国民神车传 五菱浮沉录
五菱沈阳 与“一个时代”对抗
当上汽通用五菱力求“品牌向上”突围时，宿命似乎已经注定。
如同上汽通用五菱，二十年至今只有一位“老板”沈阳。像是历史上那些独霸一方的诸侯一样，有着在地绝对的
所谓智者，激流勇退会是一种。但是上汽通用五菱总经理沈阳，却依旧是二十年如一日的坚守。是期望在退休前让他的五菱跟上时代，告别低端；是希望在乘用车电动化弯道超车的乱战时代，有那属于五菱汽车的一席之地。
诚然，愿景都是美好的。只是没有技术研发与积累沉淀的上汽通用五菱，没有底蕴跟实力承受这位“老板”的宏图伟略。玩转工具神车与低端电动车的它们，是组装
伴随新能源时代到来的，是国家意志与政策体制特殊机遇，中国汽车品牌因此才有机会向上夺得高端市场阵地。于品牌洼地的五菱，也不甘于再成为上汽集团电车政策积分的苦力，从口罩时期，人民需要什么，五菱就造什么开始，它们已经想要得到得更多。
沈阳的欲望，五菱的战略，都没有错。错的是，汽车不是快消品，安全是底线，生命是不可亵渎的。上汽通用五菱最大的隐忧，是产品安全与品质质量控制。这火爆的销量背后，就会是这同等比例的安全隐患。毕竟，五菱做的是汽车，人们的交通出行工具。
拿着当初对待辛劳底层消费群体的工具车方式向上突围，既抛弃了自己的本命群体，也无法撼动任何高端市场的蛋糕。不可否认，盛极一时的宏光MINI EV是低端电动车爆款，但那也是业内皆知的电车政策积分的产物。
这样绚烂的新能源成绩，也给了沈阳太大的战略错觉。营销是五菱这些年的得意之作，但没有技术沉淀跟产品实力的营销，也就是短期的哗众取宠，最后成为自娱自乐罢了。中国市场的消费者不再是当年“老三样”就可以惊为天人的时代了，这些年汽车市场如火箭式发展，让中国消费者有了优中选优的权利。拿着原地踏步的技术产品，用着流量至上娱乐至死的营销策略，也无法改变，一个人对抗不了一个时代的悲剧。
沈阳之于上汽通用五菱，或是教父，亦是旁观者眼中的诸侯。能把柳州的五菱带领到如今的江湖地位，已然是一位成功的老板。只是，奔向乘用车市场，坚持着品牌向上，如今它们的消费群体在哪里，他们自己都茫然不知。
硬靠的高端，是四面楚歌。对抗时代，皆因当局者迷！
—— 陈光耀
翻开70年的中国汽车工业的发展史，一定避不开这家位于西南一隅的传奇公司，和它那句著名的“人民需要什么，五菱就造什么”。
从手工仿造三菱微车，到成为首家年产销破200万辆、累计产销破2500万辆的国产车企；从被福布斯杂志称为“地球上最重要的一款车”，到被坊间奉为“秋名山神车”；从第一个转型生产口罩三天下线、76小时自制全自动口罩机，到五菱螺蛳粉、五菱摆摊车，它的种种故事足以被写入各种教科书。
但即便如此，危机依旧叩响了上汽通用五菱的大门。对它有着最深厚感情的，是最广大的普罗大众；如今正在迅速远离它的，同样是仍在艰辛打拼却有了更高诉求的普罗大众。
曾经卖一辆火一辆的“五菱神车”，如今似乎正在失去它的神奇魔力。原计划于2023年6月开启预售的“史诗级”宝骏云朵，在屡次延期后，最终的上市日期定在了8月10日。而它的最大竞争对手比亚迪海豚，已于2年前的8月上市，期间已卖出超过40万辆。
宝骏云朵是上汽通用五菱在五菱之光、五菱宏光、宝骏730、宏光MINIEV、五菱缤果之后，又一款被寄予厚望的车型。但随后出炉销量数据，相当于当头的一大盆冷水：8月0.68万辆、9月0.33万辆，想要靠它翻身已成奢望。
若回顾五菱历代神车的巅峰月销量，五菱之光、五菱宏光均超过8万辆，宝骏730、宝骏510超过5万，宏光MINIEV超过7万，到了最近的五菱缤果，这一数字已经缩减到2万。
截至2023年9月，除了五菱缤果，上汽通用五菱仅有五菱宏光和宝骏530这两款车型取得过1次堪堪过万的月销量成绩。2022年12月销量还达到7.3万辆的宏光MINIEV，2023年9月已急剧萎缩至0.02万辆，前9个月月均销量不足0.4万辆，其乘用车累计销量同比下滑32.48%。
为了向高端突围，它于2010年创立的子品牌宝骏，曾经创造了7年时间，年销量突破百万辆的传奇。到了2022年，即便宝骏品牌并未对外公布销量，但乘联会数据显示仅为17.81万辆，只有巅峰期销量的17.53%。
在上汽通用五菱背后，拥有着怎样的造车逻辑？为何在它的浮浮沉沉中，赞誉与批评始终不曾消散？汽车产品始终不同于手机等快消品，不能仅以销量论英雄，跳出单纯对于企业好坏、优劣的思考线路，上汽通用五菱如何能脱离循环的命运？
当然，现在谈及这家公司，又注定逃不离它的第一任、也是迄今为止唯一的一任总经理：沈阳。从1985年加入柳州微型汽车厂至今，铁打的沈阳，与流水的五菱神车，形成了鲜明对比。
上汽通用五菱的消费者，长久以来大多是基于刚需的生产力需求用户，简单力求销量、市场需求而将品控、质量、安全等要素放在最后，即便在他们当初不得已而选择，行路也必然不远。仅仅在保证用户安全、提供高品质出行服务这一点上，上汽通用五菱与行业中具备社会责任感、公众安全当担的先进车企，并非同向而行。追溯它的历史与过往，探求表象背后的规律，是读懂这本教科书必须要做的功课。
五菱“前世”：独特的桂系精神
不论在地理归类上，还是在合资类型上，上汽通用五菱在一众合资车企当中堪称独特。
