“好人”李斌，“打”了自己一巴掌

李斌，最近得了一个称号，叫“好人变杀神”。

李斌，的确是个好人。留在蔚来和离开蔚来的人都这样说。就算离职的员工，对于蔚来虽然是“恨铁不成钢”，但也苦口婆心地留下诸多建议，希望这家公司能好起来。

“临别之际，个人愚见。第一次发，也是最后一次。”

2月25日，一位即将离职的员工在蔚来内部论坛上发布长文对蔚来提出十条建议，呼吁公司应尽快从务虚转化为务实，以市场为导向，拒绝幻想和口嗨，集中资源，直面现实。

写到了李斌的心坎上。

几小时后，李斌把这篇饱含言辞激烈批评与质疑的长文被置顶在热门区，并通过飞书推送给全员学习。

由此可见，李斌决定不做这个“好人”了。

因为，说李斌是好人，已经是对他最大的批评。

眼下的蔚来，走到了最为关键的十字路口。

用一组词来形容，是内忧与外患夹击。一句话形容，蔚来是继续朝着正确的方向狂奔，还是与胜利背道而驰，即将盖棺定论。

总之，如今的蔚来，是危险的。

和其他造车新势力不同，蔚来是一家被封为“造车界海底捞”的企业，不同于其他品牌依靠技术和产品树立高端品牌形象的路子，蔚来的核心壁垒是由用户服务构建起来的。

2024年，有蔚来用户发布《蔚来还有未来吗？来自死忠粉的灵魂6问》一文，表示自己是蔚来的忠实粉丝，既认可蔚来的“浪漫主义”，却又担忧蔚来“死于浪漫”。

李斌也担心。

“不能只是简单一味地让用户满意，你一直亏钱，不好意思，你不可能让用户满意。你只有赚了钱，好好活着，才能让用户真正满意”。

所以，李斌开始反思。

“别家孩子都考上大学了，我们还在复读！”李斌在内部会议上告诫员工。还有自己。

经纬创投创始合伙人张颖曾说，“公司做得好，创始人占七八成功劳；做不好，创始人承担九成责任。”

蔚来的困局，不仅是市场竞争加剧导致的，更是李斌的问题。所以，他先“打”了自己一巴掌，并将离职员工的“十条谏言”置顶全员推送，并回复：“提升经营意识，从我自己做起”。 

怎么做？

撸起袖子，刮骨疗毒，启动了蔚来史上最彻底的变革。

先找问题。

蔚来的问题，老生常谈的有三点。品牌资源分散，成本控制不严，业务冗余。

所以，当再有人提出“价值观驱动”的部门目标时，“不要扯淡”，李斌直接说，“整个公司都要算账。没有什么算不清楚，算不清楚账的事情就不应该存在”。

这些账怎么算？李斌的答案，刀刃向内。

因为，如若不能解决“内忧”，更何谈解决“外患”？

“上了战场，拿到胜果就是最重要的事。至于刺刀是不是拼得英姿飒爽，手榴弹是不是扔得弧线很漂亮，都不重要，活下来最重要。”

李斌的决心很足，手榴弹也扔了出去，有三枚。

第一枚，CBU。

2024年全年，李斌推动业务梳理出15个公司级体系能力，并以此为基础推进CBU机制。

所谓CBU，是控制成本的措施之一，李斌认为，控制钱的流向的另一个举措便是继续延续“Cost Mining”（挖矿行动）行动。

“Cost Mining”始于2024年年初。当时，李斌强调要坚决避免无效和低效投入，目的是挖掘部门里能省下的每一项花费，以减少不必要的支出浪费。

众所周知，蔚来花钱大手大脚。

去年，蔚来虽然卖车22.19万辆，但依然没有解决亏损问题。截至2024年三季度，蔚来已经连续4个季度亏损超50亿元。

李斌曾在内部会议上提到，在现有的22万辆销量下，基本能确定哪些是固定支出，如果在此基础上蔚来销量翻番，都没有实现盈利，“证明钱花多了，得看钱到底是怎么花掉的。”

“过去是预算制，以后没有预算概念，都讲‘经营目标’，你自己去做预算，在公司层面就是分配经营目标，比如今年到底能为公司卖多少车、赚多少钱。”李斌发狠。

CBU机制的核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度。

“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”

那些不能马上产生效益的“务虚”项目，怎么办？砍掉。李斌的第一刀，就砍向了自己。

他曾经对自研手机非常坚决，被认为是以后“车机手机一体化”的关键载体，承载了很多期待。如今，3年已过，自研手机带来的用户价值提升有限。曾有车主一针见血地指出，蔚来做⼿机是对的。但时间过早、价格⾼了，没找到需求“痛点”，瞎折腾。

李斌也不得不面对现实。

去年12月起，蔚来手机软件团队合并到车机部门，但仍保留基础功能（如智能车钥匙），为未来车机生态留有余地。

“不能创造用户价值的岗位和项目，该停就停。”

