在红海之间寻找蓝海

马钧（同济大学汽车营销管理学院院长、设计创意学院双聘教授）：我叫马钧，来自同济大学汽车营销管理学院，这个学院是专门做产品定位的，我们把它叫做汽车产品管理。我2004年从奥迪回国，我们算是中国第一家开设这个专业的高校，目前看仍然是唯一一个。

我还有另一个身份，任职于设计创意学院。我几年前对汽车行业觉得有些无聊，不够创新，于是到设计创意学院开了一个新的专业叫“创新设计和创业”，就是如何用设计思维、创新思维来指导企业的产品研发以及整个生态打造。

今天也很高兴能够请到各位嘉宾跟大家一起来参加“市场转型期：定位赢未来”这样一场讨论。

首先，请每位嘉宾对自己和企业进行一个自我介绍。

宁述勇（长城汽车副总裁、欧拉品牌总经理）：我叫宁述勇，长城汽车副总裁，是主管欧拉品牌的总经理。

欧拉是长城旗下的新能源品牌，也是中国传统车企里第一个把新能源汽车品牌化的公司。欧拉这个品牌最近大家可能逐渐都能听到了，它是从传统车企向互联网车企和品牌转型的一次实验，希望跟大家多分享和学习交流。

韦东（高德地图副总裁、AMAP平台事业部总经理）：大家好！我是高德的韦东。高德大家都比较熟知，它是一家互联网企业，它的产品叫高德地图。为什么我们今天会到这样一个汽车论坛呢？其实大家都明白，地图是驾车人的必备品，在中国绝大部分开车的人都是我们高德的用户，我们希望能跟汽车产业的同仁一起，能够帮助我们驾车的人出行变得更加美好。

先越（新特汽车CEO）：我是新特汽车的先越，新特应该是中国发展速度比较快的一家新兴的互联网汽车公司，我们主要定位于服务大众的、年轻一代的、三四线城市的电动智能网联汽车用户，今天跟大家分享一下我们在新造车方面的感悟和一些思考。

任亚辉（绿驰汽车集团联合创始人、CEO）：大家好！我是绿驰汽车的联合创始人、CEO。绿驰汽车成立于2006年，是一家以客户为主导的、以技术为引领的、以智能汽车为载体的自主智能移动生活运营商。我们的总部位于上海，在全球的研发布局是“四国六地三院三中心”，在上海有工程总院、在无锡有整车研究院、在北京有智能汽车科技研究院。

许战海（许战海定位咨询创始人）：大家好！我叫许战海，我们来自于咨询公司，专注定位咨询。今天的话题叫“定位赢未来”，我代表着定位学科的咨询师来分享我的观点。

定位学科里最出名的两个发起人，一个叫李斯，另外一个叫特劳特，我们是中国本土走出来的定位咨询机构，过去十几年从一家小公司逐渐成长为了收费服务在千万元规模以上的企业，经历了很多实践，是本土定位理论的代表之一。

行业的挑战在哪里？

马钧：贾可老师去年中国汽车蓝皮书论坛的主题是“梦想与焦虑”，今年的主题是“勇气”。今天听了徐长明主任的观点，他是比较乐观的，我是比较悲观的。实际上，我们汽车行业真的碰到很大的问题。

其一，从今年车企的一季度财报看，连上汽这样的企业在营收和利润都下降了超过15%，上汽大众、上汽通用的销量也在下滑，市场整体的低迷是不争的事实。

其二，今年的上海车展，我详细看过后感到产品还是同质化，包括新势力造车的TOP10企业，我总在问，你的产品跟其他人有什么区别？为什么最后客户要买你的产品？这也是很大的挑战，企业要做出创新的点。

其三，也是最头疼的问题就是产能过剩。虽然我们通过一带一路，在部分海外市场有了一定的产能消化能力，但是这个问题依然严峻。无论是2800万辆，还是徐长明主任预测的4200万辆规模，巨大的产能过剩何去何从？

最后，所有的企业今天都在讲“四化”，行业里新进游戏的人也越来越多了，我们怎么办？这些都是我们在思考的行业挑战。

但从产品角度来考虑，真正最大的挑战是我们的客户改变了，我们的消费人群改变了，年轻人到底对现有的传统的汽车还满意不满意？喜欢不喜欢？

我刚刚从硅谷听了5天的课，他们的创新讲一定是从客户的源头考虑，客户改变成什么样，再根据客户来做一个真正的产品定位或者叫场景选择，接下去才是产品。所以，整个产品开发的流程已经改变了。

