进退两难的直营连锁

AC汽车 2020-04-08 08:16:06

随着人口红利消失，以及互联网新模式的不断成熟，直营连锁式微，在扩张与盈利冲突加剧的情况下如何突围？

作者 | 流意

出处 | AC汽车

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爱吃麻辣烫的朋友们应该知道，这个品类里有两大热门品牌：杨国福和张亮，在全国分别拥有5500多家和4500多家加盟店。

现在试想一下，这10000多家加盟店全部变成直营店，它们还能成功吗？

再假想一下便利店行业的两座“大山”，全家和7-11的门店全部变成直营，他们还能玩得转吗？

答案显而易见，不管是麻辣烫还是便利店，从单店的收入模型来看，刨除必要成本和运营费用，所剩的利润也就2-3个人的工资。这样的店只适合加盟后自己经营，直营模式很难切入。

反观汽车后市场，在行业下行和竞争日趋白热化的境况下，夫妻老婆店赚的也就是人工钱，尤其是疫情的影响，有加盟想法的门店不在少数。

当然，近期在天猫养车、途虎、瓜子养车等相继发布招商加盟后，我们也看到很多行业人士提出质疑，否定加盟模式的价值，认为是平台在收割韭菜。

那么，直营模式下的维修连锁，在车后市场是否自带光环，独当一面呢？他们的护城河还在吗？规模与单店盈利之间的冲突如何协调？

01 人口红利消失下的直营连锁

为什么很多特别低劣的骗术，在中国都会有人上当呢？有人说因为中国人口基数大，骗子也是占了“人口红利”的光。

结合中国的人口出生曲线图分析，中国的人口在1982年、1985年、1990年出现生育高峰，随后一路下滑，其中2000年-2015年这15年间新生儿人口仅在1500万-1600万。

如果从存量角度分析，以每5年为一个年龄段，1980-1985年累计为1亿人口，1985-1990年累计为1.2亿，1990-1995年累计为1.1亿，1995-2000年不足8000万。

要是以1995年为分界线，车后市场维修连锁的崛起，正是享受到了1995年以前这批人口大规模增长的红利，他们提供了两方面贡献：

一是廉价的劳动力，在维修行业近千万的从业人员中，能够拥有“五险一金”的员工数量微乎其微，这笔高昂的合规成本被规避，连锁的利润率至少抬高10%。

二是消费力强的顾客，80后目前仍然是维修行业的主力消费人群，在多数门店的客户群体中占到20%-30%。

然而随着这批人口红利逐渐消失，人力成本快速上升的影响，直营连锁首当其冲，其次90后走上工作岗位，对维修企业的环境、待遇、晋升通道等有要求，导致招工难成为行业常态。

另一方面，90后车主触网时间早，追求品质和服务，对直营连锁的服务环境、服务能力也提出更高要求。

总结直营连锁的辉煌历史和当下困境，可谓成也人口红利，困也人口红利。

02 互联网新模式的冲击

互联网浪潮下，C端用户的消费行为和习惯已经出现改变，以用户需求为中心的消费升级时代已经来临。

在车后市场，厂商、供应商等已经意识到，如果再用几年前类似于“美团饿了么”、“滴滴快的优步”等补贴、烧钱的方式开拓市场，必然面临新的困境，阻力也会越来越大。

一边是C端用户消费需求的不断升级，而另一边却是b端的严重脱节，包括直营连锁在内的维修门店还是落后的经营理念、效率低下的服务方式和供应逻辑，导致行业还没有出现超大型汽服连锁，区域连锁也尚未进入成熟期，对小b端的改造迫在眉睫。

在这样的行业背景下，S2b2c的商业模式应运而生。这个模式最核心的部分是S和小b要共同服务C。它的出现可以解决B2b模式存在的弊端和难题，撮合交易不是唯一目的，改造小b端，提升服务能力，从而最终改变行业传统又落后的生产及服务方式。

