是什么？
奇瑞每个品牌之间的DNA不一样。我们希望用不同团队来运营不同的品牌，但每个品牌内部会实现3个一致，即销售团队、目标客户和研发团队都保持同一尺度，这样才能让每个品牌聚焦自己的用户、形成自己的特色，才能做出不一样的品牌、不一样的产品。
每个品牌都实行研产供销一体化管理？
对，都是独立的品牌事业部。让每个品牌到市场上折腾，看谁能上岸，谁会淹死。
最近两年来，奇瑞在新能源和智能化方面势头很猛，为什么节奏和速度这么快？
我们的逻辑跟别人不太一样。新能源汽车成本较高，能赚钱的企业不多，即使赚钱也说不清楚是电池赚钱，还是汽车赚钱。我们不想做亏钱买卖，准备了较长时间，开发了一个相对领先的平台。这个平台出来后，多点发力，新能源产品集中投放，这是奇瑞战略规划的结果。
跨国公司认为新能源汽车不赚钱，商业模式没有想清楚，所以不肯下大注。
这也是国际同行跟我们交流时，感到困惑的地方。我们也有困惑，做企业要创造价值，不能亏本做买卖。当然，这里面也不排除有些企业借此打造互联网概念，来实现资本市场最大化。
节奏被一些造车新势力带偏了？
这个逻辑在互联网行业能实现，但在汽车行业不一定能实现。汽车行业一是市场规模大，二是产业链条长。为什么汽车制造要求达到车规级？因为它比一般工业产品高，跟互联网企业从一开始就要规模到最后收获客户的打法不一样。
做还是不做？我们也有过犹豫。
如果不做，企业就可能失去机会。
做吧，不能1块钱买、5毛钱卖……不能违反商业逻辑，亏了就更没机会。奇瑞新能源板块很早就有，但为什么发力晚，就是因为不能亏着做。
虽然有点晚，但不影响笑到最后。
我们希望，大家都笑到最后，中国汽车工业笑到最后，汽车行业不要变成非理性竞争。
▲上图：1999年5月18日，奇瑞第一台发动机下线。下图：奇瑞最新自主开发的鲲鹏超能混动C-DM技术
奇瑞是否做好向新能源全面转型的准备？
油车比重目前还不小。对油车技术（研发），我们一直没停，包括新一代发动机、变速箱、底盘等，一直在做升级开发，毕竟国际市场需求较高，也形成了我们的优势。这是一方面。
另一方面，在这个基础上做混动，兼顾油混、插混而且还有一部分增程，等于守住两头、往中间过渡，这就是奇瑞的新能源战略。
奇瑞的优势在哪里？发动机。企业要赢利，既要兼顾国际市场，还要随大势而动。混动也好，增程也罢，都需要先进高效的发动机……
把发动机的优势发挥到极致。
再做和发动机一样先进高效的电驱动。技术点增多，便于品类和品牌差异化。为什么奇瑞要打造5个品牌？就是要守住这些技术点。
一方面，星纪元声名鹊起；另一方面，跟华为合作的智界表现也不错，这些能否说明奇瑞在中高端市场站稳了脚跟？
奇瑞往上走，在智驾方面还没有完全拉开。品牌之间一定要留有空当，就像奥迪和大众那样区隔清晰，否则内部可能在向上探的时候打架。价格和品牌拉开后，客户群自然分列。
奇瑞的速度还可以。我们希望，星纪元未来每个月做到4万辆左右。捷豹路虎全球年销量30多万辆，雷克萨斯是60多万辆，而我们能做到40多万辆，就是个好开端。
奇瑞向上的目标是什么？
在中国市场，我们还处于次豪华状态。
从次豪华再向上，奇瑞还会推新品牌吗？
暂时还没有。有本书叫《为什么伟大不能被计划》（作者：Kenneth Stanley/Joel Lehman，2023年中译出版社出版）……不限制大家的梦想。当然，对做得不好的要做减法，就看（品牌）各自的造化。
未来会有吗？会再增加一个新品类或者豪华品牌吗？
到时再看。是自创还是收购，还不清楚。
“不过于关注一城一池得失”
GBN：我记得定2024年目标时，奇瑞比较谨慎，只是说维持或者微增长，但2025年要增长10%到20%，感觉有些激进。
尹同跃：2024年，我们想给自己留些余地，目标只比行业增幅高。今年就很大胆，提出增长10%到20%。
增幅不小，是因为基盘很大？
嗯。那天，一个欧洲企业CEO问我今年目标，我告诉他增长10%到20%。他难以置信，连续不断地问：目标能达到吗？能把工作做好吗？
为什么定这么高？
我们有一定的优势：第一，新能源方面有增量；第二，国际市场目标较高；第三，新产品较多。
2025年是产品大年。
新产品上得多。老产品守住，新产品做增量。新技术带来机会，在海外还开拓新市场。
像ICAR、智界，都值得期待。
会有较大的增幅。
奇瑞能继续向上的根本原因是什么？
始终有一种生存的压力。汽车是靠规模生存的行业，小企业很难存活，规模极其重要。
你在奇瑞家宴上说，争取2025年进入全球TOP10，否则比亚迪太孤单了。
我们很早就定下一个目标——进入全球TOP 10，这是企业生存的一个底线。