相比大多数由双方出资合作的车企，挂牌成立于2002年11月18日的上汽通用五菱，由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司（2015年改组为广西汽车集团有限公司）三方合资而来，是第一家中-中-外合资的汽车企业。尽管五菱系持股比例最少，却始终掌握着这家总部位于广西柳州合资公司的实际运营管理。
这使上汽通用五菱呈现出极致鲜明的“桂系”本土化特色。循着这些特质追根溯源，可以发现柳州五菱汽车的前身，不仅可以追溯到1958年成立的柳州汽车动力机械厂，早在1928年成立的柳江机械厂，才是它真正的源头。这家堪称“巨无霸”的军工厂，在成立之初资产就相当于广西34家工厂资产总和3倍。但在更长的时间维度上，它一直都是中国人民成长和奋斗的陪伴与剪影，更承载千千万万小企业家与小业主的梦想。
以李宗仁、白崇禧为代表的新桂系军阀，逐步将柳州建立为广西的工业基地和交通中心后，在此成立军工厂成为必然。作为民国时期存在时间最长久的军阀派系，桂系军阀在新旧交替后，以实用主义和敢打敢拼的“野”劲著称；这种特质，在这片土地上从未被埋没。
1929年，桂蒋战争爆发，广西的汽油供应随之被切断。迫于无奈的桂系军阀请来一堆外国专家研制不用烧油的木炭汽车，但一年之后徒劳无果的洋人选择了放弃。依旧怀揣梦想的柳江机械厂并非如传言中的“仅靠工人就自行敲打出木炭车”，而是在1933年邀请此前已经研制出木炭车并无偿开放专利的爱国工程师汤仲明，试制出广西自行设计制造的第一辆木炭车。
1936年，由于两广“讨蒋运动”，蒋介石利用“中央”外交大权严格控制广西的进出物资，广西原来与西欧、日本的军火和飞机交易通道再次被封堵。萌生造飞机念头的李宗仁、白崇禧将任务交给了拨归广西航空学校、改称“广西航空学校机械厂”的该厂。虽在美国波音工作过，却从未参加过飞机设计的飞机修理制造厂总工朱荣章，被任命为战斗机试制项目的负责人。朱不仅先后研制出了教练机、滑翔机，次年春，广西历史上第一架双翼战斗机“朱荣章号”试制成功，这架飞机也在随后的抗日战争中多次完成战斗和训练任务。
彼时的柳江机械厂，已经具备了生产制造枪械、弹药甚至汽车、飞机的能力；五菱汽车的前辈爷爷们，更展示出了自己惊人的实力与技艺。但时局动荡，这个身处西南腹地的军工基地难以求存，直到新中国成立后，他们再次迎来了生机，并于1952年2月改称柳州机械厂。
自强不息、艰苦寻路的父辈
随着生机复苏的“野”劲，也从飞机、大炮延续到了油锯、拖拉机和汽车之上。1958年，柳州机械厂在柳州河西村扩建新厂，定名为柳州动力机械厂，将部分人员与设备转移至此，本意是为水运便利的广西开发船用柴油机。但接下来却遭遇了新中国建国以来经济最困难的“三年困难期”，农业产值急剧下滑，船舶需求稀少，这个刚刚建好的工厂很快发现自己又要求存。
1959年，全国兴起农业机械化大潮，广西分得一座年产5000台水田拖拉机工厂的任务；同时国家计划选定8个厂家进行新型拖拉机试制，并指定为定点生产厂。而造出中国第一台油锯的“柳机”油锯专家当年10月收到需求，11月成立试制车间，在没有技术图纸的情况下，用57天试制出5台仿制英国福克森的“红河”牌拖拉机。
1960年8月，改进后的红河牌丰收-37型轮式拖拉机量产，不过在正式投产之前，这个工厂在第二年又被列为缓建项目，1000多名员工裁了400多名，封存了接近一半的设备，面临关闭。最后在剩余人员的努力和争取下，工厂恢复生产、开始欣欣向荣，并在1966年正式更名为柳州拖拉机厂。1978年，他们的年产能达到5000台，一度成为全国八大拖拉机厂之一。
然而改革开放之后我国从计划经济转入市场经济，失去了国家包销，大中型拖拉机需求急剧下降，小型拖拉机需求骤然上升。柳州拖拉机厂面临产能过剩和库存积压，需要再次面对生存与转型问题。当时的他们为了求存，开启了“以杂养专”的策略，一度转产1515型自动换梭织布机、万家牌JH4-1多功能缝纫机，甚至接受外部的零部件订单。
面对危机，五菱的父辈们再次展现出“野”性与韧劲。改革的春风吹旺了人民的运输需求，当中央农机部军工局引进一台三菱小货车，计划安排相关企业研究生产；并没有收到邀请却听说了消息柳州拖拉机厂，举全厂之力在1980年自行购买了一台三菱第三代Minicab（L100）微型车。
不少媒体和书籍这样记述他们的奋斗历程：没有人，他们从上海汽车厂要到支援的技师；没有精密仪器和制造机床，他们就将样车拆卸成零件，通过皮尺与手工测量、绘图，用不适配的机床一点点打磨，再用铁锤敲修。两年时间，五菱人手工完成2500余种、5500多个零件，并拼装出第一辆广西制造的微型汽车——万家牌LZ110。
而今后叱咤风云、比三菱多两个菱的五菱商标，正来自于“万家牌”的首字母拼音“W”和菱形的结合。不过想要跨越到正式注册启用五菱商标的1987年，前路依然多艰。
当柳州拖拉机厂人开着这辆车一路奔袭2300公里，从柳州成功驶入即将召开“汽车定点会”的天津，造车成功的他们并没有立刻收获希望。当时的中国汽车总公司以“中国市场汽车需求量较少，已有那么多汽车厂，你们不能做汽车”试图回绝。
