经销商集团做二手车，必须跨过的“五重门”
本文来源于二手车小胖说作者王萌在2021年中国汽车流通行业年会，中国汽车经销商集团二手车发展论坛演讲讨论《中国汽车经销商集团真正做好二手车的“五重门”》
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前言导读：
美国二手车交易份额中，37%是来自于汽车经销商集团，也就是中国所说的4S店，而中国目前的经销商集团还是大部分停留在“套取厂家补贴，辅助新车”阶段，真正做好二手车业务的规模和能力还远远不够！
但是，随着2021年的疫情、芯片、竞争、宏观经济环境等各种变化，中国的经销商集团不得不真正的开始重视二手车业务，真正的下手做二手车业务，否则不仅是“补贴”小问题，而是生存大问题！
北美第一大的汽车经销商集团Autonation最新2021年的数据，其集团交易总量中二手车占比52%，超过新车，成为集团整体业务的重要环节，可以说半壁江山不为过。
中国的汽车经销商集团，二手车做不好，新车长久不了，也不会太好，二手车做的好，新车差不了，自力更生的核心竞争力才能更好！
面对各种政策和行业变革，经销商集团的二手车“拐点”真的来了，过了这一关，百强集团才真的强，过不了这一关，突然死亡也不是不可能！
中国汽车经销商集团面对的二手车业务“与众不同”！
第一，政策环境不同。
德国、美国的东西，我觉得中国是不一样，我们可以借鉴但是不能照搬，我们跟国外比我们的政策环境是不一样的，比如说二手车我们有租赁运营、网约什么的，很多国家是没有的，而我们的消费者方面的维权法规都完全不一样。
举个例子，我是用户我在你们家买车我告你，不是我要举证你骗我，而是你要举证证明你没有骗我。
第二，我们客户的认知不同。
比如中国人喜欢好看的，大的，便宜的，比如说今年卖得最好的五菱，他其实抢的不是我们汽车的客户，他抢的是老年代步车的客户，三万块钱没有空调，好看，年轻人喜欢，但质量到底怎么样我先不考虑。
比如说某网红车同样是2.0T的配置，八几年的技术，九几年的技术，油耗百公里15升油，我一个前杠、一个前灯，20多万的车要一万多块钱的保险维修费用，这个用户在后期使用的时候到底会遇到什么问题？就是我觉得现在95后的用户就如同我们原来八几年我们这一代的用户，当时也有卖的很好的网红车，但是过后就骂街再也不买这个车了。
第三，行业的结构不同。
在美国，二手车零售是4S店为主力，最知名的二手车零售商Caxmax他最大的市场就只有2%，而中国很多电商资本一上来就想搞垄断，在全世界我看没有任何一个二手车所谓的大企业能够做到5%的垄断。
所以包括我们很多在二手车过程当中，比如说刚才张杰老师讲的融资租赁，我们大批量的机构车源下来还有车，但中国现在还没有完全起来，还不完全一样。
第四，发展阶段的不同。
今天外面也看到任老师包括徐长明老师的数据，我们看到我们的客户在千人150台的时候增购了多少，换购了多少，限购有多少，存量有多少，大家一定要去把握数据，包括区域城市，咱们不能只听别人讲，我经常跟车商朋友们一起聊天，就是大家只谈宏观，只谈好的。
我今天跟很多人聊，包括集团、二手车经理，包括我们的总监，我说您记住一句话，我说第一你就想想为什么我们有问题，大家都是做BBA的，别的集团置换率平均值高于35%，老板都可以拍桌子，为什么咱们集团20%都做不到，到底是什么？
有些情况下我问投资人和高管，我说你们公司业务短板就是投资比，我说大哥你别不爱听，就是你，你给的钱不对，你天天都围着一堆戏精，真正干活的全被挤兑走了，我说你换谁都没有用。
我来跟你吃顿饭，不用再跟我往下谈，因为我觉得你这么想你真做不起来，所以我们整个来讲发展阶段是不一样的，每个集团不一样。
第五，产业路径也不一样。
我们现在的电动车，我们所谓的弯道超车到底行不行？举个例子大家都说新能源车做得好，但是大家有没有看到一个数据，这20里面限购城市是16%，只有4个点是非限购城市，如果不是大家强制去逼着的，那到底真实的数据有多少？
未来用户会不会真的去主动买，这是第一个问题。
第二个问题这些新能源汽车他的保值率，说这个二手车电动车怎么算残值，我说很简单的，一年五折，两年三折，三年一折，四年后骨折。这就是到底现实是不是这样，所以我们也看我们的产业路径政策不一样。
第六，从业人员也不一样。
美国大概经历了六七十年，最早我们跟国外的同行去聊，他也都是从江湖到这些不断的正规化转变过来，现在的行业里面有江湖派、有技术、有海归等等各种管理，问题到底在那里，也是大家去思考的问题。
