张勇：一帮幼儿园小朋友在里头死掐

撰文 / 周 洲

编辑 / 张 南

设计 / 琚 佳

哪吒汽车联合创始人、CEO张勇每次演讲都有惊人之语。

他内敛，声量不高，但句句是王炸。

6月16日上午，在第十五届中国汽车蓝皮书论坛上，张勇提出了三个不要：不要在国内往死里卷把别人都按死，不要贩卖焦虑，不要恶性竞争。

谈及内卷，他反内卷：“我觉得欧洲市场、海外市场是我们中国车企应该出去的方向。…… 我们不要在国内往死里头卷，在国内卷你恨不得把别人都按死，我就活着。内卷，中国人的这个（习惯）不好。”

谈及生存焦虑，“其实三年前大家都在讨论这些传统的车企什么时候会死掉，现在传统车企的掌门人在说新势力什么时候会死掉，或者未来只剩东西南北中——打麻将一样就五家（车企），都在各种贩卖焦虑。……其实大不可不必自己去定义，或者叫自己去判断这个行业的发展，你让市场自然地竞争。”

谈及友商之间的竞争，“我们中国车企有长足的进步，前15家还有那么几家，但是前10位里头根本就没有我们，这个还有很长很长的路要走，但是你看我们的内部，一帮幼儿园小朋友在里头死掐，成年人还在外头看着呢。”“你好就行了，你可以说你好，但是你不能说你好的时候非得把别人踩一脚，这太没有品位了。”

哪吒处在上市之前的关键转型期，一方面其两款产品处在换代阶段，一方面哪吒正在出海，深拓东南亚，掘金中东、北非、南美。

作为一家新势力，张勇对哪吒的表现评价是“销量目标没达到预期，但是我们的财务指标大幅地改善，我们现在处于历史最好的毛利率水平，我们的现金流足够安全，我们有足够的现金储备来应对未来两到三年市场的竞争。”

他认为这是今年企业经营中一个比较大的突破和改善。

此外，哪吒品牌整体向着运动、年轻、科技的方向来设计，除了基于山海平台的S和GT车型，同步还在研发一个新产品。

张勇认为，“机会窗口期只有三年”这句话还得再说十年。

以下是张勇演讲实录。

我汇报的题目“向（像）竹子一样生长”，这也是我们企业做企业经营中秉承的理念。竹子的生长前四年只长几厘米，从第五年开始，这个是大家都知道的故事，每天长30厘米,因为头四年都是在向下扎根。

我们在企业经营中你会发现，没有那么多的时间给你向下扎根。你不仅向下生长，练内力，练核心竞争力，你还得往上走。因为你没有市场地位，你没有产品的露出，用户就会把你遗忘了。

“机会窗口期”人人都在说两到三年、三到五年。我记得三年前好像大家也在说未来机会窗口期只有三年了。最近还有一些同志们还在说未来就是三年。

我相信“机会窗口期只有三年”这句话还得再说十年。在这其中，向上生长和向下练内力，形成核心竞争力和护城河这两个事怎么选择，我觉得对企业经营来讲特别重要。怎么样高质量地成长，怎么样在成长过程中形成你自己的企业核心竞争力，我觉得这是我们在企业经营实践中要思考的话题。

上半年经营情况，我今天不做广告了，今天只做汇报。上半年的销量目标没有达到预期，我们原来计划今年上半年的一季度，最晚二季度的4、5月份，一定要过2万（辆）一个月，这是过去的目标安排。但是今年确实是卷得太厉害，价格战、不断地新产品涌入市场，所以像我们这种新创公司有些时候价格战你是不能盲目地参与的。如果这个产品没有毛利，企业没有足够的现金流，其实卷到价格战里头，盲目地卷其实也是对用户的不负责任。卷两年之后你不在了，买了你车的用户怎么办？

所以我们的策略是既要保持产品足够的竞争力，但是不盲目地参与价格战。这是第一个原因。

第二个，我们产品处于换代的周期，下半年我们的两款产品都会进入到换代的阶段，我们也要把产品打磨好，不要形成大量的无序库存。销量目标没达到预期，但是我们的财务指标大幅地改善，我们现在处于历史最好的毛利率水平，我们的现金流足够安全，我们有足够的现金储备来应对未来两到三年市场的竞争。这是我认为今年企业经营中一个比较大的突破和改善。

还有一点是技术创新取得了突破性的进展。我们推出了“山海平台”，我认为还是很有竞争力的，（有）足够技术底蕴的S和GT，这两款产品我相信是未来我们产品发展的特性。你会发现我们所有的产品都向着运动的、年轻的、科技的方向去设计。同步我们还有一个产品在研发。

山海平台2.0，下一代的产品平台我们也在同步做一些研究。面对下一代的驱动电机，还有下一代的增程系统，还有域控，还有一些超算平台。我们也成立了一个独立的零部件公司，结合着跟我们一起在做核心零部件技术的研发。这个平台将在未来的两年后推出新的产品。

