见识 | 再访安进：“我还是我”
作者 | 葛帮宁
编辑 | Jane
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
位于合肥市东流路176号的江淮汽车集团股份公司是一幢普通的四层办公楼。大门处悬挂的标牌在傍晚的余晖中泛着斑驳光影，大门外便是城市主干道，环伺着现代化高楼与高架桥，但外界的热闹与暄哗与这里毫不相关。
安进的办公室位于这幢楼的第四层最左边，在这间稍显局促的办公室里，一个书柜，一张办公桌，一张茶几，一个沙发，一把椅子便占据了大部分空间。书桌、茶几和书柜里摆满了书籍和资料，其中以战争类书籍最甚。鲜为人知的是，他的办公桌是当年江淮汽车人手工打做出来的，使用太久，桌面上垫着一层薄胶板。
1975年进厂的安进已在这里坚守45年。他从合肥客车总厂总质办主任起步，历任江淮汽车研究所副所长、所长，江淮汽车技术中心主任，江汽股份总经理等。即使是7年前他升任江淮汽车董事长，办公室也没有变动。
因为众所周知的几篇报道，江淮汽车及其掌门人安进被推至舆论风口浪尖。当外界纷纷给江淮汽车做各种各样的定义时，江淮汽车究竟处于何种境地？安进究竟处于何种状态？在这个特殊时刻，安进接受了帮宁工作室的独家访谈。
7年前，他接手江淮汽车后不久曾接受过一次独家访谈。这位喜欢毛泽东诗词的掌门人谈到“天若有情天亦老，人间正道是沧桑”时说，要想成正果，必须要沧桑。
7年过去，沧海桑田。
这次当近3小时采访接近尾声时，他再次提到这句话。他说，要想坚持你认为正确的人生道路，就不要怕挫折……重要的是内心里，你是一个很努力的人。
以下为部分访谈摘录。
01.
“只要公平公正，
我都能接受”
GBN：采访您是在一个特殊时刻。最近有关江淮的报道您都看过吗？有些报道不管是对江淮，还是对您本人，都不太友好。对此，您怎么看？
安进：我个人始终是用包容态度来看这个问题，绝不是人家说我好我就高兴，说我不好我就不高兴。我也尽最大努力客观对待外界对江淮的评价。应该承认，一些主流媒体对江淮在创新转型，开放合作，应对行业困境中所做的努力进行了积极评价。
这两年来，江淮汽车在生产经营上，主要是乘用车遇到一些挫折，业绩下滑，出现亏损。媒体批评我们，我认为是在帮助和提醒江淮，让我们清晰地看到自身优劣势，促使我们弥补短板，找到一条更适合江淮发展之路。这是我的真实心态。
什么样的批评您能承受？
只要不是无端人身攻击，只要公平公正，只要能帮我改进工作，我都能接受。再者，我哪些事情没做好，为什么没做好，应该怎么做好，以及我对客户价值理解不正确，或者一些重大决策不精准，从而影响到企业发展，这些批评我能承受。
我们换个角度。您认为评价一个企业管理者的客观标准有哪些？是企业战略，经营业绩，员工满意度，还是其他？
单从企业范畴来讲，战略决定方向，当期经营决定生存能力，员工满意度决定企业凝聚力和稳定性。这三者都能单独做大文章，但这三者又密不可分。
江淮过去还可以，但是不是战略就没问题？不是。是不是经济效益好，对员工关注度就很高？也不是。今天遇到经营困难，再加上转型升级，是不是发展方向动摇了？恐怕也不能。