第一重门：集团二手车真实数据和专业分析
很多投资人跟我讲看他的数据，一问你们二手车做得怎么样，我们做得不错，我们单车利润做到了三千多，我说你一定要问含不含补贴，有补贴要算新车你就别算旧车，要算旧车就别算新车，你别两头算，最后我把补贴算完，你才赚800多块钱，我说你要是经理就不让他干了，让他回家好了，随便找一个人都比你挣得多，我们一定要看到真实的数据。
第二点所谓的直观率、新旧比，到底哪些是真的数据，之前我有篇文章准备写很好某个品牌置换率高，我准备写一篇文章，他说你别写了，叫小面很忙，不好看。
我发现一个店里面有一些小面来回来去过户，一年十几次，干什么？帮着用户骗补贴，厂家置换补贴有一万多，用户你想不想要？想要的话我帮你做，做完了以后我店里四千用户六千，那这是我们真正的业务能力吗？
不是不能做，但是我觉得我们要把这个事要把数据分开，一定要看到这些东西有多少。我们其实希望每个集团，现在很多集团都着急的想重点去做零售业务都想从售后去挖我们的客户，就意味着给SA下任务，说你们SA这个月必须给我400台给我送评，我一看我说我问你一个问题，是不是前三个礼拜连200台都没？
说对啊，我说最后一个礼拜特别的猛，对啊，我说你的转化率连百分之零点几都没有，我说第一你没有分类去做，比如我没有分多少公里以上，多少年以上，这是一个问题，你来了之后我看最后一个礼拜你给我评估的全是两万公里两年以内，来了完成任务。
二手车部门不评，人家售后说我配合你们来，然后你评，你明明知道没有用，那大家都在那儿演戏干什么？还养那么多人？
说实话这个车八年了，十万公里了，该给我售后部门创造价值了，你愿不愿意给我二手车？
所以屁股决定脑袋，当着老板说我们一定听你的，实际呢？
那我们用什么样的方式方法去解决改变在我们体系里面的问题。我们通过数据一定要看到问题到底出在哪儿。很多老板不用干，但是我们作为管理者，作为二手车的从业人员一定要看到问题有多少。
然后我们还要给岗位的人员做能力评测，我发现在岗位的各个层面的人，真正跟这个行业相比还有很大很大的差距。
举个例子，哪个店什么时候不用问二手车商报价，什么时候店里真正的外采达到30%以上才真正做好了，现在很多店我们评测的时候，我只要把手机一没收，不许给车商打电话问定价，我发现都不行了。
我在实战考试的时候，二手车经理都在那儿建一个群叫考试应对群，然后把考试题发里面，车商赶紧报啊，我说你们天天给我做传声筒，让车商帮忙，让平台帮忙，然后报价最高的让车商拿走，你们这样的经理完全没有价值，我随时可以把你们下了。
任何一个集团的基因都不一样，他的优势和劣势也不一样，所以我们通过这些数据去梳理一遍，我们就可以给集团一些建议，我们要分哪些阶段，不能急于求成，我们的人有没有这个水平，很多我跟老板讲，你说得特别的对，我说按照你的标准雇一个店长一年至少要400万，我自己做不好吗？
我给你打工。我说我有这个能力给你一挣上亿，你给我150万我凭啥给你干？
我说你没有考虑年轻人的人性问题。所以在二手车不同的阶段我们一定要有不同的人，不同的方式方法，大家千万不要一刀切，这一定会交惨痛的学费。
今年好多集团也好，上市公司也好，就是经销商有车，就赶紧做零售，销售不改变，最后的结果是什么？
那就是赔钱，然后赔钱你们不可能都扣收购的工资，也不可能都扣销售的，最后谁赔？
一定是老板和投资人，那老板咣一下就砸下来，我说这个点差不多了，我感觉比别人要降价了，你们十一之后赶紧甩货，没问题，做。
一个月赔的钱是四个月的利润，还指望年终奖？你啥都别干。所以希望大家一定要，做任何二手车之前我们一定要找到真实的数据，用专业的方法好好分析分析，大家千万别怕撕破脸难看。
第二重门：集团二手车业务结构和机制问题
经销商集团做好二手车，第一个我们先要解决的就是老板要重视，而且要真的重视，你想不想做二手车，想做就想真的问题，而不是所有的销售哄老板开心。
第二就是我们集团的二手车结构，我们集团的二手车中心到底是干嘛的？我们是监察检查部门是纪检委？还是服务部门、协调部门？我是在大家以下还是跟大家平级？我跟谁汇报？我要完成哪些？
有的集团说二手车业务整个的资源匹配很差，我就提一个要求，我说你要我培训可以，但是这波40个二手车经理能不能在未来两年完全KPI的情况下提拔两个总经理？我说你同意我可以给你培训，你不同意我不去。
第三点，在整个的过程当中他的结构是什么样？
你想我们的二手车经理都是在销售经理以下的，那他要协调新车销售，他得协调售后，他得协调我们的金融、保险，然后他要用好外财，得天天哄财务奶奶。