但规模并不是唯一（因素）。规模重要，品质更重要，有些媒体过于关注规模成长，忽视了质量的成长、效益的成长。我们希望达到一定规模后，追求品质，追求口碑，追求产品调性，追求品牌含金量。
奇瑞离全球汽车公司这个目标还有多远？
无论是单车价格、单车利润率，还是品牌含金量、品牌忠诚度、品牌再推荐率，跟日本和德国企业相比，都还有很大差距。
还是要老老实实地把基本功练好。汽车是极度竞争性行业，逆水行舟不进则退，稍微松劲就划出去了，甚至跌入万丈深渊，所以我们不敢懈怠。
就像你刚才所说，时刻都有生存的压力。
发展是硬道理，生存是底线。
2024年，奇瑞营收达到4800亿元，利润方面呢？
也是不错的。
要进入全球TOP10，有具体的措施、路径图和时间表吗？
国内和国外两条腿走路，国外做一半，国内做一半，5个乘用车品牌如果国内做200万台（辆），平均一个品牌40万台（辆），捷途去年就做到了。
我认为，不要过于关注一城一池的得失，不要过分计较销量，还是要追求每台（辆）车给用户带来的体验，看是不是大家都满意。
有时间表吗？
我希望退休之前能实现。
奇瑞混改了，你可以……
也不能总干。
现在对战略方面的思考，占据你多少时间？
路上可以思考，晚上睡觉也可以思考，包括跟别人交流时，都无时无刻地影响我们对战略的调整。
具体是对哪些方向的调整？
一个是技术方向，电动化速度超过预期，智能化接受程度也超过预期。还有人工智能，谁也想不到OpenAI、DeepSeek横空出世……大模型会改变很多开发方式，改变很多管理方法。这些新方向都要融入当下。
战略就是想未来，方向不能错，想清楚了就干。要有一个开放的氛围、一个可以讨论的团队，大家都愿意跟你讲，也愿意听你讲。每年我们有两次战略研讨会，一次在“五一”，一次在“十一”，每次3天，把这两个假期都用起来。我们叫狗咬狗、咬一咬……
狗咬狗？
就是大家吵一吵。也请外面的专家来讲。每次开完都有调整，我们叫1+4战略，过一年再调整后面4年，未来5年再重新滚动。
每年两次战略研讨会的侧重点有何不同？
“十一”时更多瞄准第二年目标，根据当年目标和第二年情况，自动调整后面几年的目标、方向、资源、配置等。
“五一”时想得更远——5年后的市场、法律和地缘政治等，对我们有什么影响，我们的对策是什么。简单讲，“十一”偏近，“五一”偏远；“十一”偏实，“五一”偏虚。
奇瑞的战略，不管是中长期还是短期，都是这样碰撞出来的？
对。对过去我们没想到或者想得不对的方面，及时调整。这个机制很有效，也是统一思想的过程。
“主要是对自己不客气”
GBN：你有句话很出圈，说“奇瑞不再客气了”。怎么理解奇瑞的“不客气”？
尹同跃：我们受到太多诟病，尤其是在新能源这块。
怎么讲？
新能源我们做得很早，1999年开始做，因为国家出台了双积分政策，也算是勇立技术潮头。但后来行业价格拼得太厉害，再多做就违反了商业逻辑，所以一直做得不太好，大家认为我们落伍了。再后来，我们在成本方面打出来了，开始大力发展新能源，就提出“新能源不客气”。
是针对市场内卷而“不客气”，还有针对营销策略？
主要是对自己不客气。“不客气”我们每年说一次。前年说“新能源不客气”，去年新能源追上来了；去年说“智能化不客气”，今年智能化奋力追赶。明年说什么，再去征求大家意见。
其实，你是用这种方式让大家定目标？
是的。奇瑞是鼓励大家“吹牛”的公司，但说完要算数，逼着大家实现（目标）。
说到新能源，行业大多用全新品牌来做，而奇瑞却复活风云系列来做新能源，这是基于什么样的思考？
新能源是这样：在纯电部分，一个入门，一个高端。入门是iCAR，主打年轻化，很潮，很自我；高端是星纪元，主打30万元往上，逐步和奇瑞拉开层次。（在混动方面）风云曾是奇瑞的一个子品牌，名字不错，正好解决中间的混合动力品牌问题。
捷途新能源系列叫山海，但大家似乎看到理想的影子，为什么？
其实我们做得很早，那时候还不知道理想。不是谁先出来，后出来就是抄它的。不是这样。大家都想逃避传统燃油车的痕迹。就那几个逻辑、就那几个造型基因，你不用我用，把LOGO去掉，结果都比较相似……这说明中国工业造型还是没有突破。
汽车造型方面，中国设计师已经做得很不错了。
还不够自信，还是受保时捷、BBA的影响。你花点时间到我们工厂看看产品，感受感受奇瑞这些年的变化。
奇瑞是厚积薄发。
而且完全是我们自己干，感觉很不一样。
每天看到那么多车下线是什么感觉？
如果不能取得更大成绩，反而不习惯。想象一下，这一辈子集中干一些事，而且还能干不少事，过去想一年出口100万台（辆）车，那肯定疯掉了，但现在我们实现了。