海外业务稳步在推进。今年我们仍然处于打基础的阶段，我们把东南亚市场从一个国家拓展到五个国家，在中东、北非、南美我们都在处于产品认证和市场的准入阶段。

欧洲市场也给大家报告一下，我们也会参加慕尼黑车展，我们有两款车在今年年底、明年要进入欧洲市场。我觉得欧洲市场、海外市场是我们中国车企应该出去的方向。国内市场也就2200万、2500万（辆）之内，相当长的一段时间，所以为了保持“两条腿”走路，中国是2200万（辆），全球是8000多万（辆），外面有更广阔的市场。我们不要在国内往死里头卷，在国内卷你恨不得把别人都按死，我就活着。内卷，中国人的这个（习惯）不好。

我们未来三年的业务目标，我们给自己定了一个我觉得有一点挑战性，但是我觉得能够实现，能够让企业有序地、良性地、稳步地发展的一个目标，我们也是第一次露出，我们也激励我们团队照这个目标去走。我们要做到七八十万台，其中海外一定要做到20%到30%的份额，五年之内我们能够在海外市场做到40%、50%，这是我们的目标。

第二个目标就是我们品牌，原来说哪吒的时候大家第一印象可能是性价比，我希望我们未来说到哪吒品牌的时候，一定是个年轻的、运动的、科技的产品，我们未来所有新的产品都会向这个方向去打造。也许我们没有奢求或者渴望成为燃油车时代的大众、丰田，但是我们可以成为电动车时代的某一个品牌，我希望我们能成为这种品牌的形象。

第三个（目标），未来三年我们在智能驾驶上要实现一些突破。兄弟们应该在自研的过程中会发现，你如果能够形成自研能力了，你的迭代速度会非常快。我前几天也向我们的用户承诺了一个非常激进的迭代日期。我们有几个平台，7月份、8月份、9月份、10月份连续有四个大的迭代。因为如果你形成了一些核心资源、核心能力的自研能力，你才会这么加速地往前跑，否则你永远依赖供应商，来回地反复地折腾，资源投入，包括效率，可能就没有你自己那么地快。

第二个就是山海平台2.0，我们面对下一代的更科技、更节能、更环保、更智慧的山海平台2.0，可能它的电子电气架构以及它的硬件物理特性都跟现有的不一样。

最后一个核心零部件，我们有所为有所不为，有些东西要拿在自己手上，我们力所不能及的就放到外面去。这是我们企业的一些想法。

其实三年前大家都在讨论这些传统的车企什么时候会死掉，现在传统车企的掌门人在说新势力什么时候会死掉，或者未来只剩东西南北中打麻将一样就五家（车企），都在各种贩卖焦虑。咱们也不知道老百姓、消费者、社会公众该听谁的了，好像风向变了。

其实大可不必自己去定义，或者叫自己去判断这个行业的发展，你让市场自然地竞争。每个企业都有自己的压力和困难，汽车行业是个长周期的，特别考验内力、特别考验护城河的（行业）。你抓机会的时候可能你就抓一两年、两三年，但是你要是个机会主义者，你内力练不好，两三年之后可能就掉下来了。

我们有很多例子可以说明这个观点，你往前推20年是哪几家企业好，往前推10年，往前推5年，你会发现和现在做得好的企业完全不一样了。当时觉得很好的企业现在突然间不行了。所以让市场去竞争。都想去贩卖焦虑，都想把别人给按死。

我觉得第一个就是文明竞争，不要恶性的。咱们汽车行业原来我觉得很文明，怎么现在越来越不文明了，大家越来越像原来的互联网企业，你把我搞死，我把你数一数二不三不四了。这个市场其实足够大的，还有海外的海量的市场，但是你看现在竞争的一个是焦虑；第二个就是有些心态失衡。我觉得做汽车的人也得修炼，修炼不够的我也不佩服，我也觉得有点问题。

第三个就是期待统一的大市场。我们现在各种地方性的一些限制，其实真的是阻碍了地方大市场发展。你会发现你现在竞争的不是单个企业，你竞争的是跟它后头的“爹”和“妈”在竞争。这个违背了市场的公平性。

第四个就是不要贩卖焦虑，就是我刚才讲的，让事实说话，让时间来证明，把自己的事干好，在用户市场上做竞争，服务好你的用户，把你自己的能力练起来，不着急划势力范围，怎么像西方列强进入中国一样的口吻，不好。

我也让同事们画了2022年全球15家车企（排名），我们中国车企有长足的进步，前15家还有那么几家，但是前10位里头根本就没有我们，这个还有很长很长的路要走，但是你看我们的内部，一帮幼儿园小朋友在里头死掐，成年人还在外头看着呢。

所以第一，中国的车企有长足的进步，在电动车时代有很强的竞争力，这是第一个结论。

第二个结论，我们都还很弱小，还有很长的路要走。汽车是个长周期的行业，都得要修炼内功，都得要继续努力。也告诉我们不要自满、不要气馁，最好也不要损别人，你好就行了，你好你可以说你好，但是你不能你说你好的时候非得把别人踩一脚，这太没有品位了。

我还得放一张图片呢。这是我们的广告GT，车很漂亮，在门口，大家可以看看，也可以试驾，咱练一练、比一比，买我们GT的用户好多是保时捷、法拉利的用户的，40%以上的是首购客户，家里头最多的车是宝马系列，喜欢运动。所以很好的车，大家可以去看看。我们也不去竞争，我也相信只要我们卖得好了，过一两年还有别的企业进来，欢迎竞争，良性竞争。

好，谢谢！