我们正努力打造有产权的人才公寓。这个人才由江淮来定义，但要取得政府认可。什么概念？凡是为江淮汽车建功立业、辛勤工作、发挥作用者都是人才，都可以享受这种带产权的人才公寓待遇。这项工作用了5年时间，几近完成。还有保证员工基本收入，改善工作环境，像这样的工作一直在做。
这三者相互促进，缺一不可。但在不同环境下，哪个因素更重要，更能发挥主导作用，则有所不同。就当前而言，肯定是尽最大努力保持企业正常经营，保证员工生活需求，同时重点关注企业未来发展。
我听说江淮中层管理干部实行了降薪，是不是这样？
企业遇到困难，领导带头担当，以身作则，这是国有企业管理干部的责任。这在表明一种态度。企业遇到困难，过苦日子，过紧日子，领导要带头。我们去年开始执行（中层干部降薪），今年上半年江淮汽车实现扭亏后就回归正常。或许并不能解决经济本身问题，但确实能让员工坚定信心，调动其积极性，作用在这方面。
治理企业多年，您认为要成为一名优秀的企业管理者，应该具备什么样的素质和能力？
首先心态好，要有一颗大心脏，做到荣辱不惊，这最最重要。同时，对现状要清醒认识，对未来要执着坚持。
安董，来合肥前，我们也和一些人聊过，包括江淮员工、江淮前员工、行业人士和媒体等，他们认为现在江淮内忧外患。
内忧外患这个概念，是我们对自己的判断。外界发现江淮在经营上，在内部管理上有这样那样的问题，提醒我们高度关注，这没什么不好。客观来看，是我们不太注意跟媒体交流，我也很少主动发声，这是我的缺点。
能不能告诉我们一个真实的江淮汽车？
江淮仍保持稳健发展态势。尽管这两年乘用车业务出现一些困难，但赖以生存的商用车板块相对稳定。新能源板块在努力耕耘，虽然受到国家补贴困扰，但我们没有放弃。国际市场有很大拓展，已经摆脱依靠某个区域的特别需求促使业务增长的局面。
02.
“向乘用车转型，
有些困难我们没有想到“
GBN：我们分板块来看。最受外界诟病的江淮乘用车，具体怎么调整？
安进：我们也在努力探索，到底是品种不对，还是品种少，还是品质不能让客户满意？仔细分析下来，可能后者更重要，所以江淮应该在品质上下功夫，要出精品。出一款产品就是爆款，像瑞风S3一样，一年做到20万辆，两年就是50万辆。
一是品质，二是客户体验，三是研发投入。讲两个数据，去年江淮汽车劳动力成本是40亿元，这个数字年报上可以查到，但研发费用投入接近20亿元，全靠自己筹备。
第二个数据，江淮商用车年销量30万辆，乘用车（包括国际市场）十几万辆，总体看保持稳定。接下来就要在困难中积蓄力量，寻求新的发展机会。
（江淮乘用车）根本性改变从哪款车开始？
我认为是瑞风S4，外观、性能、驾乘和互联网体验都有提升。促使我们改变的两条准则：第一，必须坚持基本品质，第二，必须加强客户体验。
过去我们总认为要多推一些品种，推快一些产品，现在已经调整思路，要出精品。乘用车做精做优，不用多生孩子好打架。这话不是我今天才讲，我们都在不知不觉地这样做。2015年我就提过，当时中国品牌从轿车打到SUV，SUV对合资品牌竖起坚固的防线，10万元以下是中国品牌阵地，大家都在往10万元以上挺进，我说这是非常可喜的现象。
但是很遗憾，这两年形势出现变化，合资品牌对我们发起攻击，这条战线似乎没有守住。江淮乘用车不可能暴利，但也不能去打价格战，因为打不起。概括起来，江淮乘用车出精品，抓本质质量，抓客户体验，要尽可能产生价值。
是不是可以这样理解，做大规模与做精做优之间，您选择了后者。