来谈谈合作。一些企业说要将“灵魂”掌握在自己手中，但奇瑞却积极拥抱跟华为的合作，你不担心灵魂被掌握在别人手中吗？
我们不去攻击别人。人类总是在合作过程中产生更大的力量，技术、生态、供应链以及人才等，你中有我，我中有你，世界大同，汽车也一样。
还是要持开放心态？
对。你非要把别人想得很极端、都掌握在自己手上不可，那你在怕什么呢？
换个角度。华为的合作伙伴，极狐、赛力斯和江淮相对较弱，但奇瑞发展正如日中天，为什么还要参与其中？
全国都在学华为，但书本上的学习、参观中的学习，跟我们合作所学到的能一样吗？
你说过，要像20年前投入造发动机一样，把智能化和AI作为奇瑞下一个20年突破方向。奇瑞在智能化方面处于什么水平？
这是很新的技术，国家法律也不是很完善。
都在摸着石头过河。
对。华为合作项目受用户关注的程度，超过我们预期。对智能化布局，我们也很早，2010年就在上海成立了雄狮，后来分拆成雄狮智舱和大卓智驾两个部分。
是不是行业最早？
是不是最早没有研究过，但我们是一个赶潮流的企业。除华为比较领先外，大家都处在类似的位置，特别是大模型出来后。在基于规则的智驾方面，大家追起来很难。对基于AI生成式的数据和场景，大家又看到追赶的希望，也都转向这个方向。
技术方向统一，人才相互流动，又都比较接近，现在就是干的问题。智能化后面还是要靠规模和数据回流。训练也好，生成也罢，生产车回流到商品车，以及生成式的数据和场景，这几样结合起来，我们会走得更快。
奇瑞的智能化，自研有雄狮和大卓，合作有华为和大疆，两者怎么平衡？
合作也在找差距，也是给别人赋能。
哪些车型用自研技术，哪些采取合作模式？
像自动泊车、高速公路NOA（Navigate on Autopilot，导航辅助驾驶）等，我们自己做。涉及城市NOA这块，合作偏多，因为都在摸索阶段。具体合作方式还在探索，数据分享到底怎么安排，还在探讨。
“保留他们的发展条件，而不是把对方干掉”
GBN：余承东曾在发布会上说，出口方面，奇瑞是做得最好的中国车企。提起出口，大家都会想到奇瑞。出口成为代名词，对奇瑞是好事还是坏事？
尹同跃：我们做事的前提，是为用户着想，某种程度上是学丰田，不给客户制造麻烦。
对产品质量和服务，我们盯得比较紧。不管到哪个国家哪个地区，都要把服务做好。一切准备就绪后，才敢走出去。这是其一。
其二，我们会同步思考：进入这些国家和地区，能给对方带来什么、创造什么价值，比如就业、管理、税收、科技等。欲取必先予，这是学大众集团“in China，for China”，我们叫“in somewhere，for somewhere”。
这句话最早是什么时候提出来的？
一直在讲。我们每到一个地方，都持这样的理念。我们花很大精力绕开他们的，做非同类产品，保留他们的发展条件，而不是把对方干掉。
这是真正的双赢模式。
这样才能可持续（发展），否则把人家逼得无路可走，人家肯定不欢迎你。
所以奇瑞坚持两条腿走路？
两个市场，两条腿走路，我们叫“无内不稳，无外不强，以外促内，共同发展”。没有国内市场，我们稳不起来；没有海外市场，我们强不起来，两方面要平衡好。
▲2001年10月27日，首批10辆奇瑞车出口海外
有媒体评论，奇瑞是最具国际竞争力的汽车企业之一，因为一半市场在国内，一半在国外。这是怎么做到的？
跟我本身的经历有很大关系。当年跟德国人在一起的时候，他们特别重视国际市场，所以，奇瑞刚起步时就走向国外，尝过甜头，也吃过苦头。
这两年，很多同行到奇瑞交流。我跟奇瑞的国际团队讲，一定要告诉大家真实情况，我们走到今天不是一蹴而就，需要有个过程，别只看见贼吃肉没看见贼挨打。过去我们到海外，产品准备得不充分，对法规了解不充分，团队准备不充分，很匆忙地出去，在有些地方进去了又被打出来了。
后来逐渐总结出来：到一个市场去，先做两件事。第一件事，兵马未动，粮草先行，先把服务站建好，把备件准备好，因为车进去后，任何时候都需要服务。第二件事，产品要进行3次再开发——法规开发、适应性开发和竞争力开发。
这是我们结合自己的经验和教训、结合摩托车行业的经验和教训，总结出来的。说一千道一万，质量、口碑是根本，要早做准备。
奇瑞2001年就开始走出国门，24年来如何从中国的奇瑞走到世界的奇瑞？
最开始是别人把我们拽出去的。（那时）经销商说给你们卖多少车，当时我们在国内卖得很困难，就被带着“走出去”，那是单纯的贸易卖产品阶段。接着是“走进去”，在当地建工厂，扎根发展。然后是“走上去”，在当地精耕细作。
“走出去”是卖商品，“走进去”是建工厂，“走上去”是做品牌。
现在是”走上去“?