在时任柳州拖拉机厂厂长丁叔的反复争取下，他们克服种种困难，终于让柳州拖拉机厂成为国家生产微型汽车的定点厂，通过国家鉴定测试、获得微车生产资质。工厂也于1985年2月改名为柳州微型汽车厂，主管单位也由原来的农机部，改为中国汽车工业公司。
1984年退居二线的丁叔，原名姜公望，19岁考入刚刚从西南联大搬回的清华大学，是1950级物理系毕业华北大学26班学员。当他由衡阳铁路局分家转到柳州铁路局，再转调广西交通部门、柳州动力机械厂后，推动了这个工厂从上马拖拉机、成为全国八大拖拉机厂到转产汽车的关键历程，成为五菱汽车的奠基者之一。而五菱留下的创业口号，就叫“艰苦创业，自强不息”，至今仍被放在公司门口；也正是从父辈们开始，“人民需要什么，我们就造什么”已潜移默化地被植入五菱人的血液之中。
虽然没能与随后找上门的三菱成功深入合作，经过前后三期技术改造的柳州微型汽车厂初具现代化汽车生产规模，在90年代初形成了年产微车2万辆的生产能力。解决了生存问题的五菱父辈们，铆足马力开始了微车之旅，柳州产的“五菱”牌微车1991年步入全国前三，1995年产量上升至第二位，并占据国内微车24%的市场份额。
巅峰与危机
与大多数公开刊载的1996年柳州微型汽车反过来兼并柳州机械厂、成立柳州五菱汽车有限公司稍有不同；在柳州市地方志编纂委员会办公室的官网上，记载的是：“1994年8月23日，以柳州微型汽车厂和柳州机械厂两大厂为核心的柳州五菱汽车公司成立”。
此后的五菱汽车再度“野蛮生长”。1996年，以每年20%速度增长的五菱汽车年产销达10万辆，开始连续三年问鼎国内微车细分市场；1998年其年销售额接近30亿人民币，而当时整个柳州市的GDP，也仅为200亿。
在此期间，五菱尝试过引进轿车和技术，包括与法国、日本的企业合作，一度生产雪铁龙淘汰的微型轿车VIZAR。但两次的轿车项目却一直没有获得国家的相关批准，被强制叫停，五菱人只能把轿车梦继续放在心里。
每一次巅峰过后总有危机，每一个仍成功屹立的品牌总有多舛的命运，五菱也不例外。由于微车门槛相对较低，价格战之下国内的八大微车厂到了1998年仅存四家，同时高速扩张之下五菱的技术与管理能力，都已跟不上步伐，身陷资金周转困境，同年的死账、呆账近13亿元。
在与通用合资的2002年，五菱的利润率仅为1.7%，资产负债率高达86.32%，年净利润才过千万元，巨大的危机再一次到来。市占率下滑的五菱此时面临的外部环境是，长安、哈飞、昌河等拥有了外方合作技术的企业正蚕食五菱的市场，并开始上市募集更多资金。
这时掌舵五菱这艘大船的，正是沈阳。1961年出生于广西贺州的他是科班出身，1982年本科毕业于长沙铁道学院内燃机专业。在被分配到昆明铁路局开远分局工作3年后，他在柳州不要档案、不要工资关系、不要工龄“三不要”人才引进政策吸引下回到这座城市。在最初的应聘被柳州机械厂因“专业不对口”被拒绝后，他加入了改名不久的柳州微型汽车厂。从检查处科员开始干起，他历任检查处副科长/副处长、总装车间主任、副厂长和第一副厂长，并于1998年成为柳州机械厂厂长和柳州五菱汽车有限责任公司董事。
新官上任的第一把火，首先烧向了五菱的人事。通过“减组织、换能人、竞上岗”，五菱开始瘦身，37个行政部门被合并为11个，缩减中层管理岗位并改任命制为聘用制，影响效益的铸造、热处理、后勤业务剥离。与此同时，仓库里的库存被大批清理卖掉，而所有留下的在岗职工，必须实施满负荷工作制。沈阳挑选的三位年轻人姚佐平、韦宏文和刘德祥却也被大批不满的员工称为“改革三贱（剑）客”。
在有了忠于自己的管理团队后，沈阳又把改革转向了采购部门和自己起步的质量检查部门，并重新梳理经销渠道，独立销售体系。大刀阔斧的改革确实收到了不少的成效，再通过有效的价格战，让五菱的市场占有率回升到30%左右。随后，五菱在微车领域率先向转向经销商 “先款后车”的模式，再度奠定优势。不过最核心的精益生产制造，一直是五菱的短板，因此打开窗户看世界，找最先进的企业学习成为一种必然。而从20世纪50年代，就大规模援助过广西工业的上海、给予过五菱造车人才帮助的上海汽车厂，就成了顺理成章的选择。
送身求存
虽然上汽通用五菱在2002年年底才正式挂牌，但与通用的合作，在沈阳全面执掌的1998年就开始了筹划，且其中的曲折反复同样令人感叹。抛开沈阳拿到“半张名片”这样的细节故事，五菱原计划通过B股上市引入通用，让后者以9000万美金获取自己34%的股权，但彼时的通用正在全力筹备收购韩国大宇，因而通用底特律总部以五菱盈利能力达不到通用标准为由否决了这一方案。
随后没有放弃的五菱又计划将控制权划拨给上汽集团，再通过B股上市引入通用。这一计划却又恰逢B股市场对内开放后价格骤升，通用若以原始股价购买五菱股份，则涉嫌国有资产流失，这一构想又为国家主管部门所否决。
最终的方案是，五菱先将其75.9%的股份无偿划拨给上汽集团，双方成立合资公司上汽五菱；随后再技术改造的名义增资扩股、引入通用，将扩股后34%的股权给到通用。之所以是34%，是因为通用旗下控股达到33%的子公司，才可以合并财务报表，计入母公司的“成绩单”。而五菱品牌，则由柳州五菱无偿授权给这个合资公司使用。