目前这种情况谈做大规模有意义吗？江淮有什么能力？商用车。商用车领域深耕，提高品质，用商用车产生的价值来支持乘用车发展。所以我们的打法是，商用车做强做大，乘用车做精做优。
还有新能源，这也是一种乘用车。我们也在深入研究共平台问题，从研发平台设计就开始考虑，推出来的乘用车要适应两个市场，要有两类产品，这几年我们一直在探索。
据我所知，当初江淮上马乘用车，您其实是反对者。回过头看，做乘用车这一步是走早了，还是走晚了？
我不知道这个消息从哪里来，我不能支持你这个观点，但决策就是这样。应该讲，江淮从商用车向乘用车转型，有些困难我们没有想到。因为长期做商用车，思维模式，起点与定位，跟乘用车运行还是有所不同。
我们的勇气大于对乘用车难度的客观认识，这一点需要反思，但这样的反思中国汽车工业都应该有。对江淮汽车来说，整合资源能力是否充足？切入点是否精准？资金是否准备充分？这些方面值得反思。
走到今天这一步，不是再去想该不该做乘用车问题，而是怎么进一步做强做大商用车，在乘用车转型过程中，用一种新状态、新模式、新认识，更有效地推动乘用车发展。
更具体些，接下来乘用车这张牌怎么打？
有两个场景需要思考。第一，江淮如果不切入新能源，这样过日子可以，但大作为不会有。第二，国际市场乘用车反映很好，我们还形成了一些根据地。
乘用车一直在转型，蔚来是乘用车的一部分。至于大众，我们期望进一步和国际品牌接轨，为乘用车找到一个更广阔的可持续发展机会。当电动车时代来临，江淮汽车发挥优势，在乘用车上就有先发优势。
江淮不把宝都押在乘用车上。商用车做好后，支持乘用车更精准地发展，适应新能源转型，适应国际市场，在国内市场得到客户信任。我们用这种方法来应对困难形势。
03.
对与蔚来和大众合资，
不妨换个角度看
GBN：我们接着往下看。您引进战略合作伙伴蔚来汽车和大众汽车集团，选择这两个合作伙伴的立足点是什么？江淮能从中学到什么？
安进：企业发展不能狭隘，要有包容性，这种包容性体现在对新事物、新模式、新技术的接纳上。对蔚来汽车，不妨换个角度，我们能帮它什么，在帮它过程中我们能得到什么？
江淮能帮它什么？又能得到什么？
大家总认为是简单的代工，但其实没那么简单。首先，互联网思维模式，蔚来整合全球资源的能力，江淮那时候还无法企及。这是一方面。
另一方面，当中国品牌都在考虑怎么生存，怎么做规模的时候，蔚来汽车首先想到的是，怎么利用新能源机会打造一个全新的高端品牌。所谓品牌，一是它带给客户的体验，它在营销、品牌传播、服务体系上下的工夫。二是它敢卖高价，这是最直观的感觉。蔚来汽车打造品牌的决心令我佩服，虽然有各种质疑，但人家就坚定不移。
江淮既然要造50万元的汽车，就得改变生产组织管理模式，就得在品质和制造工艺上下工夫。我希望你去看看江淮蔚来生产线，它肯定达到国际先进水平。
蔚来汽车采用全铝车身技术，在此之前，全中国没有一条全铝车身生产线。这个挑战不管是对他们，还是对我们都很大。解决这个问题要付出多少努力？如何在传统工艺、技术、员工素质上提高？江淮敢于应对这种挑战，并且还真干出来了。
至少在轻量化制造工艺上，江淮第一个做到。这是第一。第二，我们造出来的汽车名副其实，客户愿意花50万元购买。有这个定位，有这个产品，还要名价相符，那你说江淮得到了什么？至于蔚来图谋更大规模化，对我又没有影响。而我们制订方案、开发产品、开拓市场的计划又没有改变，我干吗要去约束它呢？