对。
这个阶段需要多长时间？
品牌始终都要走上去。做品牌有很多话题。品牌是一种生活方式。
有人说"现在是史上最好的奇瑞"，你同意吗？
现在并非史上最好的奇瑞。明天一定更好，比今天好。
同样的外部环境，为什么奇瑞能逆势突围，而且发展得这么好？
是向国外同行学习的结果，是跟国内同行交流的结果。奇瑞虽然笨一点，虽然不够聪明，但善于学习。别人在拼搏的时候，我们在学习如何拼搏；别人在享受生活的时候，我们还在学习如何拼搏，从来不敢懈怠。
汽车工业如此复杂，不仅仅是技术，也不仅仅是管理，而是最终形成属于自己的一套东西。把它叫灵魂也好，叫价值观也罢，企业做到最后，价值观起很大作用，奇瑞有自己的价值观。
奇瑞的价值观是什么？
集体有智慧。大家形成了默契，做一件事可能吵一吵、闹一闹，思想就统一了。这种氛围在全国不多见。
奇瑞内部做过总结，当前业绩主要得益于技术、品质和全球化，你最认同哪个方面？
我们把质量放在首位，把安全放在首位。可以说，我们是一家在质量方面想得最多、想得最远的企业。
为什么是品质？
做企业也好，做人也罢，一定要把客户当家人、当作自己，才能把产品做到位。我们内部一直讲“双T”：一方面学习丰田（TOYOTA），建立质量、口碑、体系、流程；另一方面学习特斯拉（TSLA），创新、颠覆、打破常规。这两者结合起来，就成就中国汽车工业的进步。
有没有你认为非常重要但未总结出来的核心要点？
前几天，几位老领导来奇瑞，想了解是什么原因让奇瑞走到今天，得出来的最终答案是文化。奇瑞的文化，是朴实的文化、上下一致的文化、踏踏实实做事的文化，也就是前面提到的小草房精神。
企业有人格。这个人格决定你能不能走得更远，能不能让大家帮你，以及人家愿不愿意帮你。再一个，做企业不能忘本，这个“本”是指赚钱。当年奇瑞造车没什么基础，做成后要承担促进地方经济发展的责任。
“永远记住：你是客人，不是主人”
GBN：你曾经告诫同行，虽然中国企业出海势头很猛，但跟西方公司相比，在品牌建设、技术创新和行业标准等方面，仍然存在巨大差距。为什么这样认为？
尹同跃：差距的确很大。我多次到欧洲、日本考察，发现国外企业在技术准备方面超过我们的想象。加上他们品牌积累深厚，看起来销量有所缩减、速度有所放缓，但其实悄悄创造了更高的利润。这两个现象值得我们深思。
为什么中国新能源汽车做得好？一方面，有举国体制，可以集中力量搞基础建设，我们的充电桩、充电站比其它任何国家都更多更先进。另一方面，新能源汽车在国外只有特斯拉赚钱。
特斯拉是亏损多年后才赚钱。
它不赚钱时，资本市场能容忍，最后它活下来了。我们走的路子跟它不一样，一上来就相互打得头破血流……
市场太卷了。
为什么大家都这么卷？
产能太大，卷到最后，就是“剩”者为王。
西方产能也很多……行业要对用户负责，对员工负责，对行业负责，甚至要对社会负责，而不是破坏，但行业现在却是你死我活的竞争。只有不断融合，社会才能进步。
▲奇瑞生产基地
中国汽车出口两年全球第一，中国企业“走出去”蔚然成风，奇瑞可以提供哪些经验？
中国汽车出口全球第一，这是很了不起的事，但肯定不是最厉害的，因为德国、日本早过了把产品从本国运到不同市场的阶段，早就在当地生产，我们还处在他们的早期阶段。尽管这样说，但成绩确实来之不易。这是我想表达的第一点。
第二点，中国汽车“走出去”，我们希望都能走得好，因为都是中国汽车工业的组成部分。但在外面经常听到一些话，实际上很伤感，因为中国车没有品牌。当地用户选择车时，多谈是买丰田车、大众车，还是中国车？他们把中国车统合在一起。什么时候（国外市场）能区分出奇瑞品牌？这是我们要长期做的工作。
也不能一概而论吧，有些地方就知道奇瑞。
很多地方都把中国车归为一类。有些国内企业还没准备好就出去，有些新兴企业甚至在国内无法生存，出去后产品质量出问题，服务没保障，备件也没有，造成极负面的影响，最后损害的是国家信誉、中国形象。这是我们最担心的事情，我们呼吁行业自律。
有没有值得总结的教训？