我原来干总经理的时候，我问二手车经理，说你为什么天天要给他们财务部门买冰棍？
5点下班啊，我们客户4点59交钱，我们如果不伺候好财务大姐，给我关电脑，用不了。我这定金交给谁？用户第二天后悔了咋整？这些都是问题。
所以在整个二手车部门当中，他要协调很多，甚至连保安大哥都得协调，车来了保安得给我开门。他一个人要干总经理的协调资源你又不给他授权，这事很难去干。
就是大家一定要想我们在整个的过程当中，我们的机制，我们的KPI，给二手车部门的KPI到底怎么定？
比如说我以置换为主，我们去协调新车，我们怎么去证明我二手车的价值？好多车我明明看到那个车他比某电商平台要好，外形也好，收的价格比卖价、标价还高，说我这没办法，新车逼着我收。
我们再说一个问题，现在大部分的集团你们置换考核新车销售，是一定要考核吧，然后是不是要考核一部分的成交，你们考核不考核利润？
我是一销售，我帮咱们收了一台车，是不是我完成了一台车奖励我多少？这个车挣一万赔一万是不是跟我没关系啊？得跟我有关系吧。否则我凭啥替你做呢？
我只要有一个数据，你挣一万我心里不爽，才给我500，你赔一万这事跟我没关系，有时候BBA看一些车的确挣得多，我是销售二手车部门一辆车挣五万，还发了我500呢，你觉得他们能想公平吗？所以我觉得关键到底是什么？大家一定要想这个问题。
还有二手车的权责利如何分配。
我去店里面给新车销售做二手车深度培训，然后人说全都别走今晚萌哥培训开会，我说咱们新车有二手车置换这个业务，新车没成交，战败了，你们跟总经理怎么汇报的？
他们基本都说二手车价格不给力，价格太低了。
我说对，有没有人说二手车价格很给力，做得特别好？做不好这事儿不赖我？十万分之一，万分之一都没有。
所以在这个问题过程中每个人屁股决定脑袋。
此外我们很多二手车部门还是打铁要靠自身硬，我觉得我是二手车的经理，找六个人给我报价，我肯定按报价最高的来。如果你有一套报价的标准，你有一套很好科学的数据，三个网站标多少钱，市场行情多少？物价有多少，准不准？我们收的多少，他们成交多少？这个时候如果零售的成本多少，我批发多少，我最后决策多少，我每次都有一个专业标准，你觉得销售会给我吗？
还是他们自己的水平问题，很多人问，我说你们如果不是问题的解决方可能你们就是问题本身，为什么二手车商报价高？因为他自己赔，我去很多培训我说问你们一个问题，这一台车挣了十万块钱，奖励你三万你觉得少吗？他说我想挣五万，那没问题，如果这车赔十万你赔不赔五万？
那不行，我说那总经理你来当好了，是吧，那你不可能是这个结构。所以希望在整个的过程当中，尤其大家很多人讲跑冒滴漏，我发现很多4S店集团，咱们的员工本身的素质，好的体制机制才能让坏人不敢做坏事，至少他不敢去太过分。
而我们很多体制机制，尤其在二手车管理上，本身你就是漏洞、问题，时间长了大家就都会人心散了，这个队伍就很难带，所以我们还是希望通过数据化的管理，通过专业化的问题漏洞去把跑冒滴漏给他解决。
二手车是一个慢功夫，大家千万别想着说我六个月，至少大家要两到三年才可以把基础建起来，而且没有很多立竿见影的办法，他就是哄，但是一旦建立起来壁垒，尤其是区域性的，你跟别人一比优势非常大。
第三重门：集团二手车的专业流程和细化管理
在这块我们看到集团二手车的专业和管理，每家店每种模型都不一样，我们集团应该是服务部门，而不仅仅是管理部门，我们更多的应该体现我们集团的专业性。
你的所有品牌所有的店KPI怎么定，举个例子我现在是卖100台车零售的店，我到底有多少新车能够成交？问一个简单的问题，我100台成交新车我一个月正常应该评估多少台二手车？比如说咱们说130，大家都认为撑死了就是100台对吧，我总共就卖100台新车啊，但是我告诉你们实际不是。
第一我的置换率是25%，评估转化率是四倍，也就意味着我这100台新车里面，25台成交的是稳定的，这叫成交评估率一个都不能丢，哪怕他卖给亲戚我也要知道。那剩下的75台呢？这75台有没有统一？
另外现在很多的新车的转化率只有10%、20%，也就意味着你卖100台新车可能接待了将近400到500个客户，这些客户是骑着自行车来的吗？他有没有是否你丢的这400里有很大一部分是要买我们的新车？是因为你要么出了问题，要么二手车的问题，导致他没有卖我们的二手车买我们的新车。
今年的芯片很紧张，明年的芯片一定会反弹，所有的厂家要量的时候，你们看看会不会更惨？二手车是咱们现在仅剩下的工具了。售后已经不能再过度的开发了，保险也就这样，而唯一剩下的二手车是连着我们所有。