在不少五菱的老员工眼中，他们并不理解为何刚刚有所起色的五菱，要将自己超过四分之三的股份无偿拱手送出。据传闻，沈阳早上吃粉时曾有员工怒拍后背骂其为“叛徒”！
但其实此时五菱的命运，已经并不掌握在这位掌舵人的手中。用股权换来区域内稳定的产业链，以留住饭碗和GDP，打造一个如同底特律一般的“汽车城”，是当时这里“务实”行政官员的选择；五菱并不是第一个，也不是最后一个。从1994年以柳州特种汽车厂全部股权换来一汽、1997年柳州汽车厂75%股权换来东风开始，再到2008年柳州市汽车改制厂全部股权换来中国重汽，这个西南的三线小城，是国内唯一拥有东风、一汽、上汽、重汽四大汽车集团生产基地的重镇，柳州的工业产值可以占据整个广西省的三分之一。
并且，这样的“置换”手法，在五菱身上不只用了一次。
看到了盈利的通用在遭遇全球危机之前，就已有意全部收购五菱所持有的股份。为了获得上汽对增持股权的支持，通用还将上汽通用1%的股权转让给上汽，并许以东南亚市场。并购是由柳州政府主导的，但全盘放弃五菱品牌导致了五菱人的激烈反对，有人甚至以“国有资产被严重贱卖”为名向上级反映，以阻止通用的这次行为。五菱人的底线是，广西必须要有自己的工业品牌，五菱也必须留在柳州。
于是，2010年五菱再次用10%的股份换来将通用全球供应商体系导入柳州、五菱集团（即日后的广西汽车集团）进入通用全球供应链体系，和最具诱惑性的：将乘用车引入柳州生产、投资80亿建立乘用车生产基地。通用将所收购大宇的“别克凯越”乘用车平台和技术给到五菱，为他们从未熄灭的乘用车梦打开了大门；上汽通用五菱所推出的“高端”品牌宝骏，便是诞生于此。最终，这个合资公司的持股比例变为上汽集团50.1%、通用44%，五菱系5.9%。
虽然合资求存的大势并不由沈阳主导，并且合资公司成立之初，他被留在了柳州五菱担任总经理；不过很快磨合之初的碰撞冲击之下，通用向上汽提出由沈阳担任上汽通用五菱总经理。由于在三方的合资协议中早有规定，总经理必须是上汽员工，因而沈阳必须被调入上汽，才能担任此职，这也让他多出了一个上汽集团副总裁的身份。
可以说，柳州五菱此前的微车问鼎之路，和合资之后如流水般涌现的“五菱神车”，都离不开沈阳的苦心经营。即便变换为上汽通用五菱的合资身份，这里也不曾改变他“低成本、高价值”的制造模式和策略。在引入的资本和有限技术的帮助下，五菱即将开启一段更为波澜壮阔的神车制造之路，和一段沈阳超过20年的“稳定统治期”。
从“一坨嗯嗯”到一代神车
如果说合资后的上汽通用五菱屡屡诞生的爆款车型都是“神车”，那么作为这家企业最大产品经理的沈阳，则堪称“神人”。在他的带领下，合资后的上汽通用五菱并没有和其他合资企业一样，在技术、产品设计上由外方主导，而是从一开始就保留了五菱最原始、最“野”的特性。正是这种保留，让此后一款又一款“神车”源源不断地从上汽通用五菱的生产线上下线。
挂牌后的次年，上汽通用五菱就上市了五菱之光，这款在通用泛亚中心技术支持下诞生的初代封神车型，意义远比消费者能感知到的要大得多。
五菱之光诞生之前，国家正好出台了《关于正面碰撞乘员保护的设计规则》，要求自2003年1月起停止生产不符合要求的微型汽车，即便是库存，6个月后不符合要求的产品强制退市。而刚刚合资的上汽通用五菱并没有找到合适的引入车型，且作为大股东的上汽和通用均认为五菱没有研发能力，但沈阳坚持这个新公司必须开发出一款符合碰撞法规的车型。
最后上汽和通用让了步，决定同时由英国米拉公司、泛亚中心和五菱技术中心各自给出方案，结果三者中五菱的成本仅为米拉的四分之一，所需时间仅为二分之一。在这款车的开发过程中，沈阳几乎从不缺席各种技术讨论会，一再强调它与竞品差异化的重要性，在他的认知中，用户需求决定了设计。
在深度研究完竞品的特征和消费者实际需求之后，五菱人认为空间才是罩门所在。于是，他们首次将一款微车整车尺寸加宽100mm，为此不得不重新设计车辆底盘；同样是为了最大化空间，他们又将后悬架由更稳定安全、更舒适的螺旋弹簧、多连杆改为钢板弹簧，还实现了后排纯平地板，并降低了地板高度。而在竞品车型上为了保证强度和刚性的梯形后尾门，在五菱之光身上也被改为方便货物进出的加大正方形。另外在易用性上，它还采用了轿车式的软轴换挡操纵机构，以缓解此前微车换挡困难的痛点。竞品一层能装三箱半啤酒，五菱则能刚刚好拉满四箱——从消费者的视角出发，为了达到大空间、便利好用，五菱人简直无所不用其极。
然而初出茅庐的五菱之光遭遇了滑铁卢，仅在预售环节，它就遭遇了来自市场的汹涌差评。虽然空间宽敞，但整车却存在大量的质量问题，各种响、滴、漏，车顶漏水，甚至车辆起步后门会异常开启，导致乘客掉下车。有的经销商提出了“宁要柳州五菱，不要上汽通用五菱”的说法，拒绝售卖这款车。于是，上市三个月的五菱之光被用户投诉到直接停产。
2003年4月，通用汽车中国总裁墨菲从机场直奔五菱河西工厂，直接要求停掉五菱之光的生产，他甚至引用了一位日籍高管的评论：“这辆车，就是一坨嗯嗯”。为了防止影响到自己的声誉，通用汽车召开股东方董事会，讨论停掉这个项目；但沈阳在董事会面前立下了军令状，坚决要让这款车涅槃重生。