蔚来汽车在发展中遇到的这些问题，您不担心受影响吗？
对我们没什么影响，他又不欠我钱，经济上我们有相应回报。我们制造一个高端产品有什么不好？至于他选择什么模式，他愿意跟谁合作，那是他的战略。没有比较就没有鉴别。什么叫幸福，什么叫好？都是比较出来的。他转一圈后，说不定还是觉得把精力放到江淮蔚来可能效率最高。实践证明，我们跟蔚来合作是成功的。
蔚来有没有风险？那是另一个概念。所以要对蔚来多些包容，多些支持，它毕竟是中国第一个新能源豪华品牌，不管最终成为先驱，还是变成先烈，都值得我们致敬。蔚来不属于李斌，它属于社会，要以更开阔的眼界来看待。我跟李斌讲，蔚来一定是你的？不一定。但你打造了蔚来品牌，历史会永远记住。
再来看跟大众汽车集团的合资，江淮又得到了什么？
首先，要对江淮和大众的合作进行定义，至少目前还定义在新能源汽车领域。所以外界希望江淮跟大众合作一蹴而就，一下就收获满满——很遗憾，不是这个定义。
其次，对大众汽车集团而言，新能源技术还在开发过程中，这个技术全球都不成熟。所以不可能像外界想像的那样，立即拿来产品给江淮汽车。请大家摒弃掉传统燃油车的观点，江淮跟大众至少当前不做燃油车。
再次，我们要打造一个属于合资公司的自主品牌，这不是业界一直在呼吁的吗？我们正按照这个方向努力。这种模式下，把江淮开发的产品推荐给合资公司，让大众汽车集团的质量专家、设计专家对这个产品进行提升再开发，成为合资公司的第一款车，这是不是一个创举？
具体来说，您对第一款车思皓寄予了怎样的期望？大众提供了哪些方面的支持？
第一造型，风格完全不同。第二制动悬架，性能完全按照大众标准，并且所有试验都严格按照大众标准。此过程中，江淮提供的三电系统经受了严峻考验，这说明江淮新能源汽车开发实力得到合作方认同。
从起步到现在，江淮是不是得到很多？未来我们跟大众汽车集团，包括跟西雅特，会有更详细的关于产品规划、工厂建设、研发中心联合开发的意向性计划，我们有一套完整的推进计划。
外界有种观点，江淮帮助大众复活了西雅特品牌。
不完全是这样。你们可以做个调查，今年欧洲汽车销量整体下降，唯独一个品牌在上升，就是西雅特。西雅特和大众产品完全共平台，但在造型设计方面又有独特风格，特别适应年轻人需求。
西雅特是大众汽车集团希望改变国人心目中的大众产品风格，给中国客户提供一个更明快、更活跃的产品。这种产品对新能源汽车，对共享汽车，对年轻人需求可能更契合。而且在狼堡生产线上，你能看到大众、奥迪、西雅特共线生产。
可以这么讲，江淮对合资公司的初创和起步做出了很大贡献，在研发、管理和经济方面也多有收获。
跟大众打交道是什么感觉？它是一个强势的合作伙伴吗？
这方面我建议你去采访大众汽车中国，让他们谈谈跟江淮合作的感觉。看江淮是不是一个很好的合作伙伴，是不是一个勤奋的合作伙伴，是不是对合资公司有贡献——而不是坐享其成，既要品牌，又要技术——还希望得到尊重的企业？
尊重是相对提供的价值而产生。我不认为大众汽车强势，每次我们都很平等地交流问题，但我们确实是抱着虚心学习的态度。从我开始，每位到江淮的大众专家，我们都非常尊重。
04.
