“新汽车人”吴胜波首谈福特中国振兴战略
“福特在中国是准备留？还是准备走?”
福特“挖”吴胜波的时候，吴直接对着福特汽车公司首席执行官吉姆·法利来了一个“灵魂拷问”。吴胜波还顺口追问了他一句:“福特如果准备走了，我为什么来呢？”
没料到，吉姆·法利想都没想，斩钉截铁地说道，“福特不会走（撤出中国）！”
就这样，吉姆·法利以一个确定的答案给了吴胜波信心。一直以来就是美国福特汽车铁杆粉丝的他摇身一变，在今年3月接棒了福特中国总裁兼CEO。
福特中国总裁兼首席执行官 吴胜波
新官上任的他，丝毫没有任何“职场油腻”——他在成都车展的新闻发布会上穿了一件印着福特汽车硕大LOGO的休闲马甲，像极了一个积极向上的“大男孩”。在与媒体交流时，这个清华大学热能工程系专业毕业的高材生一直频繁谦逊地和媒体说“在汽车行业，和各位相比，我还是一个外行。”
从过往履历来看，吴胜波是一个跨越了家电行业历史周期、全球不可多得的全球企业高级职业经理人。
在加盟福特之前中国担任首席执行官前，他曾经担任惠而浦公司亚太区总裁和全球执行委员会成员，并。吴还曾经在欧司朗、霍尼韦尔和通用电气等跨国公司担任高级管理职务，拥有非常丰富的运营管理能力和中国本土和全球市场经验。
可是，交棒给吴胜波（江湖尊称“山哥”）的福特担子真是“鸭梨山大”呀！2022年，福特在华销量49.6万辆，同比下降33.5%，市场份额也被进一步挤压为2.1%，同时，长安福特和江铃福特也出现同比下滑，电动化转型不佳造成亏损……的影响不断放大。，福特的电动车在华年销不足5000辆，却巨亏上百亿！
面对中国汽车市场上对福特的一片质疑声，我想，吴胜波跨越周期的能力，正是吉姆·法利看中他的真正“心力”。，针对福特在中国的新战略等方向性问题，我们成功约访到了这位外表貌似柔软、内心却无比坚硬的“新汽车人”。在成都车展上，吴胜波（以下简称Sam）向汽车编辑们首次侃侃而谈他的福特中国振兴梦想，还有他对未来中国汽车市场自嘲“一个外行”却入木三分的市场和用户洞察。
问：福特在中国的新战略思路，请吴总再简单谈一谈?
Sam:
1. 作为一个外资企业，一定要做好细分市场。细分市场标签一定要非常明确。简单来说，福特未来就三个标签：1.硬派的福特；2.功能的福特；3.豪华的福特。豪华福特当然是另外一个品牌(林肯)了，所以我对福特战略的第一点，英文叫“play with Ford Strength”。
2. 电动化必须要参与，但参与的方式跟过去几年不一样。过去几年，福特是自己“烧钱”。实际上，我在3 月份跟两个合资公司伙伴谈得非常好。我们已经开始了乘用车的电动化工作，跟长安一起合作；商用车板块，我们跟江铃一起合作。我们要做好和合作伙伴的统一战线，目前已经取得了一定的进展。
3. 加强出口。现在福特董事会非常支持，把福特全球的经销商网络完全放开。帮助我们的合资公司做出口。从今年开始，会有非常大的增长，具体数字还不能透露，让我们拭目以待吧。
问：我想了解一下，您亲历过家电行业的刀光剑影，怎么看现在汽车目前大热的D2C(Direct to Consumer，直销)的玩法，您的思考是什么?
Sam：D2C 不是一个新鲜的事，我觉得很多人关注 D2C，只是关注工具。而我做任何一件事情，我先要想明白你的目的是什么，再来看什么工具是最合适的。
如果你的目的就是为了学别人，别人弄了，你也弄，那么你一定会失败。如果你搞D2C只是为了了解更多客户的数据和需求，通过OTA改善车辆体验，或者提供更多更好的服务，哪怕用经销商模式，也是可以做到。先明确目的，再选择方式，方式上可谓是条条大路通罗马，但要找到最合适的一条路。
回到你刚才说到家电的话题，我有几点分享。
细分市场非常重要。你不能够取悦所有人。我举一个例子，我是清华学工科出身的，(在上一家公司的时候) 刚一上任，我就发现当时公司市场上在售400多款洗衣机。我和同事们说：“搞出这么多，我们连自己都记不住，怎么推销给客户?而且零部件统一程度只有60%，难怪销量一塌糊涂。”
我问为什么要有 400 多种呢？同事说人家有，我们也要有。我说“那我们的优势是什么呢?”同事回答：“价格”。我回答道：“现在家电行业利润已经很低了，这样不是更没有办法盈利?”