在通用质量专家的协助和沈阳干将姚佐平的亲自带领下，他们在三个月内火速修复了发现的1800多个问题，还为五菱之光换装了来自大宇的1.2L发动机。这款车最终也达到了沈阳当初预设的目标，成为国内首款不安装气囊却通过“正面碰撞乘员保护”测试认证的车型。
重做设计、提升质量后的五菱之光，开始凭借空间设计、易用性和性价比，获得市场用户的青睐，逐渐步入一代神车殿堂，在巅峰的2009年，做到平均每50秒卖出一辆。更重要的是，它在市场上完全碾压了由通用主导、历时三年才研发的另一款车型：五菱鸿途，这更让五菱方从此得以稳步获得合资公司的产品研发话语权。
事实上，五菱之光之所以成为神车，并非因为它各方面都足够优秀，而是它在一个恰当的时间点上，于价格、空间和实用性上能充分满足用户的需求。多年以后，有曾服务上汽通用五菱超过10年的资深产品、研发管理人员依然认为，上汽通用五菱“在每一个产品特点和功能的定义上绝不盲目跟随，或者纯堆砌配置和技术”，其“一系列爆品，在动力性能、操控性、NVH、最前沿的科技应用层面……都谈不上是行业里最顶尖的技术，却引爆了更大的市场”。
此后五菱的“历代神车”，无一不是沈阳这个产品思路上的延续，五菱荣光在五菱之光的基础上扩展空间、优化布局；而五菱宏光除了再次加宽60mm，还将微车传统的中置后驱改为前置后驱，以贴近用户上坡、拉货多的实际使用场景。坊间曾戏称德国大众“只有一款高尔夫，拍扁了拉长了就是其他车”，那么五菱之光便是上汽通用五菱的“高尔夫”。
沈阳和五菱之光开创的，不仅是第一代神车，更固定了此后上汽通用五菱的造车思路，并让这个合资车企充分保留了五菱人的“野”性，使其本土化程度完全有别于其他合资车企。上汽通五菱也成为国内唯一的一家保留自主品牌、自主开发权的合资车企。
大起大落，迷失乘用车
就像淘宝抓住了中国互联网发展的热潮一样，上汽通用五菱在微型商用车领域，抓住的是中国的城镇化进程。迅速崛起的经济和广袤的村镇乃至城乡接合部，是它得以勃发的最好沃土。不过，即便已经稳坐商用微车的头把交椅，五菱人仍旧不会忘记他们曾经的乘用车梦，另一方面，随着中国城市化的推进，商用微车式微，进军乘用车同样成为必然选择。
不同于大多数车企的乘用车从高端车型向低端发布，苦于没有车型的上汽通用五菱，不得不反向进发，第一款车型是直接悬挂通用雪佛兰标的微型乘用车SPARK乐驰。但时间很早，2003年年末他们便推出了这台车。直到2012年停产，后期改为悬挂宝骏标的它总共卖出20多万辆。来自通用和大宇的全套技术，并不能让五菱发挥设计与制造成本优势，因此当年它只能望着类似奇瑞QQ、比亚迪F0这样的车型热销。
2010年，五菱人用股权置换来的大宇凯越平台相关技术，和通用对于上汽通用五菱自主开发一个乘用车品牌的支持，推出了“高端化”的上汽通用五菱乘用车品牌宝骏。虽然有了微型商用车的成功，在乘用车起步之初，通用并未给予五菱方充分的信任。
最开始，由合资三方成立轿车推进小组，轿车的设计主导权，仍然在通用泛亚中心手中，不过折中之下通用成立了泛亚柳州分公司，与五菱技术中心的人员“一起”开发。但关于乘用车的产品设计和研发话语权，却在上汽通用五菱推出的第一台自主车型宝骏630争斗之后，又一次被五菱人牢牢掌握在手里。
按照通用汽车的开发流程，一款新车的开发需要36个月的时间，即便以凯越平台为蓝本进行设计和升级，泛亚的每一次修改都需要呈报到通用北美总部。而2011年上海车展首次亮相的宝骏630，没有获得认可，迫切的形势却并没有再给泛亚充足的改型时间。
于是五菱技术中心接过了修改的任务，泛亚只给自己留了车钥匙这一项。五菱人的“野”性再次爆发出来，五菱技术中心连夜制定27项改进清单，2天做出的效果图在呈报总经理沈阳签批时，技术人员甚至小声建议“不用细看了”，于是沈阳一笔签过。正常的模具开发周期需要4个月，而最终五菱技术中心只用了40天，就完成了从模具开发到整车完全修改的任务，这震惊了通用汽车的高层，也让五菱人在乘用车产品开发设计话语权上更进一步。
不论是第一款乘用车乐驰，还是第一款五菱方参与设计的宝骏630，都未能够复制其在商用微车领域的辉煌。事实上，上汽通五菱的基本盘在于城乡接合部和三四线城市，价格较高的微车和空间较小的轿车，在当时并不符合主要用户的需求。
但很快，在敏锐的用户需求感知下，宝骏的爆款神车诞生了。他们开发出了国内首款10万元以内的7座MPV车型：宝骏730，沈阳也一如既往，拉上技术人员亲自做极限测试，提出改进意见。这款车对于宝骏的意义堪比五菱之光，其空间最大化、车内灵活布局方便用户、价格低廉的产品思路，也与五菱商用微车一脉相承。
宝骏730一上来就月销过万，而后月销量稳定在2-3万辆，巅峰期月销量超过5万辆，连续70个月占据细分市场销量榜首。而宝骏甚至比五菱品牌的“神车”频次更快，从2014年到2017年，宝骏以每年一款新车的速度，相继推出了宝骏730、宝骏560、宝骏310、宝骏510四款车型，凭借低价格和大空间每一款都获得成功，这也使宝骏得宝骏品牌在2017年达到了销量突破百万，成为合资自主品牌中绝无仅有的异类。