所以我们希望在整个集团做二手车业务的时候，我发现很多集团也好，厂家也好，整个一个集团的二手车合同都不一样，然后在合同里面各有各的叫法，连标准都不一样，然后很多合同随便写，写了之后丢给销售经理，最后受损失的还是集团，这些标准化的管理我们到底怎么做？
最后我们说零售，零售的退一赔三我们现在打官司，今年是9200分之一，也就意味你零售的这9200台一定会有客户告你要退一赔三，大家想当我们二手车零售的时候我们在合同里面有没有加一句话，比如说这个车交易的当前，我尽权利告知义务给你提供了那些东西？有没有提供比如说维保记录、保险记录，那些东西作为我们的附件放做合同里，但是在合同里他没有签骑缝的页？
有时候用户说你卖我的车所有的资料有90多页，我没有看到。销售赶紧说“大哥我能骗你吗”，那对不起退这个车你赔啊？还有一个店一台车四月份卖的，结果这个车五月份才把车险出了，按照我们新的标准你就要给人家退一赔三的钱，所以这些细节都是我们希望，大家在设计流程当中多把问题扔进去，扔完我们去想细节。
原来我给某一个品牌做一个培训，我说你们在做二手车评估检测过程当中把人家的车拆解评估，人家说没事儿你拆吧，刚说完就打脸了，用户出门车趴窝了，说你评估整坏了。
这个车只有交强险没有商业险，这是不是所有大家都遇到过的风险。大家很多都是新车，做投资也好还是做什么也好，大家习惯新车是什么？是资源策略，这个东西好卖，某一个东西加价的时候，销售再笨别人加价70万，你加价65万卖，行吗？
我们在做二手车的时候，可能很多的情况下，给你一大堆好卖的车，别人好卖的车，但是你未必卖得出去，卖出去之后未必没有问题找你。所以道路且长且艰难，所以希望大家要做就坚持做。
现在一旦接触到你会发现操作的心很多，每天都会有很多的问题，所以我们希望把流程管理细化。
第四重门：集团二手车的专业人才和团队建设
这一块我觉得集团现在目前不仅仅是缺人，而是整个行业都缺，不缺人手，缺人才，人手有的是。
我们集团二手车需要哪些人？需要专业程度高的，有实战经验的，且道德水平高的。像这个行业，我给某一个集团，某一个行业招募二手总监，在这个行业十年，能写出英文看懂邮件的，能做十张PPT的，有多少？
这些人如果没有怎么去沟通。我经常去电商开会，我坐在那儿乐，你说前门楼子，他跟你说胯骨肘子。
所以我们业务发展的这个过程当中缺人啊，自己培养时间长，培养出来的容易被人拉走。好多的集团跟我说，能不能给我挖几个人，我说这个事儿不好办。我们慢慢的招聘，这几年好多二手车，我不能说某些公司、某些平台，某些人他们培养的人都是套路选手，职业道德专业水平极差，可能短期他们会做一些手段，长期一定不会拉动集团的发展，所以在这里建议大家。要在人才和团队上下功夫。
在这个过程当中，有没有协同的办法？
我们如何去协同发展，培养人时间长，还有人员的稳定性，二手车整个人员的稳定性非常差。
2015年二手车相关的公司32万家，当年二手车销量1200万，现在截止到今天很有可能是65万家二手车销售公司。今年我们算1500万，65万家300万人，每个人只有5台二手车，平均5台二手车最多挣6万块钱，你说创造行业价值能不能养活这个人》
而且4S店做的过程当中，二手车的职业道德风险，举个例子，我们在做二手车零售的时候，这个车收购100万，110万销售是合理的，这个是标准。
但是我们作为集团这样干，但是不知道这个是标准，我是不是103万收，107万卖。收的时候先弄一点出来，年底完不成，再说。50台车150万，一年工资就开30万，五年一次性辞职不干了，行不行？
这个问题我们怎么解决？我们怎么去解决呢？所以目前我们认为为什么我们需要实战性，包括我们做数据对标，包括分析，咱们出了这么多钱，厂家给我们说，真正的把二手车做起来见到利益了，大家才会真正做二手车。
我去过很多经销商集团，我发现销售的话术，你们跟车商比有什么优势啊？
我们有置换补贴，置换补贴取消了还会谈吗？我发现销售不会谈，而且置换补贴现在很透明，基本上都知道。一个城市同品牌三家店达成一个共识，谁都留点补贴不让出去，你放心不会团结，那个时候消费者一定会知道，销售马上就会往下说补贴的底线。
所以在这一块，咱们从4S店二手车所谓的玩票，明的补贴，咱们到要知道，大家要踏踏实实的建立一套人才体系。一旦建起来这些能够稳定，这些人可能是经销商在升级的过程当中才是核心的价值。
在15年前4S店的总经理来自于销售，在10年前可能来自于售后经理，五年前很多来自于财务管理的人，但是未来4S店的总经理大部分必须得有二手车三到五年的实战经验。