教训有很多。（奇瑞）早期没有经验，好多坑都踩过，甚至还被骗过。比如产品开发不成熟，出现质量问题。再比如准备不充分，服务跟不上等。后来，我们把必须要做的几件事，一件一件地固化。每到一个地方，必须做完这几个步骤，结果基本能做到进一个地方，就能占住一个地方。
对出海的中国企业，你最想说什么？
中国车企一定要入乡随俗，一定要有做客的心态，要永远记住：你是客人，不是主人。别人做得很好，你非要去动人家蛋糕不可的话，容易引起仇恨。让一下，躲一下，等真正做大后、立足后，大家接受你了，你就顺其自然地变成当地的组成部分，就会好一些。
也就是要有策略。
对。还有员工，都派出去肯定不行，要建立本地化团队。跟本地的政府、本地的媒体打交道，跟本地的用户做沟通。
眼下，一些海外市场对中国车企筑起了门槛，比如关税、技术要求，甚至员工保障等，奇瑞怎么应对？
不能太急。到一个地方去，要有长期扎根的思想，要有足够的准备时间。市场调查、风险排查先做好。研究当地的法律、当地的文化，拿出工作计划。做成一个市场，就积累了一层经验，到下个市场出现的风险就小了。奇瑞走到今天，踩过很多坑，也蹚出很多经验。
以奇瑞为例，进入一个海外市场，一般要准备多长时间？
短则1年，多则3年，才能进去。
会不会当时认为那是个充满机会的市场，但三五年后这个窗口就没了？
那是投机，而不是机会。企业不能有投机行为，要有长期投资的心态。稍纵即逝的机会，有可能是个坑，不能抱有这种心态。
要有长期主义。
对。
▲奇瑞联合海外用户开展绿色公益骑行活动
目前形势下，中国汽车品牌进入欧美还有机会吗？你有何建议？
除中国之外，全球最大的两个汽车市场，一是北美，二是欧洲。每年新车容量，欧洲市场不多是1600万台（辆），北美加一起大概是2000万台（辆）。我的建议是，融入世界，尊重同行。我们有我们的长处，别人有别人的优势，各就各位，和平相处。
奇瑞对欧美市场出海计划有变化吗？
还是按部就班地做。美国现在更复杂，因为地缘政治，不确定性太大，再等等看。
欧洲呢？
除德国和法国没进去外，其它市场我们基本都有布局，有的开始销售，有的开始有合作伙伴，有的开始有工厂。
对德国和法国市场，再等等看？
再等等看。这两个是“汽车王国”，不那么容易进。奇瑞不打无准备之仗，也不打无把握之仗。
“没有高光，也没有至暗，就是要活着”
GBN：奇瑞创业28年，经历了很多时刻，有艰难时刻，也有高光时刻。但对奇瑞文化，体现最多的是小草房，为什么？
尹同跃：小草房是我们的根，是我们的来处，我们不能忘本，不能忘了来处。小草房也展示了我们的去处，即用最小的资源，创造更大的梦想。
从最初创业开始？
对。那时候没钱，但要做事。小草房是很好的诠释，但内涵在不断进化。
小草房留存下来了吗？
没有。就一张照片。
当时没想着保留下来？
谁也不知道能走到今天，那时候大家随时想着走人……那么多年里，（奇瑞）没钱，国家不批准，有些领导也不支持，没人知道我们能走多远。企业做黄了，这种可能性是存在的，当时好多企业都做黄了……我自己想，要是做不成，就去当工程师。
▲1997年3月18日，奇瑞打下建厂第一根桩
有过至暗时刻吗？
那就太多了……就怕欠别人的钱，包括欠员工的工资，欠银行的钱，欠供应商的钱。这么多年来，我们没有推迟一天发工资，没有欠银行一天的钱，没有欠供应商一天的钱。这也是我白头的很大一个原因。
白发问题，一会儿再聊。
奇瑞最大的文化是朴实。朴朴实实、踏踏实实、老老实实地做事做人，这是一个企业的底色。
有哪些时刻感到走投无路？
没有资质、没有钱、没有人时，这类情况就太多了。做企业就是不断地出现问题、不断地解决问题。不能说至暗或者高光，奇瑞没有高光，也没有至暗，就是要活着。
怎么活着，奇瑞有模式吗？
没有模式，就是学。管理学丰田、学大众，创新学特斯拉。奇瑞就是一块海绵，不断地吸收别人的养分，学为己有，坚持下去，形成自己的风格和文化。
也这样学华为、学小米？
初期，我们向一些离开华为、自己创业的人学，但效果不是很好，很难变成自己的东西。智界项目合作时，大家在一起办公，我们能真实感受到他们的做事风格，对奇瑞的影响就不一样。