“商用车是基础，
也是核心战略”
GBN：外界容易忽略的是江淮商用车板块，这几年来这个板块有什么变化？
安进：商用车是江淮的基础业务，也是核心战略业务。这几年我们愈发坚定要做强做大商用车，进一步加强商用车在江淮汽车中的地位。为什么？相比乘用车，江淮商用车更可能接近领先地位。
三四年前，我们把有限资源投到商用车，集中优势资源按照乘用车标准打造一个全新商用车基地。这个工厂的规划、生产布局和物流的合理性国际领先，四条总装线柔性化生产，不仅生产燃油车，还生产轻型电动商用车。
江淮商用车建起了高水平大规模生产线，但我们认为，一款发动机解决不了所有问题，所以努力达成跟康明斯的合作。
跟康明斯（在商用车发动机领域）合作有没有发挥效果？
为什么跟康明斯合作？今后国七或者欧七排放问题，多品种问题，会对商用车带来更多挑战。某种程度上，环保挑战比乘用车更大，所以必须保证轻型商用车的可持续性。
今天来看意义不一定很大，未来无论是品牌，品质还是高技术标准，一定会发挥作用。就我职业生涯而言，江淮轻型商用车布局比较圆满，至少打造了一个稳定环境。
其实您是在布局轻型商用车产业链条。
通过轻型商用车，我们还进一步强化试验能力。在全国乃至全球，围绕一个轻型商用车生产基地来建一个试验场，江淮汽车做到了。这个道路试验场5.2公里，包括250米直径动态广场，1500米高速直线道，还有轻型车和重型车可靠性道路。这既是一种创意，也是一种能力。
在轻型商用车生产基地旁建一个道路试验场，这个创意怎么来的？
汽车厂必须要有自己的试验场，作为一个汽车人，这是我的终身追求，因为汽车是开出来的。无论互联网技术发达到什么程度，无论模拟到什么工况，汽车都必须开，开汽车就要有自己的试验场，这很重要。
这种机会非常难得。没有四五千亩地怎么建试验场？在合肥市政府支持下，我们给轻型商用车找了这么一块地，巧合的是，那块地一圈围墙正好5.2公里，四个角和边上还有预留发展空间。
江淮轻型商用车目前规模有多大？未来目标是不是全球第一？
现在是中国第二，福田第一。第一的概念要综合来看，其一，品质是不是第一；其二，品牌是不是第一；其三，价格是不是第一。然后再看规模，全球商用车里五十铃是值得学习的榜样。在日本，丰田、日产、本田、三菱那么大，但轻卡这块谁干过了五十铃？江淮坚持把轻型车打造好，实际是为未来优势探路。
重型商用车这块，江淮起步较晚。作为轻型商用车的延伸，投资较少，每年2000人基本能做到4万辆。硬件投入虽不大，但在产品上下了很多工夫，像江淮重卡K7和V7，至少是对标全球最高档次重卡，江淮高端重卡可以卖到40万元。
不仅如此，江淮轻卡有很多装备，包括研发能力，可以延伸到重卡领域。比如6千吨大压机，你说是压重卡还是轻卡？我们的产业工人和设计人员可以很轻松地把它延续到重卡上。再加上我们对标国际一流重卡企业，这几年都做了很多布局。
这两天安凯客车控股股东变更引人关注，您怎么看这种改变？接下来江淮汽车如何发展客车板块？
江淮汽车需要整合资源，客车板块先向前迈出一步，跟中车产投合作。中车有它的优势，电机和电控系统做得不错，这几年想往新能源汽车上转。另一方面，安凯客车技术也不错，全国第一个做电动车的企业，但这几年受新能源补贴之困。坦率讲，安凯应收账款、补贴拿不回来，积少成多就积劳成疾了。跟中车合作，就是要解这个套。
未来还是要把客车板块做大。电机、电控水平提高，规模增加后，我们和电池方又多了些谈判筹码。双方联手把市场规模做起来，再以客户为基础发展新业务，这个板块我相信会越做越好。而且我们并没有退出，只是变成第二大股东而已。
以新能源客车为基础，中车可以做更广泛的产业链合作，这就打开了思路。人家有这种资源，我们有这个壳，还有上市公司条件，这种整合难道不更好？
05.