接下来第一个问题我想跟嘉宾们探讨的是，当整个汽车产业在如此多的竞争对手到来的时候，已经慢慢变成一片红海的时候，你们是怎么做思考的？对你们各自的企业来说，挑战到底在哪里？

宁述勇：大家可能知道，长城定位SUV，是定位中少数非常成功的企业。当然，市场走到今天，往下的路径大家都很清晰，要从单纯的汽车制造转向出行服务，也会带来相应的机制、文化、创新方向的不同。

以我负责的欧拉品牌为例，虽然我在上海车展上看到了很多新能源车，但我还是引以自豪的是，我的一款小车就可以抵千军万马。

欧拉在上海车展的参展展品叫“欧拉女神版”，我们放了六款不同的颜色的女神版，更多的从用户和场景讲自己的故事。

谁是我们的女神呢？我们认为，女神就是女孩都喜欢的女人，她们不分年龄、不分收入、不分社会阶层，更多有自己的一套用户画像。我们也试图从定义这些用户画像出发，去更多给品牌赋予一些内涵。

我们针对互联网上盛传的渣男“三不原则”：不拒绝、不主动、不负责，也提出了欧拉女神的“三不原则”，即“不焦虑、不将就、不妥协”，而且这“三不原则”都是跟我们车的产品状态、价值观相关的。

比如，不焦虑是你不用担心我的产品里程不够，它有350公里的续航，足够让你回家；同时，不焦虑也展现了女神们都很淡定、从容。

所以我想说的是，欧拉汽车已经改变了从高、中、入门这样的配置来定义产品的方式，增加几个配置加几千块钱，这很无聊。

现在，我们已经从垂直的视角将其全部打掉，横向推出第一款是女神版。而且我今天也借中国汽车蓝皮书的现场官宣一下，我们马上要推青春版。

青春版不止是产品，还有一些其他的配套营销措施等。

所以不管叫什么理论，我们一定要从用户出发。定位里也经常讲，除了品牌定位往下延展，还讲价值定位，其实就是用户的核心价值，怎么根据消费者的需求精心设计和定义出来产品，让人家买产品的时候为这个点而买，而不是为了情怀。

我个人的理解，当下很多中国的汽车公司都在定位一些情怀的东西，但最终还是实打实的把消费者的价值和利益说清楚。

马钧：宁总抓住了一个非常有意思的群体，女性消费者，而且是年轻女性消费者，这个消费群体在我们做客户洞察的时候，我认为是最不理性的，最感性的一群人。正是因为她们最感性，所以她们最有消费力。

我自己在投一个健身房，健身房的老板跟我说，你根本不是我的客户群体，现在私教给女性消费者授课，45分钟的私教课，20分钟在拍照，这就是非常感性。

欧拉这个车就是非常感性的，女孩子很喜欢，抓住了客户，一定就会成功。

下面请高德的韦总来讲讲，我们是怎么做的？

韦东：谈一些我们对汽车产业看到东西。互联网是服务型的企业，看待汽车产业，可能有些是我们看得到，汽车产业看不到的东西。

我给大家举个数字的例子，今年高德地图在五一节的四天时间里，我们看到数据增长的幅度相当大，比去年国庆节的数据还要高。我们也可以通过这个数据判断，人们对出行的需求是在增长的。这一点，我们在汽车前装业务的变化也可以印证。

我们基本上的判断，还是认为中国仍然处在一个出行需求膨胀生在的阶段，对汽车的需求还远远没有达到拐点，虽然开始有大规模下滑的状态，但还是有很大的空间。

换句话说，为什么现在那么多的企业遇到大幅度下降呢？这跟国民经济发展到今天，整体的经济形势的发展有一些影响。同时我们的产业政策，比如补贴、税收各方面可能出现一些变化，这很正常。

当然，汽车产业里面还是有一些企业发展的仍然不错，但我们应该更多地去思考为什么那么多的企业不行了。

比如前段时间在手机产业里，自全球的手机企业普遍在中国出现了销量下滑，但你可以看到华为在增长，华为的P30，你连买都买不着。这个时候你要思考，对于用户，特别是目标用户，你的价值在哪里。