而且从国外我们也交流过，从现在国内做得比较好的集团，原来我们做对标的时候，全是二手车的经理升到总经理去管那个店，真的是成长得很快。
因为二手车相当于复杂的单一产品，可以把二手车管好，新车一定不差。一个二手车、4S店管理不好，新车现在好，以后并不一定好。这是我们深刻的经验拿给大家分享。
第五重门：集团二手车的定位重塑和发展计划
最后，我们要回过来去回顾集团，我们集团二手车的定位重塑，我们要重新想，到底我们这个集团，是全国性的，高端的还是阶梯形的品牌，我们集团到底是什么业务结构，我们是区域的全国的，我们有没有差别？大家一定要想清楚这个问题。
第二个各个集团各个品牌的二手车咱们的水平不一样，补贴也不一样，各个城市都不一样，那么我是整个集团的一刀切还是分类分阶段的模型，每一个模型分不同的阶段，KPI考核，人员匹配，运行管理是要有差别的。
大家有没有想过这个问题，就像现在国家鼓励我们生三个孩子，如果家里面一个人管三，不一定忙得过来。所以我们希望大家去想。
其实，经销商集团二手车部门也很难受，咱们到底是干嘛的？咱们是协同各店，还是考虑管理地位？好多店二手车都给你了，人员也给你了，二手车就是你的事了！
集团二手车部门管理层你得想，你要想集团派驻一个二手车独立人员，和店里其他人工资奖金都不同标准，你不可能说，集团派驻二手车的人把销售部门变成自己人，售后也是自己人，这得协调多少人？
二手车凡是干得好的都是机灵人，北京话就是孩子会来事儿。让他做应该做的事情，那么到底我们应该怎么做？
我们希望大家还是应该先牢牢的把我们置换的机制搞明白，步子迈大了容易摔跟头。
我们在做二手车零售的时候，举一个例子，比如说集团内部的试乘试驾车，如果我们二手车中心去拿，你拿的永远是你的，我二手车中心这儿能卖30，你自己店里那儿卖25太低了，等你拿走，店里说这车能卖32万，怎么都有的说，你解释的清楚么？
这个怎么解决？是不是我们统一拍卖？那我跟车商谈的一样，你别说我这个那个的，车商从店里多少钱拿，我也是，大家都别废话。但是这个就需要我们有实际的运营能力了。
然后再开始说外部奖励，现在很多店大干快上，置换没有稳，其他的也没有做好，就会有很大的风险。我们还希望内外兼修，如果车商的车符合这个标准为什么不能合作？我们为什么让人感觉我们搁桌子上面的不好啊？这样其实大家赚钱都是痛痛快快的，而反而大家藏着掖着容易出现问题。谢谢各位，大概就聊这么多。
张杰：我还是刚才那两个问题，第一个就是集团、各家4S店都有零售，另外集团自身也想做品牌店，目前现在我们自己有一些试驾车，二手车，外面采过来有没有其他更好的？
王萌：首先说个问题，某平台也在做二手车零售，动不动就是一千台一次搞起来。好多车商也都在我的微信里面，就说兄弟有车不，给哥来点，年头近的，车况好的，劳斯莱斯、宾利，给我来点？我说大哥车谁都需要，谁都想卖好车，但是大家有没有想过当这个行业里面都抢着一波，是不我们要做定位差异，我们擅不擅长，能不能做，我们争不争得过这些车商？
你为什么现在要这时候伤敌800自损1000的去干呢？那么我们做整个过程，比如说大众的车我们看数据对标的时候，比如说五年八万公里内车况好的车，我们都想做官方认证的，不用怎么准备，拿一盆水稍微刷一刷就卖，我也会，车商也会，电商也会，有没有想想我们的车源这个东西我们要不要分类？
比如说我们厦门这种车型在当地已经垄断了80%了，您还怎么抢啊？比如很多店说我做奔驰这个，但是你已经做到区域的百分之六七十的份额，数据都在你这儿，你是不是要替别人家考虑？然后同年份的宝马，一问我们也想，但是旁边就有一宝马店，我说你在奔驰店里面卖宝马，你卖不过宝马店的，人家有补贴，为什么不能跟人家合作？
那是我们的竞争对手。我说在二手车行业里面那有那么多竞争对手？
你在这儿卖挣两万块钱周转40天，他帮你卖到你手里22000人家中间还能拿一点补贴，何乐而不为呢？
我们有没有想过，另外想这种车我们做的时候，我们4S店最大的优势，二手车目前北京最新的统计，批发的毛利是4.1%，但是单车均价两万不到，挣800块钱，一个老板批100台车最后刨去人工各种成本挣8000块钱，我说你还没有我写稿子赚的多呢。今天晚上我请你吧你别请我了。
还有我们在整个过程当中，现在二手车的库存是50天，售销差毛利是多少？7，如果我们还完了场地、人员、资金成本，一年再加一轮下来，一年的投资回报率12%，这是自有资金，如果我跟银行借钱，年化利率9个点，我就只挣3个点.