“除转型外，
江淮没有越做越多“
GBN：目前网约车业务进展如何？当时怎么想到要切入这个领域？
安进：这又要讲到战略。江淮是一个硬件供应商，要从单纯的汽车制造向后汽车制造，也就是金融、互联网服务转型。我们动作很快，迅速成立公司，建起平台，为未来引进投资者创造条件。有这样一个平台，对我们进一步了解客户需求大有裨益，否则就永远是个供应商，甚至是个代工厂。
网约车大家都在做，但真正的商业模式还没有形成。
江淮有个基本概念，从来不以说为主，而是以干为先，这是第一句话。第二句话，从来不以小而不为，从来都是从零起步。从一个比较实际的目标出发，奔着一个比较实际的目标，把事做成。
我们现在做到的，合肥市基本都能约到江淮汽车。等到进一步发展，在全国落地时，我就引进合作商。所以先建平台，与体系、与队伍、与运营模式相适应。现在有很多投资人愿意跟我们干，我的目的就达到了。
这块有没有盈利目标或者时间点？
首先不亏损。我告诉他们，滴滴不是学习的榜样，因为我们亏不起。要用出租车的心态做网约车，就要脚踏实地，通过服务，通过对客户渗透，通过增加客户黏性来做，而不是一开始就送钱，靠贴本抢单。但也不排除我们和一些平台做些有吸引力的集客措施，但要努力做到不赔钱。
江淮汽车衍生出这么多业务板块，我们如何对转型升级中的江淮汽车进行定位？
江淮汽车有三大板块。第一大板块是商用车，包括新能源、智能网联等，商用车以后也要向网约车发展，特别是轻型商用车。第二大板块是乘用车，包括传统车和新能源汽车，也包括智能网联、无人驾驶等，这些系统都在开发和建立。第三大板块是后服务，包括汽车金融和网约车建设。汽车金融我们做得也不错。
具体怎么做？跟谁一起做？
跟西班牙桑坦德银行下属的桑坦德消费金融公司合资设立汽车金融公司。合作迄今6年，效益很好，非常稳健。这是我执着地把它做起来的。
江淮转型在我脑子里挥之不掉。一是创新能力，一是转型，江淮汽车能跟欧洲第二大商业银行合资，你觉得容易吗？但我们能以江淮人的务实精神，能用对客户负责态度打动它。
这个过程中遇到过哪些难题？
找了多少家，人家都不跟你干。回过头来看，至少江淮选择的这种模式正确，这是一个新业态，充满风险。现在双方都尝到甜头，我们的坏账行业最小，效益还不错，既支持我们的销售，还向行业提供服务。
江淮的国际化战略讲得很少，但据我所知做得不错。
国际市场这块，我们打入的是国家较小，有些还没有汽车制造业，甚至经济比较落后的国家。他们希望提供一次性解决方案，江淮在这方面优势明显。
我们正在哈萨克斯坦推，“一带一路”，这是国家战略。我们跟中国通用技术公司携手合作“光明之路”项目已成为国家重点项目，得到国家领导人和行业认同，项目正在起步，明年就能做到3万辆。当然不一定完全是江淮产品，光明之路和“一带一路”最好的契合就是在哈萨克斯坦找到聚焦点。
还有欧洲市场，江淮电动车已经打入西欧市场。中国汽车进入西欧市场，最最可能就是新能源突破，这个市场还在探索，新能源技术还没有完善，这时候进入不会认为有多大差距。我们看中机会，就勇敢地迈出去，今年可做到1000辆。
外界担心的是，江淮有没有能力同时支撑这么多业务发展？哪些该做，哪些不该做，江淮汽车扩张的边界在哪里？
（边界）不绝对。所谓边界，就看最后对市场有没有管控能力。商用车我们很自信，乘用车量力而行。这个力哪里来？是江淮汽车能力的一种平衡，我们已经看得很清楚，要往开放合作方向走。其他业务的边界，就看能不能对江淮产生正作用，比如客车让别人主导，我还要做，只是从主角变成配角。
商用车做强做大，乘用车做精做优，国际市场把投入投资更扩大化，把制造、研发和需求更好地结合起来。首先看有没有市场，有市场就努力去做。其次看有没有前途，有前途就认真去做，剩下是产能问题，看清楚后才是投入问题。
江淮是一个综合性汽车企业，我接手后除转型外，没有越做越多，可能还做了减法。这是一方面。另一方面，多有多的弊端，但多也有多的优势，这时候你就要做判断，哪些还存在，哪些方向正确，哪些要着力打造。我并不是静态地接手，也没有不顾一切地扩张。
06.