但销量并不代表质量，沈阳主导下上汽通用五菱的造车思路，在乘用车板块上短板更快地爆发出来，并且影响至今。从2018年开始，宝骏品牌的销量开始持续连年下滑，在经历了2020年央视315晚会对宝骏560变速箱故障问题的点名曝光后，2021年甚至同比下滑49.92%！
虽然上汽通用五菱拥有敏锐的用户需求感知和迅速的响应执行，但从商用微车的成功开始，空间、差异化成为其产品开发核心，而技术、质量乃至安全，并不在首要考量。由于发动机、变速箱的故障和隐患，上汽通用五菱曾多次召回五菱荣光、五菱宏光、宝骏510等车型，还曾因违反汽车三包备案制度，被市场监管局警告并处以顶格罚款。在主流的用户投诉平台上，对于上汽通用五菱的投诉，从发动机、变速箱、悬挂到前后桥、车身附件、电子系统乃至车身锈蚀，屡见不鲜。
在本质上，汽车是出行和载物工具，但商用车市场和乘用车市场的消费者需求，并不完全相同。长期以来，上汽通用五菱在核心的发动机、变速箱技术上，只能靠通用输血，不论是五菱商用微车还是宝骏的轿车、MPV、SUV，其动力总成始终没有大的变化，乘用车市场的消费者更快认清了“魔改、拉皮”的本质，对质量和技术的反应也远比商用微车要大得多。
为了“品牌向上”，上汽通用五菱分别在2019年和2020年推出钻石标的新宝骏，和五菱全球银标，试图拉升产品价格。但其各自的首款车型新宝骏RS-5和五菱凯捷，依旧在采用1.5T+6MT/CVT动力总成，甚至到了2021年9月推出的五菱星辰，不仅动力总成一样，连2750mm的轴距和1554/1549mm的前后轮距，都与其2月刚刚宣布召回的宝骏560一致，被众多媒体普遍认为是“换壳”车型。
从马头标到钻石标，从红标到银标，本质上没有做出改变的上汽通五菱，事实上是迷思在了乘用车领域。五菱系列微车用长时间积累传播的用户口碑，在宝骏品牌上更加迅速地传播开来，只不过方向却未必是正面的。
在经历了5年的连续双位数销量下滑之后，从2022年开始，上汽通用五菱在五菱与宝骏两个品牌上展开了“乾坤大挪移”。原本宝骏旗下的燃油产品被逐一挪到五菱品牌之下，新能源时代下宝骏开始转型电动化主攻年轻化、个性化的市场，仅保留KiWi EV、悦也和云朵三款新能源车型。不过或许是为了保证渠道的存活，原本宣布停产的宝骏530、510和310三款产品仍然在生产和销售，成为宝骏品牌生存的依靠。
新能源时代的护城河与缺口
当汽车行业开始步入新能源时代，对于大部分在传统的发动机、变速箱上技术积累相对较弱中国车企和品牌来说，无疑是一个重大利好。
上汽通用五菱正是其中的典型之一，然而这一次他们依旧未能走出窠臼。2020年7月，上汽通用五菱在成都车展推出了宏光MINIEV。这款起售价不足3万元的四座小车，被称为“人民代步车”，是其步入新能源时代的第一款“神车”，也是步入新能源时代后，上汽通用五菱在销量高度上，唯一可以向历代神车“看齐”的车型。
不到2年时间，它的累计销量达到111万辆，巅峰期的月销量超过7万辆，2022年全年更以55.4万辆的销量问鼎全球小型纯电动车销量冠军。但当不少网友还在宣称宏光MINIEV的销量“拳打”特斯拉之时，问题出现的速度比此前要快得多。2023年8月，它的月销量仅为0.2万辆，前8个月累计销量只有3.55万辆，这意味着它的“神车”光环，仅仅持续了2年。
为何上汽通用五菱的“神车”越来越难出现，而热销周期越来越短？
除了细分市场萎缩和频出的竞品越来越强，首先的问题在于价格。在沈阳的“低成本，高价值”理念下，上汽通用五菱一直是一个成本控制高手。有人曾表示，五菱宏光的发动机1380元、前包围128元，车尾灯48元一对，正是上汽通用五菱的底气。而《日本经济新闻》在拆解完宏光MINIEV后，是这么形容的：将便宜、不太耐用的零件，通过一种极易更换的方式组装在一起。
这样的低价车型用户对于价格异常敏感，一旦成本材料上涨，则只能在用料上下功夫。为了控制价格，宏光MINIEV去掉安全气囊、后/侧防撞梁、后排钢板、头枕等常规安全配置，也省去能量回收、水冷系统……而有上汽通用五菱内部人员表示，五菱的低成本供应链优势，其他企业同样难以企及，“一样的产品，一样的标准，五菱就能做的比别人便宜。就算拿着MINIEV的图纸和BOM做，别的公司成本分分钟涨5000”。
低价是难以为继的。和所有中国品牌一样，上汽通用五菱并非不想摆脱低价，实现“品牌向上”。无奈当初设定的“高端”品牌宝骏，却并没有实现这一点。“宝骏品牌一直没有找准用户群，成为了五菱品牌的寄生品牌，造成两个品牌重叠区隔不清”，沈阳本人在2019年的公司内部新春寄语中承认。
在产品的技术应用和质量之外，还有一个更重要的潜在因素，导致了上汽通用五菱不得不将品质与稳定性让位给价格。在问答网站“知乎”上，一位名为“redlychee”的用户，自称是在上汽通用五菱技术中心工作了10年的211硕士，他的分享从一个侧面描摹了部分真相。
在他看来，上汽通用五菱的车型开发流程是“最混乱不堪”的，因为“车型产品目标是销售部提出来的，技术中心负责产品开发，再交给制造”。按照正常的开发流程，一辆车从项目立项到批量生产需要2年时间，但销售部从来都是“说了开发A车，下个月就要你量产上市”，如果做不到，那么“卖不好是你的原因”！并且，产品开发要用“快鱼吃慢鱼”的速度，别人24个月的新车开发周期，上汽通用五菱“仅需要10个月”。