实际在这个过程中我觉得一，我们的车源，是不是我们不要聚焦这么点？比如你是大众，我们要不要考虑斯柯达也做呢？或者辉腾的车当地都没有人做，但是您可能拿过来不一定赔钱还可能赚钱，包括途锐。
另外我们希望通过协会多做数据分析，我们当地适合卖什么车，我们什么车卖得好。我举个例子，东北有一台雷克萨斯老牌的，你说那车在当地18万卖了两年没人要，我说这个车你百分之百永远卖不出去，那这个车往哪儿？沿海，广州能进吗？进不了，我说大哥广西、桂林啊，十多年的车，跑了八万多公里，原来85万的车你有没有找到这个客户？
有没有通过拍卖网去寻找客户，就天天在那儿等着，尤其我们很多4S店的销售就是等，车商朋友还发朋友圈呢，投广告、做抖音、做快手，有效么？我去店里问你们哪个渠道有效？互联网有效，什么叫有效？有电话，有多少个电话？十个电话能到店几个、成交几个？
所以我还是希望咱们两端，第一车源一定是多元结构的，因为咱们做本品就这么多，然后厂家的租赁跟大家讲，明年很有可能网约车是60万公里强制报废，有可能明年又变成了60万且八年，这时候又少一部分车了。
所以我觉得还是咱们得扩大车源，另外我看到某些店做得好的，他有一半的车不是他自己收的，你看照片都可以看出来他推荐的车源，用户买的时候他也赚钱，比如我们集团说八年以上的车你不能收，风险太大，但是不代表我不能帮着去卖，不代表不能介绍给客户，不代表我在整个服务过程当中我们只收一点检测费，只要来一个客户，互联网获取成本也不低，400块、600块钱、800块钱来的，他只要进店了，创造了价值就好，这也是我们很多4S店要想的问题。
张杰：第二个问题，在杨总讲的市场，现在客户基本也在往岛外的，我现在雇了一个人，在市场里面卖车，集团二手车要不要进市场？
王萌：说一个特别现实的问题，就是市场的好处是实战，不好是孩子学坏太快，经常有人开玩笑说我是最有流氓气息的，我说我其我是一个挺文化的人，大学毕业学汽车的，我说我是被教坏的，但是这种江湖气一定要有。
举个例子，你看厦门的那些穿着背心裤衩去溜达，你自己西装革履，自己都觉得别扭。这个过程当中第一我们进市场要卖车，然后我们市场选址的位置是里面还是一个边角？那么我们的车跟大家有没有什么区别？然后此外我们在进到市场之前我们要不要做一个市场调查，市场这些车我们在什么地位？
我们能卖多少车，我们的员工能挣多少钱，不断的诱惑下他们能拼多少钱？我们跟他比有没有手段？我们要开五个员工还得配五个监督的时候，加的钱不如给他多，那为什么不给他？有没有想过这个问题？
或者我们想我们在这个市场里面，我们北京话叫大坑，那么我在这儿卖的时候我是一个品牌的车，我挨着他去卖您觉得能卖一个好价格吗？
此外也想跟听探讨，所有的销售我基本上全选姑娘们，为什么？晚上不用跟大哥KTV，拉拢腐蚀的机会上。而且我一口价做好，你只要做好新车就好，我不需要熟手，我们的车就是好，举个例子我们经常在销售圈告诉客户说我们家这台奔驰是市场里最贵的，为什么比别人贵两万块钱的原因，1234567，然后自己想，大家说咱们4S店多少车？
各位一会儿咱们在这个酒店买一瓶可乐是十块，在旁边的超市是五块，然后在更远的地方是三块，如果你是在五星级酒店买你要不要跟人家说你这个水太贵了，人家才卖三块，你三块五行不行？人家会说请你出去。
咱们的二手车在市场里面我们没有把我们的品牌溢价，但这个服务溢价产品商又不知道，而仅仅是拼价格，我觉得问题还是在于上，我走了这么多店，我发现现在不光是二手车，连新车销售都不会客户分析了，不会需求分析了，来了永远都是让价格，我们店大部分就是新车先谈，谈完了然后15分钟赶紧报价，你能够给大家钱？
你觉得我用15分钟啥都不了解，你已经让到底线了，你觉得我的成功率有多少？
所以这就是我们觉得进店，第一我们的定位，第二我们在人的时候能不能调整，那也意味着我们要提前的做标准，销售最希望说每一个车你给我一个销售手册，这样我们都会卖，你但凡让我出一点圈我就不会卖了，所以我们要把工作前置，这个可能会好一点，否则的话市场里面鱼龙混杂，咱们不保证员工有想法。
大家现在看市场上有多少新增的32万是来自于市场、4S店、电商？但是也回去希望大家想一个问题，4S店出来卖二手车的，凡是比以前混的好的不到5%，95%都混得不如以前，别看他们玩请吃饭挺好的，一旦你出了4S店没有了资源依赖，什么哥们这个东西很现实。