苏峻团队来自小米生态链，他们对用户、对生态的理解更强。
还有立讯（精密）等，这些企业都非常优秀。
我们学别人，跟着别人走。有的能学来，有的学不来。学来就是我的，学不来就继续学。
我的理解是，通过学习，博采众长，奇瑞慢慢成长起来。
是这样。奇瑞一直是一个学习型组织。再穷，即使吃不上饭，都不能省研发的钱、省创新的钱；再忙，培训的时间不能省。我们很早就在内部成立了“奇瑞大学”，就像早期的“华为大学”，不断地培训干部队伍。当然现在按国家要求，企业内部培训机构不能称“大学”了。
时代已经不同了，尹总，怎么让90后甚至00后的新奇瑞人认同小草房文化？
精神不会随时间变化而变化。小草房精神是什么？是用有限的资源，创造无限的梦想。过去是小梦想，安徽经济要发展，芜湖产业要发展，我们支持芜湖产业发展，支持安徽经济发展。
今天，我们还要想，能不能支持中国汽车工业变强？能不能让中国汽车工业走到世界舞台的中央？能不能把中国品牌做上去？能不能由中国人来定义一些产品，创新一些品类，让中国的历史文化、生活方式来改变别人？这是小草房精神在现在延伸出来的梦想。
奇瑞“走出去”的文化，也是从小草房精神开始吗？
要做一些转换，用普世价值观讲人类共性。在海外，我们希望做受欢迎的企业公民，给当地带来管理，带来技术，带来人才，不仅让中国籍雇员的人生更精彩，也让不同国籍的奇瑞雇员的人生更精彩。
最近几年，一些企业经营困难，有意思的是，有些扎根地方的企业却活得不错，比如保定的长城、柳州的五菱和芜湖的奇瑞。你怎么看地域和企业发展的关系？
有必然性吗？我不认为两者之间有必然性。一时的好和一时的差，都不能代表什么。有时跑长了，鞋带松了，需要系一下鞋带，再跑起来就很快。有时跑快了，过一段时间鞋带松了，需要蹲下来系系鞋带，就是这么一个道理。没有一成不变的常胜企业，也没有常败的企业。
行业在新一轮大整合，广汽、上汽的速度都很快，尤其是新班子上来后。
对。都已经看到市场的变化、用户的变化、对手的变化。他们有底蕴，技术、规模、渠道都有基础，很快会看到一些成果。
说新旧秩序交替也好，说新老汽车更迭也罢，在你看来，行业会在几年内新轮廓初定？
我们可能还没到那个高度。这是一个不确定的时代，叠加了太多不确定因素，只能走一步看一步，走半年看半年。为什么我们每年开两次研讨会？就是要把眼前的事情看明白。对长期的可能还看不太明白，我们也没有望远镜，这个时代变化太快。我们也不是给别人算命的企业，只能想办法给自己算命，争取活得长一点。
你认为留给车企的窗口期有多久？
不知道，没想过。我们从来不翻别人的身。
有人说，如果两三年还没翻过来，可能就没机会了。你同意这个观点吗？
我不同意，也没想过这事。我们就想自己，希望2025年做得比2024好，不欠员工工资，不欠供应商款项，不出现企业经营困难，不出现辞退或者裁员……这是最现实的问题。
奇瑞在这些方面应该……
没有常胜将军。做企业，有好的时候，也有困难的时候。
▲尹同跃资料图片
对比新势力如“蔚小理”加上华为、小米，在流量为王的时代，传统企业应该怎么突围？
这几家企业都很不起。华为是伟大的企业，雷军是了不起的企业家，我们向他们学习的地方有很多。反过来，他们向我们学习的地方也不少。
他们应该向传统企业学什么？
汽车本身的属性，还有流程等。而且我们还跨行业学习。
比如向立讯精密学习？
对。向他们学习供应链、数字化管理、互联网思维和流程再造等，比如成本挖矿，杜绝浪费，把成本做到极致。互联网思维带来3个极致：极致的效率提升、极致的成本降低、极致的质量体验。
“60岁是一个槛，该摔的跟头都摔了”
GBN：最近两年，媒体写奇瑞、写尹同跃，往往都会写到你的白头发。为什么白头发成为你的勋章？
尹同跃：奇瑞是个很真实的企业。白发就白发，老了就老了，没有什么可以掩盖的。我也羡慕别人的黑头发，也问过别人，（别人）说都是染的，但我坚持不染。
所以你保持自然状态。
对。
你鼓励奇瑞人要具备“三心三力两声音”，奇瑞是用这些标准来衡量、管理干部吗？