今天，中国的汽车产业一定要进入到一个由全新的新增市场，向新增加上换车（二次购买、三次购买）的市场逐步转移。老百姓对车本身的判断能力是提升了的，你再想用原来有和无的问题就能把用户弄到手，这是完全不可行的。你要极致地去追求你的产品在能力和服务上越来越好，极致的好，这样你才有可能成功。

至少站在互联网企业去看待汽车产业做产品，特别是我们看到有些车厂做产品和我们互联网人做产品之间是存在很大差异的。

举个例子，我们高德在手机端只有一款产品叫高德手机地图，在车上面也只有一个产品amapauto。但是有多少车厂的人一上来就要做出五六个型号的产品，你有多少优秀的研发人员，你投那么多型号上去，怎么可能把产品做好，做到极致？

比如当年的苹果，当我们中国很多手机厂商一次做N多个型号的时候，人家只做一个型号，毕其功于一役，把所有的专注力放在一点上，产品非常畅销。华为也是从一款手机做起，根据一款手机简单延伸，最后几个型号可以覆盖下那么大的销量。

我认为，不只是要对市场定位有思考，还是要去把你的产品定位想得更清楚，你的核心竞争力到底是什么。

马钧：高德赞同的是以人为本，从客户端怎么样把产品做到极致。

韦东：我刚刚去了一家合作伙伴企业，我不能说它的名字，他们上市了一款很不错的产品，开始出来的时候就引起了轰动，但后来不久一下又推出了三四个型号的产品。当第一款产品还没有完全打开市场的时候，又再去做同样的产品，就肯定会遇到很大的问题。

这跟我们互联网思维是不一样的，我们是毕其功于一役，找一个点把所有的力量压上去。有时候做产品希望同时做N多个产品，这是非常危险的。

马钧：汽车企业希望要覆盖更多的客户，互联网企业从一个点把一个产品做到极致，这是两个不同的思维。接下来请先越总分享一下观点。

先越：说到新特，我们的定位比较有意思。我们的创业经历也是做一个自我的挑战。

在中国这么激烈的竞争环境下，新势力汽车能不能通过一条路径活下来，这是我们想得最多的事情。虽然“活下来”三个字说起来比较容易，但做起来非常难。

中国的汽车行业进入下行区间，中间有两个挑战，一个挑战是本身传统车企，像欧拉这样的品牌大规模进入新能源；另一个是在新的势力里面也有这么多的同业伙伴，但市场不会给这么多家公司机会，最后存活的就那么几家。

新特发展的一路上，我们也在想怎样能够把我们的精力分配好，做好。

第一，我们思考这个行业，这个市场到底需不需要一家新兴的汽车公司？市场用户需不需要我们创新一种全新的互联网化的汽车产品？

我们通过分析，觉得这个市场是有巨大需求的。给大家做一个分享，我们今天的用户获取数据远远超过了我们已经买车的用户，我们平台上的注册用户已经超过15万，并且活跃度很高。之前传统车企可能没有想过，用户没有买你的车，它还会跟你产生关系。

第二，我们思考什么样的产品能够让我们活下来。

很多新势力把产品集中在B级和C级车市场，但当时我们定位的是大众化、A0级的产品区间。

完成上述两个思考的布局以后，我们再思考怎样去完成这样一个目标。

首先，我特别同意现在的用户已经不需要我们去教育他，我们是为用户的需求而去创新产品。我们接触了很多用户，很多用户非常有主见，现在中国小镇青年已经成为社会的巨大的力量。

例如，我们看的抖音，它的内容百分之六七十是三四线城市的年轻人去贡献的。

其次，我们在思考做一个什么样的产品。作为我们这种新公司，如果只是做一款汽车，跟欧拉和很多传统公司没办法竞争，在很多链条上不占优势。

但你必须要在激烈的战场上活下来，就像我们打网游，你得想办法，找你的装备。

我们的优势就是在我们互联网端，因为我们有年轻的基因，我们具有创新力，我们把汽车和互联网运营的模式整体结合起来，做了很多创新和尝试。大家可以下载我们新特的APP，没即使你没有买车，也可以在里面找到很有意思的东西。

