百强访谈 | 连锁持续扩张与单店服务能力的两难，名骏如何应对并开到40+直营门店？

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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从2018年到当下的时间周期内，整个维修行业面临着业务下滑的冲击，缩小规模、削减成本、业务聚焦是主旋律。

在这样的行业背景下，名骏继续着扩张步伐。去年年初，名骏的直营门店数量是20多家，经过一年半的时间，目前直营门店数量已经来到40家。

名骏车业执行董事高健告诉AC汽车：“我觉得这是一个正常的发展速度，公司的战略也是要求稳健发展。”

逆行业趋势的扩张，必须跨过连锁发展的几大门槛，例如团队的建设和培养、店面的选择和管理。名骏的门店主要布局于江苏、安徽和上海，还必须处理好不同区域的消费习惯和特性。

在高健看来，名骏的持续扩张是从客户的角度出发，利用更多的网点为客户提供更大的方便，最终比拼的还是单个门店的服务能力。2019年恰逢名骏成立十五周年，他们在这一年向行业提出了“新服务”的理念。

最终，扩张和服务这两个问题归结为一个核心点：在连锁扩张的过程中，如何保证每家门店持续输出标准化服务。高健向AC汽车透露了名骏遇到的挑战和应对的方法。

网点扩张的秘密

长期以来，全国连锁和区域连锁像是硬币的两面，促使整个行业不断地思考和选择。起家于江苏苏州的名骏，经历十五年的发展，已经将版图延伸至上海和安徽，从规模上来看已经是跨区域连锁。

但是在高健的意识和定位中，名骏仍然是一家区域连锁，只不过区域范围在扩大，考验的是企业对客户的了解和团队的成熟度。

在过去一年多时间，名骏新增十多家门店，高健告诉AC汽车，他们的扩张策略是寻找市场上已有的优质门店，通过收购或控股的方式纳入到自身的体系当中。40家门店分为一站式服务门店和社区店，前者占比三分之二。据了解，今年下半年名骏还将开设2家门店，年底门店数量定格在42家。

在收购过程中，门店的选择是一门学问，高健表示，两个因素是其主要考核点，第一是门店的增长潜力，能否通过名骏的管理体系和团队整合提高其业绩，二是门店的地理位置是否符合公司的战略部署。

去年八月，名骏与安徽易行签署合作协议，易行正式并入名骏的连锁管理体系，这是开拓安徽市场的一条捷径。

在收购完成之后，门店会被纳入到公司的体系当中，由公司全权管理。高健也提到了其中的两个关键词，就是包容和融合，尽量将原来的团队吸收进来，为他们提供一个平台，依托于平台挖掘内部潜力和进一步发展。

高健说：“对于一家新收购的门店，我们对它的帮助取决于原来它缺哪一块。如果是团队管理欠缺，我们会提供管理方法；如果是业务模块欠缺，由于我们是一站式服务模型，我们会添加新的业务模块；如果营销方式欠缺，我们会提供营销解决方案。这还是一个潜力问题，门店的发展空间在哪里，我们团队就按照其潜力下功夫。”

据了解，名骏统一服务标准、统一培训晋升、统一供应链管理、统一全媒体化营销；主营项目涵盖美容洗车、钣金喷漆、维修保养、用品改装、轮胎轮毂、保险理赔、会员服务、车辆交易等八大服务模块。依托以上的能力体系，名骏尽快将自身基因注入到扩张的网点当中。

团队需要协同合作

从战略层面，名骏已经搭建了一套标准化体系，但在战术层面，连锁扩张仍需解决一些现实性问题，店长的培养和储备就是整个行业面临的共性问题。

根据多位维修门店负责人反馈的行业现状，店长的培养难度主要集中在以下几点，一是店长需要同时具备技术、管理和营销等方面的能力，培养周期长；二是在跨区域扩张的过程中，如果指派店长，需要考虑店长个人意愿，如果招聘店长，又很难招到合适的人选。