尹同跃：这也是小草房精神不断进化、总结出来的，后来我们把它变成了“四心四力”。
第一个是好胜心。树立高目标，有争取第一的野心，并且勇往直前。
第二个是好奇心。人工智能、大数据、大模型这些新东西层出不穷，特别是汽车企业，原来以机械为主，现在要学新技术、新模式，保持好奇心。
第三个是自信心。奇瑞形成了自己的一套体系、一套理念和一套方法，我们自信能一直前行，不断取得成功。
第四个是敬畏心。对时代敬畏，对对手敬畏，对行业规律敬畏，对客户服务敬畏。
“四力”就是领导力、学习力、沟通力，现在增加了想象力。
因为AI出现？
对。要想象三五年后的汽车、三五年后的品牌会是什么样子，包括商业模式变化等。
“两声音”，一个是客户的声音——产品卖给谁？别人在想什么？对你怎么评价？比如乔布斯，那时候没有客户告诉他需要什么样的手机，但他发掘了客户的需求，把功能集中到一起，开创了一个时代。
另一个是自己的声音。年轻人到企业后，是融入企业，还是只作为一个打工者？怎么度过青春岁月？怎么不辜负这个时代的责任？学会反省、反思、复盘。这就是小草房精神，用有限的资源，实现更高的梦想。
如何把合适的人放到合适的岗位上？你会重用什么样的人才？
有定量的，也有定性的，我们叫德才兼备。德才怎么体现？靠业绩。人才是打拼出来的，不是培训出来的。
但我们发现，在职业经理人打造方面，奇瑞似乎并不那么出圈，未来怎么规划？
我们很少提职业经理人，总觉得职业经理人就是高级打工者，今天可以在这里干，明天也可以到别的地方干。我们希望，在奇瑞，大家都是创业者、守业者，都是主人。
怎么让职业经理人认同奇瑞的文化，成为创业者？
看大家能不能万众一心，而不是万众万心。要做到同频共振，往一个方向使劲。
你这两年变化很大，跟与华为、小米生态链这类科技公司深入合作有关吗？
不完全是。前面我们没有师傅带，最起码在企业经营这块没有，都是摔倒了爬起来再走、再摔倒再爬起来这么一个过程。
60岁是一个槛。这时候该摔的跟头都摔了，犯的错误就少了。
这两年有犯错吗？
大家觉得我变化大，跟我60年的积累有很大关系。
汽车是竞争最充分也最激烈的行业，你怎么保持敏感度和洞察力？
我们有大几千销售人员，国内国外都有，他们每天都研究哪些产品好卖、哪些产品不好卖，谁把我们超了，我们又把谁超了，这背后的逻辑是什么……我们随时都在反思。
你的员工说，这几年奇瑞走得很快，但在内部流程、汇报层级和新工具运用方面，似乎没有跟上时代步伐。你同意这种说法吗？
确实是这样。我们的体系能力和干部素养，还没有达到5000亿元级规模，可能还停留在800亿、1000亿时的规模，所以显得事倍功半，管理效率低下，大家干得特别辛苦。按道理，应该有更细化的管理流程，有更好的管理工具导入，效果会更好，但还没有做到，我们认识到了这个问题。
接下来怎么改？
体系优化在加速。
▲奇瑞生产基地
你现在下基层还多吗，比如到生产线？
只要有空，我还是愿意到生产区转一圈。那也是一个思考的过程、一个观察的过程，到现场能发现很多问题。我都是悄悄去，没跟别人讲。
但大家都认识你。
看看他们都在干啥，看他们很自然、很真实的状态。
你最近一次去（生产线）是什么时候、发现了什么？
我每周都要抽时间到下面去，只要有一点空，我就开车到车间走一圈，交叉走一走。
“要是孤单，我就找别人来谈话”
GBN：你给管理层发过《小米创业思考》，这本书对你有什么启示？
尹同跃：调整互联网思维。我们一直在学习互联网思维对传统汽车企业的意义。
听说你每年看200本书。
没有那么多。
看多少本？
大几十本吧。
平时这么忙，你（读书）的时间从哪里来？
更多还是在路上看，在飞机上看，在高铁上看，在节假日看。
主要看哪些方面的书？
原来看得很浅，就是管理类，现在看一些哲学类，还有领导们推荐的一些书。
他们推荐什么类的书？
哲学类，更多是研究人性的。专业类包括经管、汽车和燃油等，现在是电动化、智能化、大模型，还有transformer等，这些都要学，不然怎么去沟通？
很多人想走近奇瑞，了解奇瑞创业史，为什么你不愿意多谈这些？