其三，有了产品以后，你要提供什么样的模式和价值？最终产品要回归到用户，还是价值。如果你只是满足他买车的这个单一价值，一款车是远远不够的，因为马上会出现另外一款车，性价比更高，外形更好看，比你更有优势。

因此，除了车以外，我们在思考能不能延展到出行。我们刚刚拿到了出行领域一张很重要的牌照，在5月会举行发布会。同时，我们在自己所在的区域会推出创新用户的产品服务模式，把车和出行结合起来，你买到的既可以是我的一辆车，还可以变成你日常赚钱的工具。在价值的体现上，我们又做了创新。

我们能不能在中国白手起家，赶上最后的窗口期，做最后还能活下来的新势力，不能不让这个公司的品牌在激烈竞争的市场中有一席之地，这就是我们为此而做出的努力。

马钧：我同意先总的观点，新势力要杀出一条血路，不可能做大而全的。传统车企已经够大了，你怎么能够跟他们竞争呢？你独特的产品在那儿？这真的是要思考的。

下面请绿驰的任总谈谈看法。

任亚辉：绿驰是一家新的企业，也是一个新的品牌。绿驰为什么进入造车这个行业？进入这个行业是需要勇气的，我们有几个思考。

第一，我们对造车是有这样的一股情怀的，我们有这样一种共享开放的理念。同时，我们也有一些通路方面的资源优势。

第二，2019年汽车行业面临一些挑战，特别对新企业来讲，最终你能否取胜，还是取决于你是否有合适的产品，产品才是核心的竞争力。

如何做好产品呢？

对一个新的企业来讲，首先你是否有很好的成本控制能力，品质的控制能力，同时你在确保品质和成本控制的同时，你在产品的性能上、功能上是否有突出的亮点。

因为现在一些企业都面临同质化竞争的问题，造车新势力大家差得都不是特别多，你的产品如何能脱颖而出呢？这就取决于你的整体能力，包括你的整合能力。

马钧：谢谢任总。接下来请许老师给我们分享一下，您个人对汽车行业的挑战有怎样的思考的？

许战海：从旁观者的角度，从品牌咨询的角度，我认为所有的问题无非就是客户选择的战争。

首先，对于客户而言，无论你是造车新势力还是老势力，他不知道什么叫新势力，什么叫老势力，他要的就是一辆车。今天上午，上汽乘用车的俞经民讲荣威是新的，欧拉难道不是新的吗？新和老是我们行业内的定义，但不是顾客的定义。所以，我们要从顾客的角度来看定位，而不是我们自己给自己一个定位。

其次，中国汽车行业关于定位的理解是有偏差的。大家在探讨定位话题的时候，至少有三个方面我们需要去搞清楚。

第一个，定位最早源自于选择的战争，顾客的头脑中有什么差异化，我们要思考怎样去构建差异化，差异化来自于什么，来自于认知，而不是来自于事实。而认知更多来自于品牌。

因此，汽车行业先要搞清楚公司品牌和专业品牌的区别。

什么是公司品牌和专业品牌，有很多的例子。

比如，宝洁是一个公司品牌，而飘柔、海飞丝它的专业品牌；可口可乐，即是公司品牌也是专业品牌，但雪碧就只是专业品牌；汽车里，长城汽车是企业品牌，哈弗、欧拉就是它的专业品牌。

车企在做企业品牌的时候，还一定要有计划地打造专业品牌，两者要区隔清楚。

第二，要搞清楚产品定位重要还是品牌定位重要。我的观点很明确，产品定位并不是最重要的，公司定位也不是最重要的，你的品牌定位才是最重要的。为什么这么讲？

很久以前，夏利推出过一款产品叫夏利2000，它实际上是丰田的NBC系列产品，在日本和欧洲都获得过年度车型。但夏利2000销量很差，根源就在于你的品牌没有定位好。

另外一个例子是海马汽车，它的定位似乎发了一个错误，完全局限于产品定位，叫“7座家庭轿车”“8万元动力SUV”。事实上，这样的定位和宣传对于海马这个品牌的提升没有任何帮助。