可以说，S平台的出现是利用新技术进行的创新，通过运营及其他赋能工具，整合多方资源为小b提供支持，在车后市场，它存在的最大价值是融合，而不是和数十万的独立门店抢生意。

S2b2c模式要做的是实现车后市场真正意义上的线上和线下的深度融合。一旦模式成熟，小b端是加盟还是直营方式经营将无关紧要，直营连锁靠重资产方式堆起的护城河优势也将不复存在。

03 进退两难的困境

有数据显示，中国的连锁品牌店仅有10%选择直营模式。这一数字，放在车后市场可能会更低。

有行业人士认为，直营模式做跨区域连锁很难，做区域连锁也有挑战，规模达到50家就是一道很难跨越的坎，有些连锁甚至为此花费了十多年。

就目前来看，这一论断与现实情况基本相符。即便有资本加持，或背靠主机厂，或在中高端车维修领域形成差异化竞争的直营连锁，目前在规模和盈利上都遇到了挑战，遭遇“天花板危机”。

与加盟模式相比，直营模式属于重资产运营，意味着高资本支出及相对较低的净资产收益率。对于后市场的直营连锁来说，为了构建和维护相对完善的服务网络，在人员培养、IT系统、配件仓储和门店建设方面，需要有持续的高投入。

此外，直营连锁解决的是把市场交易问题转化成内部管理问题，这需要组建一个强大的总部，即“中央大脑”。总部需要制定相对复杂的考核标准，付出较高的管理成本和决策成本。

这与加盟连锁的总部有很大的不同，加盟模式下的总部只需要通过制度和系统约束，加盟商的考核及更替由市场决定，经营权最终落在能力强的加盟商手里。

当然，直营模式有其独有的护城河，即靠服务一致性带来比较高的品牌溢价。而在车后市场，这一优势很难与加盟连锁，甚至部分老店形成较大的差异，后市场的标准化之路还很长。

一旦护城河丢失，面对加盟连锁的攻势，直营连锁就会陷入两难境地：追求规模，边际成本会增加；追求单店盈利，市场份额会丢失。

特别是在疫情之后，很多直营连锁都会面临一道难题：是扩张，是收缩还是维持现状？

04 如何突围？

扩张和盈利之困，直营连锁怎么突围？参照其他行业，或许可以得到一些启发。比如当下比较火爆的“店长合伙人”机制：

总部和店长共同出资，支持店长创业，总部投资60%，门店投资40%；而利润分配分两个阶段：回本之前，按照60:40分红，回本之后，按照40:60分红。

如拥有3000+门店的百果园，门店的股权由3人组成，片区管理者（17%）、店长（80%）、拓展负责人（3%）。如果合伙人店出现亏损，前3年的亏损由百果园承担；如果3年后继续亏损，百果园就执行门店股权退出机制。

其次，鼓励合伙人门店培养店长人选。总部对新店长培训并进行审核，继而决定其能否投资。

如海底捞推行奖罚分明的推荐制，店长必须对提名候选人负责，若提名的店长未能通过绩效评估并被免除推荐的职位，则其师傅及师爷将受到财务惩罚；若师傅举荐成功，可以选择两种分红方案：一是自己管理门店的2.8%；二是徒弟门店的3.1%，徒孙的1.5%，自己的0.4%，任选其一。

最后，从降低成本的角度考虑，直营连锁可采用共享模式，比如大师傅共享，这是当下很多直营门店已经在推行的方案。再比如采用店中店合作模式，保留刚性项目和频次高的项目起到锁客留客作用，其他诸如变速箱维修等外包。

总的来说，在人口红利消失以及互联网新模式的不断成熟，直营连锁式微是不争的事实。当“合伙人机制”被广泛采用时，也标志着直营连锁模式的稳定性出现松动，这种现象在一二线城市应该会越发常见。

如何平衡服务能力、供应链能力和门店扩张带来的流量增长及转化，对于直营连锁来说是亟需解决的难题。

进退两难的直营连锁

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