没什么可讲的，的确很平淡。我们就是开发车、生产车、销售车，卖不掉时，研究怎么卖；出口遇阻时，研究在什么地方有什么问题……出现问题，研究问题，解决问题，天天都这么过。
从小草房到近5000亿大盘子，奇瑞肯定有自己的发展逻辑线。
汽车行业就是把别人的东西拿过来，组装组装再卖出去，可谓大进大出，自己干的东西非常有限。
在燃油车时代，我们向跨国公司学习，把人家的技术拿进来，但新汽车时代，需要把我们的技术拿出去。
我们现在还不敢说这话。
你觉得还没到时候？
中国走在前面的，首先是电动化，这得益于两方面：
一是强大的供应链，这是供应链的功劳，不是汽车厂的功劳，比如三电核心——电池和BMS管理系统，更多是由于家电、电脑和手机产业的发展，带动电池产业高度发达。
二是政府优势。我们的基础设施、充电桩、几纵几横等，国外很少有。我们在电动化方面稍微领先，但到底能领先多长时间？固态电池能不能突破？一旦突破，我们的优势会不会变成一种包袱……
▲鲲鹏电池品牌发布
会突破吗？会变成包袱吗？
大家都在做。没有突破的时候，都很难说。我们也在做，但这需要时间。
然后是智能化。这是社会全面互联网化带来的，它推动了汽车工业智能化发展。
有人说，奇瑞转折的深层次原因，是混改后，机制体制变得更灵活。你同意这种说法吗？奇瑞混改目前走到什么程度？
奇瑞转型从2004年就开始，已经很多年了。
奇瑞整体上市进展如何？有没有时间表？
我们在积极准备，还没有时间表。
如果IPO成功，对奇瑞有何意义？
变成一个公众公司，会加强对品牌的关注度。当然会引入一部分资金，再融资的条件会非常方便。企业更加灵活，可以做更多创新方面的投入。还有国际市场的布局。都很有价值。
IPO是每个创业者的梦想吗？
对这方面，过去我们关注不够，认为做企业就是做企业，只有工程师思维，没有资本思维。企业做大后，包括一些股东，都有这种愿望。企业发展也到了这个程度，需要做资本市场安排。
你在内部大会上讲，要通过商用车再造一个奇瑞。我听说，商用车板块也有独立IPO计划。
商用车刚开始，目前只是把基本队伍搭建起来了。我们还不是很明白商用车的运营规则，乘用车的成功能否复制到商用车上也很难说，但我们希望把一些好的做法和商用车领军人物结合到一起，创新商用车模式。
什么时候商用车板块会基本成型、对外发声？
还不是很清晰，还在讨论中，人才刚到位。商用车品类多，有重卡、轻卡、专用车、皮卡等，有的偏向乘用车，有的跟乘用车差异较大，我们还需要探索。
更多是瞄准海外吗？
国内和国外并重。
▲即将通过港口物流运往市场的奇瑞集团各品牌车型
奇瑞的下一个目标是什么？
品牌方面能不能更好地建构？奇瑞的出口已经占据（自身销量）一半，就不能只跟国内品牌比，要跟跨国公司比，跟水平较高的德国和日本比，看哪些地方做得好、哪此地方做得差、哪些地方差得较多，找出来，再追赶。
这个问题，我也请教过别人。我接触过很多1960年代出生的企业领导人，他们一有情怀，二有革命的浪漫主义精神。你也出生在1960年代，你怎么定义那个时代出生的汽车人？
生在红旗下，经历了改革开放全过程，是享受改革开放成果最多的一群人。汽车行业英才辈出，很多人非常优秀，特别是比我们更早的一些人。他们那个年代缺少国际合作机会，产品换新慢，国家项目少，不像我们这代人机会多。
有人说，在汽车界，尤其是身处高位的，很难有真正的朋友。在你心中，什么人是你真正的朋友？有没有惺惺相惜的企业家？
（笑）都是朋友啊，真是这样。竺延风、陈虹、王传福、李书福、魏建军、朱华荣等都是我们朋友，有的还是老师……他们思考得比我深，管理的企业比我们的复杂。
过去在苗圩（全国政协经济委员会副主任、工信部原部长）部长和万钢（中国科学技术协会主席）主席带领下，汽车行业TOP10每年聚会，很有意思。现在聚得有点少，见面少、沟通少。少了就感觉生疏，容易产生误会，还是应该多交朋友。中国汽车是大家共同的事业。
作为掌门人，你有孤独的时候吗？
没有。我觉得时间不够用。觉得孤单时，我就找别人来谈话。