因此沈阳口中的“两个品牌重叠区隔不清”的原因，就很好理解了。产品开发由销售以市场为主导，又要求本身没有技术积累的技术中心比别人更加迅速地“开发”出产品，还要求产品有销量——出于业绩考量，自然要从已有的渠道和优势用户中挖掘需求，出来的产品才会更有“大卖”的潜质，且可以更快上量。
当上汽通用五菱的管理者还在坚信“所有的规划都是‘鬼话”、“五菱有自己的路，但目前还应以市场需求为导向，而非规划导向”时，在城市化推进小消费者需求升级、品质问题导致口碑迅速垮塌后，产品销量锐减也就自然而然了。就如同宏光MINIEV这样的产品，在满足部分消费者代步需求的同时，也被更多人称为“工业垃圾”，客观而言它生产越多、销售越多、上路越多，公众的安全隐患就越高。
在五菱品牌推出宏光MINIEV的一年后，宝骏品牌基于同平台推出了起售价翻倍的KiWi EV。相比宝骏E200，这台真正意义上的宝骏品牌纯电动车并没有在市场中引起波澜。此后的宝骏也并未如同品牌创立之初，从新能源A级轿车或MPV市场着手进行突破，而是选择了更小众的小型SUV“悦也”、紧凑型两厢车“云朵”。
此时的上汽通用五菱，更擅长的是营销。作为合资车企，推出一款外观借鉴其他品牌知名产品的“悦也”，甚至官方推出另一个知名产品的“改装套件”，在行业中相当罕见，稍具规模的自主品牌也早已不屑于此。但如今的宝骏营销团队，却乐此不疲。而在更具原创性的产品“云朵”上，以“史诗级”造势了3个月，上市当晚“#宝骏云朵史诗级#”在新浪微博阅读量2.8亿、互动量31.3万，上市之初曾宣传“盲订10天订单破万”，实际首月交付却不足0.2万辆。由此可见，无论是产品还是营销，此时的上汽通用五菱正步入偏门。
根据上汽通用五菱内部对于新能源时代“宝骏焕新三部曲”的规划，宝骏云朵年销量要达到15万辆，随后他们将推出代号为“EQ200”的纯电动轿车而“成为主流”，这也说明事实上他们十分明确，自己仍在“非主流”的区域中摸索。即便如此，主管宝骏营销的高管周钘却在微博中敢于宣称“想买taycan，ET7，奔驰EQE，Model S的，建议等一等，宝骏EQ200明年要出了”。对于产品最高售价13.38万元的宝骏，这确实足够有勇气。
虽然上汽通用五菱在新能源时代并没有真正抓住机会，但在上汽通用五菱的几条护城河中，除了敏锐的用户需求感知、低成本低价格、大空间、开发迅速、接地气的营销以外，还有一条护城河，是其尚未全力“爆发”的。
上汽通用五菱是当之无愧的“渠道之王”。它在全国的销售服务网点超过2800家，覆盖98%的地级市、79%的县级市，服务半径不超过10公里，可实现7×24小时在线服务随时响应。这是目前没有其他品牌可以做到的，有人曾笑称“能买到Oppo和Vivo的地方就能买到五菱，还不一定能买到小米手机”。而新能源下乡，正在放大其渠道的红利优势——只要这个渠道优势还在，上汽通用五菱就仍然有机会。
只不过渠道上的优势，和其口碑、销量一样，同样在冰消瓦解。随着新能源车的接受度越来越高，在乘用车市场上，品牌从一二线城市下沉到三四线容易，而要从三四线城市向上攀爬，则要艰难得多。这意味着如比亚迪、长安、吉利等乘用车产品可以占据和侵蚀上汽通用五菱的原有市场，而后者却更难开辟新的战场。
无论是在传统还是新能源时代，上汽通用五菱最大的缺口，始终在于没有技术和品质的加持。即便在2022年他们开始联手大疆打造“人民的智能驾驶”，囿于车型和目标客户人群，也未能打开局面。随着市场越来越成熟，各个细分市场被占据，其他乘用车品牌下压，加之逐渐跑偏的营销，都使得爆款的难度越来越大。在经历了宝骏的“弯路”之后，我们能很明显察觉到，如今无论是五菱缤果还是宝骏云朵，又都回到了上汽通用五菱的差异化和“大空间”思路之上。
撇开重视掌握核心技术和研发投入的华为或互联网起家的造车新势力，传统中国品牌对于技术的投入已经开始享受到红利，无论是对刀片电池、弹匣电池，还是3挡DHT、Hi4-T，以及各种智能座舱、智能驾驶辅助系统，在市场上的声量越来越大。而此时上汽通用五菱能拿得出手的，除了营销，目前仍然只有低价；其历代的“神车”，更多的解决的是某一价位区间“从无到有”的需求，而非在已有的细分市场中，提供“从1到2”的品质升级产品。
终于，在2023年10月上汽通用五菱举办“技术进化日”，发布了采用“全球首创电磁式DHT”的“灵犀混动”，和穿刺不起火的“神炼电池”，并首发了五菱星光这款纯电轿车。鉴于上汽通用五菱的“营销功力”，行业人士对于其宣称的五菱星光将“重塑A级车市场标杆”难免有所怀疑，不过这一系列技术对于上汽通用五菱是相当重要的。尤其是混动技术的突破，终于可以使上汽通用五菱在此前未能够闯入的新能源MPV、紧凑级以上的SUV领域，有了探索和推出新产品的资本。
其实在此之前，上汽通用五菱已经推出了2.0L阿特金森发动机+单速DHT变速箱的混动技术，并应用于五菱佳辰、五菱星辰、五菱凯捷三款MPV和SUV车型五菱星云，但依旧没有取得良好的市场反馈。因此，新发布的这些技术仍然有待市场的最终检验，但想要等到新技术开花结果，上汽通用五菱可能会先迎来人事上的巨变。