高健承认管理干部的培养确实是名骏需要解决的问题之一，“别人遇到的问题，我们也会遇到。”特别是通过收购的形式扩张网点，要考虑到团队的文化融合，在这一点上名骏采取相对稳妥的打法。

高健告诉AC汽车，公司大部分管理干部，包括店长和主管，都是从公司内部培养和提拔而来。“我们很大一部分人员是从内部挖掘，对于员工来说也有一个晋升通道，能够承担更多责任。我们开门店的过程，其实也是给员工提供机会。”

由于名骏的核心门店聚焦于一站式服务，无论业务模式还是门店规模都相对较大，所以团队结构相应更为复杂。针对这种复杂性，在培训体系上，名骏细分为三大类别，分别是技术类、营销类和管理类，再按照三大体系往下延伸。

一名员工刚开始会接触到三大类别的培训，随后根据培训结果和工作情况进行调整。例如一名员工对技术感兴趣，那么他可以聚焦于技术培训，未来成为一名技术专家；如果一名员工动手能力差，但沟通能力强，可以往营销方面发展，结合更多管理培训，往管理层突进。

“我们会考虑员工的个人意愿，找到自己擅长的领域。我们要做的是，尽可能让员工的长处发挥到极致，而让员工的短处不成为发展障碍。”

高健强调团队协作，而不是一个员工把所有事情都做完。“一个门店六七十人，项目这么多，需要大家各司其职。对于店长来说，只需要懂得基础知识就行了，懂得换油流程，但不需要真正去换油，侧重点还是在整个门店的把控和管理；SA也一样，我们要做的是尽量标准化和简单化，让SA把客户服务做好。”

一方面，名骏通过KPI制度对每个岗位进行考核，总结培训和工作效果，与此同时，考虑到90后和00后的个性和特点，公司也会定期组织球赛、棋类比赛和卡拉OK赛，提高团队凝聚力，让大家在工作以外能有家的感觉。

高健认为，公司不可能留住所有员工，那些不适合行业的人，早点离开对他们而言并非坏事。名骏除了提供一份工作，更多的是为员工打造一个学习和成长的平台。在员工不断成长的基础上，整个公司才能不断扩大规模。

新服务如何实现

今年7月，名骏举办以“新服务、心承诺”为主题的十五周年品牌升级发布会，这是网络扩张和团队建设之后，面对市场现状的新变化。

高健认为，新服务不是新添服务项目，而是围绕着以客户体验提升为最终目的，把线上和线下极致融合，不再像以前一样去纠结线上和线下。“客户在线上预约，在线下服务和又回到线上评价，同时为一下次订单做好准备，形成一个闭环。”

据了解，名骏的小程序已经上线，APP也将在年底前正式推出，实现线上浏览、线上预约、服务跟踪、线上评价等功能。事实上，在资本的推动下，整个汽车后市场的系统化和数据化在近两年迅速发展，已经成为不可逆的趋势。

系统和数据是工具，目的是提供更好的客户体验。高健举了一个例子：“很多年前我们就提出要给客户推出一年两次的救援服务，但真正落地发现实现不了，因为救援一般在晚上，我们不一定接收到讯息，但是现在通过手机就能实现。如何把这些工具和我们的ERP系统打通才是关键，一方面给客户更多便利，一方面提升我们的效率。”

目前名骏积累了24万客户数据，今年的目标之一是把这些客户引导到线上，无论是小程序还是APP的形式，让他们真正体验线上的便捷，同时他们也能在门店感受到线下的温度。

在线下门店，从接车到维修到售后服务，名骏也设计了一套标准化体系，高健认为，设计这套体系并不难，最后比拼的是能否执行到位，还是落脚于整个团队的执行能力，特别是在线上能力全面上线后，对于团队的要求会更高。

高健认为“务实”一直刻在名骏的价值观当中：“我们现在还在探索线上和线下的融合，团队也需要一个适应过程，这是我们今年的主要发展目标。我们还是定位在区域连锁，目前还没有向全国连锁扩张的想法。对外是对客户的了解程度，对内是团队的成熟度，这两点至关重要，其他的，区域连锁和全国连锁其实没什么不同。”

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