有的时候说哥，人家挖我什么的，我说你跟他说一件事，我们店做整个的人员优化，我业绩还不行，但老板看我这儿完不成业务了，我下个月就得被辞退了，能不能借我5万？然后下月不够再借5万，有几个借？
听说你要走，还有几个“好兄弟”？
所以千万别把平台当成自己的，真正本事是自己的才是自己的。所以我也希望我今后的公众号里面有很多这样的文章，真要行要有这个本事咱也不劝他，这个企业也有格局，咱们不拦着他，所以我觉得人还是目前我们遇到的最大的问题。
另外您在选市场的时候，我们也尽量选择一些有品牌、有服务、有营销的，原来我看两个地，现在我看四个地，原来我进市场第一看厕所干不干净，第二看食堂，有没有客户吃饭的地，所以我们在选市场的时候我们要不要选相对良币比劣币好一点的。
我建议咱们很多4S店进一些新的市场会好一些，你进很多老的市场，不是流氓变少是流氓变老，我们要不要进一些新型的市场？或者大家有没有想过很多流量型的东西在我们传统的很多想法里面，我们为什么要进市场？有流量？有一站式服务？
我在万达广场要不要做高尔夫的展厅？我又没有考虑一层我只要100平米，做得像星巴克一样？其实这个都不是不一定不行，我们也看到很多模式在测试，也挺好，也有成功的模型。
董杰：两个问题，一个是零售车辆的库龄，这块你是一个什么样的把握，先说这个吧。
王萌：这个大家没见过，马上有4.0版本，但是我跟大家讲讲我们在零售的这个，我想一个问题，比如您说二手车零售，零售现在遇到最大的问题是什么？
董杰：问题很多，一个是销售顾问的销售能力到瓶颈了，刚才马总也是要搞竞赛我觉得很好，我们都会参与。第二个就是库龄，刚才杰哥也讲到不进车没有车卖，进了车又卖不了。现在都是一些悖论。
王萌：第一，所有采购要对车辆负责，因为车是你采购的。
我如果负责如果亏损我负责30%，是不是挣的钱你也给我30%起吧。
第二个问题很多集团就是简单省事一刀切，二手车不能超过45天库存，我说大哥你这个车我才采进来，过户整备各种流程走下来销售之前已经过了25天了，有急的集团要求30天，然后一查你怎么批了？
我说大哥我是神仙我也不会。那在这个过程细节管理的时候，比如说从打款开始算我的成本，前置先把他的照片拍了，先上网，去找客户，这些细节有没有人做？没有，所以大家习惯了按照4S店的标准流程，我们要攻这个山头，先侦查，然后轰炸，然后坦克，说白了，给一个烧火棍，给一个棒槌，怎么把碉堡干掉？
咱们二手车人都得是特种兵。所以在这个过程中我觉得第一，我们卖整个的这些车辆，比如说我们单个车辆的部门结构的时候，哪些车是30天，哪些车45天、哪些车25天，咱们是不是按照同行的标准再去定，咱们不能一刀切.
第二我们所谓的结构，准备、分析工作运输的手续，我们是不是要调？否则的话我们会在决算算帐，我如果按照这个要求我很可能赔钱，那我不如当时就批了？我如果当时批发挣两万，我现在零售耽误了几天有可能赚三万，但是过两天有可能赔两万，我们很多4S店的问题是咱们的二手车是不是都是自己卖？自己销售？就是您所谓的零售的车是不都是销售自己卖？
董杰：对，当然都是自己卖。
王萌：您有多少销售？
董杰：一个销售一个月卖七八台车吧。
王萌：您想一个问题，销售卖多少车他的目标和行动绝对不一样，我新车是卖奔驰的，主要是满意的，颜色什么的你随便，但是二手车可能不一样。而且您的销售人员普遍年轻，我卖稍微好一点的车他身边有客户吗？没有，老客户积累？没有，售后介绍？没有，什么都没有你怎么要求他们？
说我要求他们天天发朋友圈，我说他朋友圈都是平均月收入在四千以下，都是他那些同学，能有钱买咱们车吗？那这个东西我们就要调整，有没有可能我们收到一台奔驰的时候，我们集团的这些销售都帮我卖车、发朋友圈，大家说我们集团的销售都不愿意帮我发朋友圈，我说很简单，你发的都是九宫格我也不愿意帮你发，如果发一张图，发完了之后我很可能有百分之三十，奖金给我两千块钱？我会不会帮你发？
然后就留我们二手车部门的电话，我销售朋友圈帮你打广告，你挣钱不谢谢我我凭啥？就是二手车在整个过程当中我们不要用管理者的角度去思考，销售一线这样计件工人的思维，这是不合理的，也不符合标准，他在那个阶段、那个层面一定是考虑自己的腰包，我这个月要有多少钱要挣回来，我的每一份付出、动作都要挣到钱我才能去干，否则的话用户问那个车卖了吗？
跟我没有直接利益关系，就是大家什么时候能让整个集团先去帮你卖车，然后我们再想办法让同行帮你卖车，你想想一个车一个人卖和一百个人卖能不能一样？