沈阳如诸葛，谁来扛大旗？
如果细数每一个企业的成败，人是跳不开、逃不离的核心之一。人的理念、人的执行，最终产生了企业的可见成果。
对于如今的上汽通用五菱而言，没有谁的影响，可以比它的第一任、也是迄今为止唯一的一任总经理沈阳更大。从1985年加入柳州微型汽车厂至今，沈阳已经在五菱工作了38年；从2002年这个合资公司正式挂牌，也超过20年。
在主流的合资车企，管理层岗位一般都有5年左右的轮岗机制，这既有带来创新与活力的需要，也有派系与反腐的思考。就此而言，在上汽通用五菱任总经理的沈阳，堪称“一方诸侯”，这样的局面可以让这个企业没有多余的斗争，可以一心面向市场。尤其是沈阳本人可以同时令上汽、通用和五菱三方信任、信服，这并不是普通人可以做到的。
但万事总有两面性。抛开贪腐的安全性隐患，即便沈阳如诸葛亮一般为上汽通用五菱奠定了基础，却同样也未能培养起合理的人才梯队。现年62岁的他已是“超期服役”，并且不再出现在上汽集团的高管名单之中，而上汽通用五菱的接班人，却众说风云，还没有进入“交棒”与实习历练的阶段。
上汽通用五菱的高层，都是自行培养的。在年龄合适的高层之中，分管技术的副总经理练朝春，市场经验可能较弱；而副总经理、销售公司总经理薛海涛在2014年之前，仅是销售公司行政与公关总监，在2年的市场网络总监历练后，被拔擢为销售公司总经理，可能很难同时让上汽、通用方面信服。无论是哪一位，都需要像沈阳一样，进入上汽集团获得上汽的身份，才具备可行性。
虽然2016年上任至今的薛海涛擅长营销，却无法挽回上汽通用五菱自2017年开始的下滑趋势，仅在2021、2022年靠宏光MINIEV“稳住”了销量数字。不过低调的薛海涛却将在互联网上异常活跃的上汽通用五菱品牌事业部副总经理周钘推到了台前。
但周钘的经历，可能决定了此后上汽通用五菱的高管，不会那么容易受到欢迎。曾任上汽通用五菱销售公司营销中心总监、上汽通用五菱事业部副总经理的周钘，在2022年8月加入小米汽车任营销负责人后，于7个月后宣布因“个人以及家庭”原因离职，而后又火速回到五菱原岗位并再次得到重用。
这其中的细节与真相外界不得而知。周钘离职小米后再加盟自然显得沈阳大度，但也存在是去互联网车企“考察一圈回归”的可能性。如此一来，哪个企业又可以轻易放松地启用来自上汽通用五菱的高管？
反过来，从彼得·希瑞尔大放异彩、执掌起亚汽车开始，比亚迪、吉利、长安等车企也都在全球网罗知名行业人才，这样的事在上汽通用五菱五菱身上是从未发生的，多少可以反映出五菱的人才上限。
高层如此，中层的技术人员呢？按照前述的内部人员“redlychee”的吐槽：“专家，首席等所谓的技术岗位都是在下台干部的”、“公司没有所谓看重技术人才一说，升职全靠运气与关系”、“总监，CTO, VLE, XXX等高层人物，没有一个真懂技术的，每次汇报，请做好科普准备，内容两分种，科普两小时”……
身处柳州的上汽通用五菱在基础人才的招募上，本就困难，曾在柳州“三不要”政策下回归的沈阳或许有所体会。因此，进入上汽通用五菱几乎没有难度，有人表示自己“南昌大学本科，进上汽通用五菱随便进，面试1轮过后就进行签约沟通”，而“五菱的面试相对简单”，已经是在大部分应届毕业生中口口相传的事实。
技术人才得不到重视，则加剧了这部分人才的流失。以市场为导向，相对轻技术的上汽通用五菱因此更难有技术积累与突破。如果在年轻人常用的知乎、B站或百度贴吧上，搜索关键词“求职五菱”，可以得到唱衰一片。十年树木，这显非一朝一夕之功；一个总经理稳定任职超过20年的企业，却未能构建出稳定的管理人才、技术人才梯队；一旦面临管理人员更替，企业的运营管理很可能受到重大影响。
曾经如流水般诞生的五菱神车，和铁打的沈阳，形成了鲜明的对比。而上汽集团发布的财报，揭露了上汽通用五菱的窘境，也是沈阳在合资之前，带领柳州五菱面临的困境：2023年上半年单车净利润仅为150元左右，利润率只有0.14%，要知道同期银行的存款利率都有2.5%。一切似乎并没有转机与改变。
如果说，华为是正面展示了企业在技术和研发投入、“轮值董事长”、品牌向上的意义；那么在这个时间节点探讨五菱，同样也能得到教科书般的一课，让所有中国汽车品牌明白，即便再接地气、再有手腕的营销，也不如踏踏实实的技术积累、有品质的产品更有力量。
是时候，上汽通用五菱该考虑规划与未来了。没有了沈阳的上汽通用五菱到底会是什么样，我们不得而知；但一个好的接班人，无疑是五菱汽车能否稳定发展的前提。谁将继续扛起上汽通用五菱这面大旗，又将以何种方式把这本教科书续写下去？当然，并不能排除上汽集团会派出一个“属于上汽”的总经理，来接替沈阳，毕竟按照当初的合资约定，这是上汽应有的权利。
作为国民神车，没有人希望这样一个承载了太多人记忆与情感的品牌从此走向没落；作为中国汽车发展史中不可或缺的一笔，我们只是希望它能将自己的浮沉录化作教科书之外，还能写出更加辉煌灿烂的下一页。
监制丨陈光耀 主编丨吴珠伟
撰文｜罗祖星、陈光耀 运营丨江晓闻
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