第三，你要搞清楚要定位有一个招牌产品，而不是全线产品。

比如，奥迪在轿车领域有招牌产品，奥迪的A8，SUV领域有奥迪Q5；宝马在SUV领域有X3、X5。

这样的案例还有很多，比如我和阿斯顿·马丁的彭明山总沟通，和保时捷、法拉利这些品牌相比，它在中国就缺少招牌产品。

另外一个例子是领克，我个人认为，领克如果一直只做年轻潮人喜爱的SUV是有很大的机会的，但是现在它又去做轿车，拓展全新产品，我觉得有些太早了。

如何让客户选择你？

马钧：我们讲品牌也好，定位也好，最后还是要实实在在地落实到和客户要有黏性的东西上，它可以是物理的，也可以是非物理性的。

我们国内没有专门针对客户洞察的机构，我在圣加仑大学做客座教授，他们有一个欧洲排名第一的客户洞察研究所。它得出的结论是，客户粘性和产品之间有一个词，叫“启动”，就是某一个点。

很多年轻人现在去买一样东西，就是因为感性的认识，一个点觉得好，他就会去买，不一定说样样都好。因此，对于年轻人，汽车也从一个耐用消费品慢慢可能变成非耐用消费品。

所以，作为各个整车厂的老总，包括高德的韦总，你们是怎么来思考自己的产品到底有没有一些独一性？跟客户之间有没有真正的黏性？可以举一个例子跟大家分享。

宁述勇：最近三个月车市不景气，但我还是很荣幸作为长城的一员和大家汇报，长城是极少数前三个月销量没有下跌的品牌，可见聚焦的力量有多强大。

中国的企业，不单单是汽车企业，都喜欢做宽，什么都做。包括大数据，很多人也认为越多越好。其实数据要精、要专，要走到你的专业领域里来。

所以从我们的理解，过去定位聚焦做窄，只做SUV，真正回归到消费者价值，其实帮助长城抵御了风险。像哈弗H6，直到今年4月，它还是全国销量排名第一的SUV，已经持续有7年时间。如果说7个月，大家还容易理解，但7年一款SUV持续做到销量中国第一，这就值得思考。

欧拉，我也在找和别人不同的一点，我的定位是新一代电动小车。为什么是新一代？

第一，新一代是为了区分过去那些为了拿政府的补贴，把发动机拿走，弄“三电”进来，造成车的比重、结构、安全点都发生变化的电动车，它们非常不安全，不靠谱。而我的新一代，是指正在专门电动车平台上正向研发的产品。欧拉20多亿元的投入不是白花的，所以我的产品在安全、空间、性能上都会展现出一定的优势。

第二，我个人直到现在都认为，电动车只有两类企业能活，一类就是像李斌做蔚来，包括特斯拉那样做豪华定位的，你有足够的空间去改变游戏规则，比如去中间化，直接面对消费者；另外一类就是我这样的，做一款精致的、只用在城市的精品小车。   

韦东：我觉得企业与企业之间竞争，包括产品层面的竞争，首先你还是要拼能力，叫你能看得见、看得懂、还要做得到。什么意思呢？

今天，我们很多机会是很多人看得到的，但不一定都能看得懂，更不一定有能力做。比如大家都看到新能源车是方向，但是里面还有很多细节性、方向性的内容，你要判断准确。即使你判断准了方向，还要拼能力和执行力，要最终做出来才行。

从高德的产品来讲，我认为我们其实就是把这几个方向把握住，看得见、看得懂、最后做得到。

真正最后的竞争，刚刚我们说的黏度，不管车也好，服务业好，有一个很关键的词叫“懂你”，懂用户，就是你要把这件事想明白了。这实际上是看方向的问题。然后是你能不能做得到，你有没有这个能力，你有没有这个执行力。

我举一个高德导航的黏着度或者说我们核心竞争力的问题为例。为什么今天高德导航越来越准？除了我们在算法方面不断优化之外，有一个很重要的核心竞争力是规模化、网络化，用的人越多它就越准，为什么呢？

用的人多数据规模就越大，反映交通、反映数据的能力真实性就越强。如果我们算法跟上，同时又能理解用户的需求，在交互上面能做到更贴切于人的需求，你的竞争力就出来了，黏着度就出来了。

所以我认为将来汽车也是这个问题。真的要做到需要长时间地去提升自己真正服务用户的能力，要理解、懂用户，懂了之后可能会基于互联网大数据、基于你对用户，特别是在线化之后用户需求的理解，你才能把产品真真正正做到有竞争力，有黏着度。