举个例子，比如现在全北京我们有很多群，现在群里面人已经499人了，然后这个群一喊“谁有17年的宝马7，用户准，交定金”，然后你发现这个时候谁都不说话，然后私底下说“我有我有”，这一群一天能卖好几台，但是大家先把规矩讲清楚，这个车怎么样，价格怎么样。大家从人性的角度讲这个是不是速度最快的，那我能不能把他变成标准化的东西。
所以我们觉得这块来讲的话我们还是系统、流程、奖励机制有问题，光指望那些销售你找一百个他还是卖不出去车，我们要调整这个结构。
董杰：第二个问题，我们有一个汽车产业园，空了一块地，我想把他弄成二手车市场，他离4S店又太近，这会不会对二手车销售产生影响？
王萌：我们花乡市场有一个4S店，那些4S店买卖也还好，但是也不好，有一些店长经常给我们投诉停车位都不够。第一我们要看这些市场开的时候有没有流量？对于4S店是补充价值还是竞争价值？
比如我们旁边我们集团都是BBA的车，我在旁边做二手车的时候我要招的都是BBA置换下的小车商，给他们做辅助，我在旁边有一个拍卖行，这是不是就是我们上下链接的架构？
这可能是我们做定位要想的问题，因为我们作为集团开二手车市场的目的就是收房租，收过户费，但是现在新开的市场你能指望他活着吗？太多了。
因为全国的二手车市场咱们协会可能有注册1300家，但是到现在四五千家都有可能。虽然说现在没有以前恐怖了，但基本300、100的票有的是，基本我们在市场旁边，4S店旁边，比如我在您这儿做，我就提一个要求必须是网红的二手车市场，你可是只卖10到15万为主的，然后你这些客户早晚都是我BBA那我做一个补充不好吗。
但如果我们讲全都是宾利这些，那你的资源就可能全都被他吸引走了，就看你怎么定位。
李志鹏：因为我也是经销商集团，咱们经销商集团肯定都会有自己的一些品牌，就是我们在做二手车零售的时候，是我们去把自己拥有的这些品牌来作为主要的零售，还是说这个品牌来规划？
王萌：其实我认为很多地方性的集团在当地我们形容都是一方诸侯，地头蛇，我经常跟他们讲强龙不压地头蛇，这些都有一个感觉就是你是当地的知名企业，你不敢骗我，又是乡里乡亲的，其实这种对做二手车品牌更好。
那么在这个过程当中比如我卖的车里面有符合官方认证的，有超过官方认证是我们自己集团品牌的，这个我们只是有差别而已，但是我都是给你有价值的，只是这些东西是不太一样的时候，用户是认可的，而且买二手车，别看互联网这么忽悠，买这么贵的车最便宜的也是万儿八千的，我必须也亲自去看，而真的没有大家想象说我现在在西安，我当地的车卖30，北京的车卖28万，差一万五，我先交两万定金给我开过来，这个并不现实。
大家别千万只看广告，听疗效，效果并不好。北京有25%的车都是外迁的，在北京买二手车不买一个BBA起步都不好意思说你买了一个二手车，因为很多二手车的竞争企业他的成本其实跟4S店比已经慢慢接近了，而我们的资源优势、技术优势、零配件优势是他们没有的，而在这个过程当中我觉得很多4S店是我们的二手车如何跟他们比，我们的溢价部分能不能卡掉我们的成本，我们的效益行不行？
然后我在控制整个结构盈利水平的时候，能不能让我员工挣干净的钱，跟外边比有一定的竞争力，就是你得符合行业的标准，我的付出跟行业标准相对吻合，不能差距太大。比如说咱们品牌做多好，为什么深圳澳康达比品牌4S店卖得还好？
因为他整合了那么多资源，而澳康达在全国只有一个，他没有复制到全国各地，我们集团还有机会，但如果他全部复制起来做一个，可能你未必能干得过人家，这些所谓的二手车商你在进步他们都在进步，大家所有人都在进步，不知道这能不能解决你跟需求的问题。
我建议其实品牌，咱们集团自己的，一定要做。
汽车厂家的品牌，您给厂家干包括新车、二手车永远是给婆婆干，您给自己集团品牌的二手车是给自己娘家干。
明年厂家不给我授权了，我这个店新车不让你卖了，是不是用户慢慢又走了，或者不来我们这儿。但是二手车资源和品牌还是我自己的，我每零售一台二手车在三年的周转期我的售后的创造价值是新车的1.5倍，所以二手车每零售卖一个都是维护自己的集团，创造自我的价值，提升自我的利润。
写在最后：
欢迎大家积极参与中国汽车流通协会组织的各种活动，也希望大家更多参与汽车经销商集团二手车业务大赛和各种研讨，只有请进来走出去，只有知行合一，理论结合实战，才能真正的做好经销商集团的二手车业务！
机会永远眷顾有准备的头脑，你准备好了么？