“我的弱点是，
感性多于理性“
GBN：我们来谈谈您本人。有江淮员工说，您离他们好像很远，平时很难看到或者接触到您。安董，您是一个保守的人吗？
安进：只要我不出差，一周至少有三天会出现在基层，出现在生产线上。
技术中心呢？
技术中心搞车型、搞试制、搞试验的同志不会看不到我。有时候我是有意而为之，为什么？产品设计不用过多去干涉。江淮汽车向来都很民主，一个产品研发，一个工程投入，都要做多次研讨，跟他们接触会非常多。
当然我个性也有缺陷，不满意时我会劈头盖脸批评他们，但都是就事论事……
您会当面批评他们？
会。非常严格。从总经理到中层干部都批评，这是我的性格。但如果我不对，我也会自我批评。我是比较率性的风格。
他们能接受吗？
我从来不会因为个人利益需求而给同志们出难题。既然都是工作，就没什么不可以讲。方法可能需要改进，大家都说我现在比过去慈祥多了。
您怎么看待自己的弱点？
人都有弱点。我的弱点是感性多于理性。
这倒有些出乎我的意料，您技术研发出身，我印象中您偏冷静和理性。
所以性格的优点和缺点没法分开，最大的优点就是最大的缺点。当然我也努力去改，对感性这方面做些约束。
执掌江淮汽车7年多，您有没有因此而错过什么事情？有没有需要反思和检讨的地方？
还是对乘用车规律把握不好。无论是产品还是市场，我们对乘用车认识还不够充分，对做乘用车的难度，客户对乘用车品牌和体验需求，还有不足之处。当然，这可能永无止境，我们自我反思这方面还有问题。但江淮意大利和日本研发中心，我们始终坚持，这在中国也为数不多。
我听说江淮意大利设计中心负责人路迪已经离开？
作为国有企业，江淮汽车中层干部都要轮岗。路迪也不例外，但他已经完全融入意大利，让他回中国几乎没可能。他就找我商量，希望能做些其他事情，我欣然支持。他虽然离开，但我们在意大利的新能源汽车营销交给他在做。每个人都有自己的情况，我们都要尊重他的选择。
您几乎不接受外界采访。我记得上一次采访您是2013年，当时您说最大变化是要自己做决策。您的变化是不是从2013年开始？
我至少给你谈过两点。第一，企业要做实，要把2012年的库存和应收账款压下去，2013年销量虽然下降，但现金流好转。第二，我从一个决策参与者转变为主要决策者。时间就这么过去，有得也有失。
江淮汽车方向没有大问题，但可能在战略的阶段性，特别是乘用车问题上值得反思。其他如新能源我们很果断，向智能网联去转，同时坚定不移地把商用车做强做大。蔚来也好，大众也罢，我们建立起合作关系，如果不做商用车，如果没有这个基础，可能也没有这些机会。
江淮汽车发展虽然不尽如我们所愿，但我们毕竟为今后发展创造了机会，接下来就要把握好这些机会。至于我个人，我从来不对自己苛求什么，要多么完美圆满。但我一定尽心尽力，这么多年来我也没什么高收入，也没休过什么假……
这个过程中您怎么坚持学习？
我学习得还不够。互联网知识真的不够用。底盘或者说平台是我的强项，我坚持认为如果没有一个好底盘，就不会有好汽车。
这也是当年江淮汽车安家立命之根本。
要讲学习，我不是从书本学，更多是在实践中跟同志们一起动手，去体验，去操作。在实践中向专家们学习讨教，去交流，去考察。
另外，我也努力转型。我是土生土长搞研发出身，而且当年做研发连CAD都没有，用最原始画图板，后来逐渐适应计算机，适应辅助设计，适应有限元等，都是跟着学来的。担任董事长后要讲战略……
对您这是新课题，也是新挑战。
要讲市场，讲客户，这是更新的课题。也没关系，就使劲学习，向合作伙伴学习，向部下学习。我对自己有个基本要求，专业问题不能讲外行话，包括电动汽车和智能网联汽车。我努力学习新知识，就是为决策提供判断。
另一方面，对国际国内经济环境，对商业模式变化，也要充分了解，努力让新知识来改造传统思维。
07.