我当时就决定要砍掉大多数SKU。后来，我定了一个毛利率的底线，低于全部砍掉。所以，我当时做对了三件事，一年就扭亏为盈。
减少产品SKU，总共400多个SKU，最后减了70%；
减少人员架构的复杂度。
做加法。找到我们的核心优势。我说洗衣机无非就是容量、功能和价格，三点之中我们有没有哪两点能取胜?不可能都取胜，但要做到两点取胜就可以了。
跟客户，你只要很短的时间里把你的特性、特点讲出来，那么对方很可能会下单，或者对品牌产生了好感。
所以，我们今天也是这样。
硬派的福特是我们的越野车、皮卡车；功能福特在满足家用同时拥有很好的操控性，还有豪华的福特（林肯品牌），和其他豪华品牌有什么不同之处。所以我和董事会说，我们要做好这“两减一加”。 而且我更看重品牌喜好度。什么人喜好，什么人不可能喜欢你，你要深挖。
问：所以您说的就是，细分市场很重要，对吧?
Sam：品牌。品牌聚焦很重要，人群很重要，要选准人群。
问：您刚才提到的三个标签，其实我特别认同，聚焦是当下应对内卷一个很好的方式。我们具体到长安福特跟江铃福特，这两家公司以后的发展方向分别是什么?
Sam：江铃福特就是硬派。长安福特来说，它又是做福特品牌，又是做林肯品牌。那么它做的福特这一部分来说，主要就是功能福特；林肯就是“豪华福特”。
问：但您说的这个“功能福特”，跟越野，也就是硬派，是不是其实也有一些交集?
Sam：不一样。
比如说，以前的福克斯，还有现在的探险者就属于功能福特。福特有一个高性能部门叫做Ford Performance，它是支持所有福特产品性能的灵魂。福特的蓝色标志，就是品牌背书，代表了我们对品质、安全的承诺。
我和 Bill Ford （福特汽车董事长，福特汽车创始人亨利·福特的曾孙）第一次聊天的时候，他说董事会刚开完，大家对我印象很好。他就提醒我一件事，福特到现在已经是第四代了，从家族的角度来讲，赚不赚钱已经不重要了。大家看金融危机，底特律三大车企两家破产，福特宁可断臂求生，卖掉了很多品牌，都没有选择破产。
为什么?
因为对于福特家族来讲，这个品牌给消费者所带来的这种保证，120多年都没有破坏，福特家族一辈子也不会去破坏它。福特这个品牌在安全性，在性能上，绝对不能够对不起信任福特的人。
Bill Ford说:“我绝不能让信任我的人失望。”
这句话我跟他第一次见面，他就说“你尽管放开了干”，但他就提醒我一件事情，不论做任何事情不能给福特这个品牌带来污点。
问：您跟福特的缘分是怎么达成的？您好几次很谦虚地提到您不懂车，福特是看上您什么了?作为一个跨界者，您又看中福特什么了呢?
Sam：福特找我的时候，我直接问吉姆·法利，我说:“福特在中国是准备留下还是准备走?”、“你如果准备走了，我为什么来呢，没必要。”
他说“不会走”。
那我的第二个问题，就是你看中我什么了?
他说，看中你经历了两个重大的转型——从传统的灯泡、灯管向 LED 的转型；家电，你在一个外企已经没有出路的情况下，你通过做细分市场把品牌跟产品重新打活了。
我向他举了一个例子，洗衣机这个东西最简单的就是容量、价格，还有一些功能、 智能性的东西。我们去做调研，这么多消费者，十几亿，可能只有三千万人是愿意买这个品牌。我们能不能定义他们这个消费者画像是什么样的。我们就定义得很细了，从年龄段、家庭规模、收入情况，甚至在什么地方办公、在什么地方居住都定义得非常清楚，然后通过服务工程师去上门调研。
我们就发现，有越来越多这个阶层的消费者，家里有两台洗衣机，一个大的，一个小的，大人和小孩的分开，内衣跟外衣分开。这些家庭的需求已经提升到很在乎消毒的这个功能。后来，我们正好有一个技术，注册成专利了，就是臭氧发生器，可以除味。大家吃完火锅身上有味道。衣服脱下来，扔进去，空气洗，没有水，7分钟转完之后，拿出来什么味都没有了。
后来我们也在卫生部拿到了证明，杀菌 99.99%。后来这个品牌就盯着这个走，主打家庭健康、保护健康，一系列产品推出来。然后品牌发力，渠道做一些改变；3 月份产品发力，开始开发布会；6 月份产品上市，12月份新冠来了！后来没想到新冠来了之后，大家对消毒的需求更大了，我们的洗衣机卖得非常好。
所以这个世界上，生意永远难做，也永远不难做，关键你能不能找到你的细分市场。