先越：您提的这个问题很有意思，我用一个小事情来讲讲我们在构建价值和创新的点。

我们在思考两个字“链接”。

新特除了做电动汽车以外，我们在思考新兴汽车公司还能以什么样的优势去展现你的竞争力。

传统汽车公司，用户购买汽车以后，跟他的连接大体是汽车的维修、售后服务，或者相关的金融产品。除此之外，怎么链接用户？

我们做了前期、中期和后期的三段式的产品开发和整个商业模式的运营。

在前端期，我们的系统到现在为止，注册用户超过15万，而且活跃度超过了40%。你随时打开新特的APP，十分钟以内都会有用户在发新的信息。这个看似是一个简单的链接，其实背后我们做了大量的工作，从我们的用户获取，以什么方式去获取，其实我们现在把每个门店都数据化，要求门店做渠道下沉，做数字化门店，我们投入了非常大的资金做了一套很强大的系统。这样可能一个用户进来以后，注册只是开始，后面所有的，你买车也好、不买车也好，我的系统化就开始和你产生链接，这个链接可能会去链接你的生活，链接我们的一些品牌理念，链接我们的产品价值。

实际上就是找到这样一群人，特别是广大的三四线喜欢新兴的互联网汽车的一群人，把他链接起来，这是第一段工作。

第二段，也就是中期，他在产生可能购买行为的时候，我们去给他产生促进成交的链接，我们会有各种信息和数据，不断地在我们的平台上和这个客户链接，从各个角度去潜移默化地影响他。甚至，我们会做一些活动，让周边的用户告诉他，车可能都差不多，但你用了新特的智能网联汽车，除了车以外，这个产品能够给你提供更多的生活的精彩。

我们刚刚和京东进行了合作，马上会推出“快递到车”，可以在车里接收快递。我们也和一家做礼品的公司合作，推出“意外生日惊喜”服务，只要你是互联网用户，你就可能会收到一个意外惊喜，例如在你生日那天，在你不知情的情况下，一个礼物可能会被送到车上。

第三段，是用户买车以后，我们在这一点上的成绩，我比较自豪。

举例来说，我们的用户刚刚开始的时候，经常去汽车之家的论坛投诉，作为一个新产品，这很正常。但是现在一个有意思的现象是，汽车之家新特DEV1版里没有什么人投诉了，都转到新特的APP里去投诉。

在我们的APP里，除了我们的客户服务回答以后，还有一堆用户去帮助其他用户解决问题。

另外，我们有一个保时捷的车主，它买了新特DEV1作为日常应对限号的代步工具。他和我们讲，他女儿认为新特起码是可爱的，它可以和我对话，可以给我讲故事，它可以在车之外，给自己和孩子提供一段愉快的时光和体验。

这就是价值。

我们在用户在没有买车的情况下，能够获取这么多线上用户，这也是我们马上会宣布新一轮融资完成时，最新的投资人非常看重的一点。，在尽调中，我们让他看了真实的数据，他非常吃惊。当然，我们下一款产品也还有更创新的一些玩法。

马钧：先越总刚才给大家介绍了一下他的产品，去年我记得轩辕奖评过这款车，给了一个特别奖，因为觉得它又新又特。我们在其中找到了一些亮点，比如它跟客户的粘性，比如它的HMI人机界面，跟客户的互动，做了很多的创新探索。但刚才欧拉的宁总也说，他这个车是全世界最牛的，是最好的，您跟宁总的欧拉之间会有竞争吗？

先越：其实貌似是竞争。中国的汽车市场其实非常非常大，我们两家公司做的定位是比较一致的，都是在一大类用户群中。但在这个用户群里面也有分类，有些人就喜欢长城。我们做用户调研，他觉得你就是一个新势力，觉得不可靠，就觉得长城这个老牌子稳当。但也总有一群新用户，他就觉得长城这个品牌太老了，不是那么时尚，他要开的是互联网车。

中国市场非常大，用户群体有不同的属性，最重要的是找到你的用户。就像长城找到了很多用户，长城这群用户比我们的群用户大，从销量上也有反映。

我们的想法是把我们的部队壮大，发动我们的朋友们，让他们作为种子用户去多多拓展，去传播我们的这种模式。

 马钧：找到了用户，还得要培养。

先越：也不排除未来可能还有合作，这两个用户群还是挺有意思的。

任亚辉：我介绍一下绿驰的产品规划，有三个平台：分别是M平台，是面对市场的主流平台；一个C平台，我们是做未来城市代步用的，做共享用的一个平台；还有一个S平台，是做高端跑车的类型，这是三个平台的定位。