在内部会议上，李斌表示，“任何一笔钱、一个岗位、一个项目、一个固定资产投资，都要有人付钱给你。要么从外边挣钱，要么从内部挣钱。没人付钱、算不过来账的事就别搞。”

一句话，以前抢着“要预算”，现在拼的是“赚利润”。

第二枚，挥刀向供应链。

这一刀，挥得有点晚。

小鹏汽车董事长何小鹏曾爆料，自己被供应链一整条线的人蒙骗，导致采购价格远高于其他品牌。并且，在他开始查证时，下属通过伪造数据、强调“配置特殊”等手段掩盖真相，甚至用“全国最低价”话术搪塞。

何小鹏花费了整整9个月时间才搞清楚真相，复杂程度难以想象。在“铁腕人物”王凤英的助攻下，何小鹏雷厉风行，在大力整顿供应链，对产品、组织、营销、渠道、供应链等全方位大刀阔斧式改革中，小鹏汽车迎来新生。

当时，何小鹏也提醒李斌，对于CEO来说，供应链要自己管。而且要懂，不亲自管跟不懂，都不行。

要知道，供应链等于是科技公司的生命线，正如华为向IBM学到的经验，“供应链不是后勤部门，而是利润的二次生产”。

理想汽车也在2022年初设立了合规部。该部门设立在财务部旗下，目标正是为了内部监管。同年，理想采购总监因“非国家工作人员受贿罪”被捕，理想三座工厂中有两名厂长主动请辞。经历了多次探索，搭建起体系化的供应链能力。

当时的李斌，或许听了何小鹏的话，但没当机立断。以至于，亏损不断。

现在，不断不行了。

过去，蔚来的成本团队只作采购价格建议，没有强制约束性。从2024年开始，成本团队从采购部门分拆，作为独立部门向CFO汇报，设置采购价格上限，超过一定比例必须经过特殊审批后才能立项。此外，蔚来还把供应商引入CBU体系建立“联合经营报表”，成本和利润相互透明。

近期，李斌加强了对供应链管理的参与程度，很多供应链采购项目都会深度参与。直接杀到电池等核心零部件的谈判桌上，甚至会盯着周销量，带着供应链团队调整采购节奏。还去立讯精密取经，学习消费电子供应链管理，成本抠到0.0001元级。 

李斌借鉴立讯精密的“一百万倍成本思维”，要求蔚来所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理，“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿”。

李斌参与供应链采购的举动，是蔚来求变的明确信号。

当年，郭士纳空降IBM公司CEO，也是雷霆手段，第一刀就砍向了臃肿的供应链体系，连核心部件的季度交付数据都要亲自签字，彻底打破了IBM“技术部门主导供应链”的传统，挽救IBM大厦将倾。

一家公司实质性的改变，是始于管理者卷起袖子的那一刻。种种迹象都在表明，李斌卷起了袖子，蔚来开始精打细算。

第三枚，渠道。

2月28日，蔚来正式发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。“团队人力和渠道资源打通复用，降低成本，提升效率。”

同时，将团队人力和渠道资源也进行了打通复用。比如在哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道品牌的销售负责人均由蔚来区域公司总经理兼任。

目的只有一个，“降本增效，实现经营目标”。

在36氪《蔚来掀起变革风暴：每一分钱投入都要听到回响》的文章里，提到一个很有意思的现象。去年，李斌在某城市与区域公司团队交流，询问一位入职不久的新销售工作感受，对方回答，“每天工作都非常充实，就是没时间卖车。”

于是，为了推动蔚来一线销售的工作效率的改革，今年1月蔚来更换了用户运营负责人，由广州区域总经理杨波着手推动销售变革。

以前蔚来销售体系，考核看试驾量，看打了多少电话，消耗了销售人员大量的精力，确实很难有时间卖车。

所以，杨波大刀阔斧，将此前的试驾量、电话量等过程指标的考核废除，并且规定销售管理层每周四向全体销售直播，回复一线反馈，提升沟通协同效率。

换而言之，试驾量、回访数这些“务虚指标”不要了，成交转化被置于更加显要的位置。 同时，蔚来推出了更为直观的营销政策，如“2万公里免费换电”，以降低新用户的理解门槛。

2月中旬，蔚来在全国超600家门店规划出了7000多个广告点位。该贴的广告，该打出去的好政策全部放出去，不用销售人员多说话，力求用户一眼看到车型的营销力度。

在一次销售区总的会议上，李斌也反思，“不要非盯着人按照你的规则把事做对。要让能找到办法把事做对的人、能给公司创造经营结果的人，得到激励。”

此外，李斌也“动了起来”，现身上海一家门店，向用户介绍ET9。

“上了战场，拿到胜果就是最重要的事，活下来最重要。”

李斌志在必得。当然，他也等不及了。

今年第四季度必须赢。如若赢不了，2026年“必须盈利”将会再次成为一纸空谈。

这一巴掌打不响，李斌将无路可退。