“重要的是内心里，
你是一个很努力的人”
GBN：作为企业一把手，您可能每天都生活在四面夹击中，每天都有不可预知的事情发生。很多受访者都不约而同地讲过一句话，经营企业，如履薄冰，您同意这种说法吗？您怎么适应这种变化？
安进：说到底还是心态问题，不要认为你就是常胜将军，就不会受挫折，不能被批评，或者不能承受。要有出问题我有责任，尽最大努力少出问题的心态，绝对不要搞路径依赖，要依靠大家来应对问题。
有没有感到很愤怒甚至是惊恐，也不能讲没有，但那是瞬间，很快就要想办法解决。我从来没有定义自己必然成功，只是认为应该尽责任。很多问题就都看淡了，回报和获取不是我追求的东西，否则就做不了国有企业。
再回到江淮汽车。江淮有很多优秀基因，比如学习型组织建设，比如新红军精神，现在江淮汽车究竟秉承什么样的企业文化？这些优秀基因有没有出现断层和变形？
你可以看看新版《JAC宪章》，核心是求真务实，对客户对价值更加尊重，所以我提出“四个转变”——由竞争导向向客户导向转变，由技术导向向价值导向转变，由制造导向向营销导向转变，由销量导向向服务导向转变。
实践中我们做得不够好，否则乘用车就不会这样……反思我们遇到的这些挫折，大都基于对乘用车客户需求把握不清楚，所以我才提出四个转变。包括我自己，可能对问题认识还不到位，对转型还不到位。
从2012年接任江淮汽车董事长到现在，您怎么看这7年走过的历程？这个过程中，哪些变了，哪些没变？
我还是我。这7年来，江淮汽车作为一个国有企业，对员工对国家都有交待。我们努力打造中国品牌，让一个地方国有汽车企业向国际化合作迈进。虽然起步较晚，但也推动乘用车转型，在开放合作中取得突破。
最重要的是，我们还艰难地活着。即使艰难，也要对客户负责，对股东负责，对国家负责。你问我变了没有？这三个责任永远不变。但江淮汽车产品、装备、生产线，那是大大地变化了。
至于我，我变老了，现在是超期服役。其实我完全可以在2017年江淮最高峰时，乘用车和商用车都做得好时激流勇退。一般人或许不能理解，组织上要你干，明知可能遭遇更艰难的环境，也得咬牙干。现在想想是不是有些自不量力？你说是一种情怀，也对，情怀没变。
请允许我提这个问题，您想过交接班和休息吗？倘若有朝一日离开江淮汽车，您会以什么方式来继续关心它？
你们老问我愿不愿意交班，其实我从来就没想过接班。我这人干什么事情都死心眼干到底，你看还有谁跟我一样在江淮汽车干过45年？中间也有其他选择机会，还不就这样过来了嘛。我是真正的从一而终，我也没什么遗憾。
我现在的责任就是把江淮汽车局面稳定好，让江淮汽车走得更稳定一些。对组织上的安排，那就愉快服从，给同志们创造更多机会。
我很想知道，这45年您是怎么坚持下来的？
我告诉你，我当工人就是好工人，当车间主任就是好车间主任，当所长就是好所长。我从来都对自己的岗位尽心尽力，如果没有机会，我可能当一辈子工人。
我个人没什么追求，不会想着今天到哪里，明天到哪里，我也从来没对现状不满。给我进步机会，给我偶然机会，那也是这个过程中自然形成而已。我努力做到尽心尽力，我所做的工作都很有意义。
但外界那些不同声音，那么多人不理解您，您会不会感到心累？
员工们很理解我啊，每次考核我都全票通过。我的客户关系也不错，你到经销商那里问问就知道。那你说还要谁理解？媒体不理解我，竞争对手不理解我，那是我交流不够。你也应该理解我，虽然这7年没接受采访，但你写出了“人间正道是沧桑”。
您一直都很喜欢毛泽东诗词。
今天结束（采访）我还是想用这句话，人间正道是沧桑。要想坚持你认为正确的人生道路，就不要怕挫折，这个挫折包括事业上的挫折，也包括别人不理解，这都不重要。重要的是内心里，你是一个很努力的人。
（姜鹏对本文亦有帮助）
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