对M平台，我们今年第四季度正式推出量产的SUV，在广州生产。这个平台的定位就是轻中产阶级，是年轻的、时尚的、安全的、智能的这样一个车型。

站在绿驰的角度来讲，我们怎么找到核心的竞争力？

首先我们还是推我们的智能化，我们在北京专门有一个智能科技研究院，做智能交互、智能驾驶、智能网联前沿的研究。

智能驾驶领域，我们是和国内一个知名的互联网企业联合开发；智能交互是我们的重点，大家知道我们的语音交互已经是智能交互里的一个标配。除了语音交互，我们要考虑多模交互，包括手势交互。

我举一个场景模式，比如在车里面，你带着小孩，想把空调调低一点，语音操控可能就惊醒小孩了，你给它（车机）打一个手势，温度就降下来了。我们完全有可能实现这种交互。

除了前端交互，我们还要在后端，要让这个平台结合人工智能，有自己学习的能力，这个也是我们的重点。

马钧：谢谢，因为绿驰的车现在还没上市，我们也非常期待。我们觉得要跟客户有一定粘性，一定别什么都想做，要找到一个最突出的特征。

最后，请许老师做一个总结。

许战海：今天这个话题“市场转型期：定位赢未来。”其实定位就是竞争问题。但是竞争的目的是什么？不是为了消灭对手，竞争的目的是给对手势能，也给自己势能。就像宁总讲“两拉”，特斯拉和欧拉，他给特斯拉势能，同时也在吸收特斯拉的势能。也如先总讲的，我们跟欧拉也可以做朋友，其实也是跟欧拉做竞争的同时给欧拉输出势能，同时也吸收欧拉势能。

对于欧拉提出的新一代电动小车的定位口号，我有一些不同看法，认为应该是“电动小车选欧拉”。我还是坚持我的观点，因为新一代电动小车，它的对手应该是老一代电动小车，但是在消费者心智中不存在什么是新的、老的一代电动小车，他觉得所有的新能源车都是新的，这样“新一代”的提法就无法吸收更多的势能，而应该尽量去吸收其他更多的做电动小车品牌的势能。

新特也可以叫“专注电动小车”，因为它从一出生就是专注电动小车，大家可以互相做朋友，互相吸收势能。

所以定位之道在于选择，在于顾客的选择，而不是你说你是什么，在顾客心目中形成差异化才是真正的差异化。

徐长明主任讲了，很多人觉得自己的产品好，很多嘉宾也说自己的产品好、质量好、技术好，有很多很多的创新。我也听不懂那些技术的东西，其实我作为一个普通顾客，只知道买一辆车而已，在车和车之间选择而已。

我认为质量好的未必卖得好，质量差的肯定卖不好，这是一个起码的条件。之后如何赢得顾客选择的战争，这就需要定位，需要吸收对手的势。

马钧：总结一下大家的观点，品牌也好，定位也好，最后上升到的是文化。

给大家分享两个小例子。我现在每天被逼着学15分钟抖音，因为我最近跟一些文化投资人探讨，他们给我说，抖音里面所有的公司都不知道怎么就爆了，但是过了一会儿又不知道怎么回事就死了。这就涉及文化的形成。在现在这个时代，客户转变得非常快，他的忠诚度非常低，尽管汽车是耐用消费品，但是客户转换非常快。例如欧拉，我现在成功了，抓住了女性消费者，下一步如果没抓住的话，一定就没有了市场。

那么，如何打造一个企业的文化品牌是一个非常大的战略目标。

第二个跟大家分享的是我最近在洛杉矶看到的，美国人对中国最大的侵蚀是什么？是文化。大家最近都关注漫威，但大家想过没有，为什么它会那么火？它出任何一个项目，大家都抢着会为它买单？因为它已经深入到我们的骨髓了，没有人把漫威作为一个产品购买，而是深深地把它变成了一个形象，在为此买单。

我非常期待我们做任何产品的人，能够更进一步思考如何把我们的产品上升到IP，甚至上升到文化层面，那你的企业一定会成功。谢谢大家！

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