关于经销商集团二手车业务的思考
本文根据远方汽贸集团二手车事业部总经理董杰对二手车业务的思考整理而成。
第一，真的重视
要重视二手车业务，我们都是做4S店二手车业务的，第一，你的利润在盘子里太少，我们说高潮马上要来了，投资人说你的高潮怎么还不来啊，说了好几年了。第二，因为二手车业务反射弧太长，从线索检控，到谈判，到置换，到收购，到销出去，我们很想把它收回来，业务链非常长。所有的业务里面，每增加一个环节，管理难度就会增加一倍，当七八个人要从事这个业务，管理难度非常大。
为什么真的重视，我来讲一下我的想法。经销商对于新车销售目前真的需要重视。
原来这两个业务相关性不大，二手车干的怎么样，新车销售受不受影响，或者说受的影响小。今天不同了，全国的二手车保有量2.31亿台，保有车辆的析出率6.4%，60%的新增的线索和保有车辆有关了，经销商现在卖新车，更多是在争夺存量的客户，而不是增量的客户。
我从2016年开始做这个工作，当时9月份搞拍卖会，小客车非常受欢迎，一个三四千收的车可以拍到一万一二，但黄金的日子一去不复返了，到2017年年底，小货车没人要了，到今天更没人要了。
第二个，关于新的利润增长点
当前2800多万辆新车的体量很难再有很大的增长。现在的业态和以前不一样了，经营环境也不一样了，之前整个新车所有的销售体系，包括金融、保险、竞品、售后，这个链条用二手车再串一遍，所有的业态、业务环境和业务体量完全不一样，在干不一样的事情。
援引一些数据，2018年新车销售的情况是负增长，今年继续负增长，我们看到二手车销售的情况，去年有11.9%的增长，这两个数字是天壤之别的。今年一到四月份，二手车增长了3.91%，但是到6月份以后马上就是17%的增长。二手车的百强经销商做二手车的销量从2014年的4%今年提到了13%。
做好二手车业务需要几个条件：首先要有很专业的团队，做营销的起点是客户，做管理的起点是员工，做资源的起点是股东，企业离开人什么都搞不定，有非常好的战略，非常好的思路，但如果没有好的团队会把你所有的设计击跨，所以说专业的团队很关键。
其次，是资源的倾斜。二手车业务不同的成长阶段需要倾注的东西不一样，很多店是不做的，这时候你要做一些资源的倾斜，我想这种倾斜，得有场地，得有钱，老板经常谈这个事，总经理绩效考核里面二手车至少要占20%。
另外，还要有系统化的管理。经销商集团和做一个店不一样的，不同线索、收车到评估，到置换，到销售如果没有一个系统管控的话是管不了的，我们用ERP，后来我们也用它的系统做一些零售方面的工作。
第三，关于二手车业务模式
首先是系统化的管理。因为4S店里面，评估师如果有很好的评估能力，有很好的谈判能力，有很好的内部沟通能力，就是个超人了。很多店里，4S店二手车业务做不好，很多评估师不会谈判，我们通过系统帮他做一个管控，成立一个定价中心，做一个定价支持，这样可以减少对评估师的依赖。
刚才谈到要具备两个能力，即定价的能力，现场勘察的能力。4S经销商有很好的场景，有大量的资源，要把资源用好。金融业务客户三年以后总要过来找你的，要去解押，有没有可能本来是买一个宝马3系的，每个月还四五千块钱，用这个车做个首付，我们再让他继续还三四千块钱，我想这是可能的，但是说起来容易，做起来难，这里面有话术的问题，内部协调的问题。
第三是销售。经销商集团的销售可能是高收高卖，低收高卖，其实是出在这个地方，因为如果没有集团统一管控的话，会发现好车都被跑掉了，留下的全是不好卖的车。现在我们做了一个联盟拍，专营店每天收的二手车第二天上午必须上传，平台每天发布每天拍，实现一个相对比较好的溢价，这是比较理想的。
可能有的同事问到，同事关系是什么样的，有矛盾吗，我想这两个是可以协同的，我们自己的零售部门可以去参拍，你的零售能力强了可以拿下来，但是如果你的零售能力强了，那么同时我通过拍卖以后还能管住你的零售价，去管控你的分销体系，实现内部市场化，实现一个阳光的操作，对于我们实现资源最优的配置是有保证的。
第四，集团的4S店，要做好认证二手车的零售业务是一个非常好的突破点。
为什么？集团开展二手车业务好干，有几个原因：
1、4S店总是比黄牛容易被客户信任的，你有原厂的质保，有集团的背书，能够解决行业的痛点，客户对于行业的不信任，要么觉得你车有问题，要么你价格有问题，但是有了背书，信任感会增强。
2、厂家资源的支持。比如说金融是有贴息的，营销是有各种渠道的二手之家也好，58也好，是免费用的，这个价格非常高的。我想第二个是这样的支持，除了4S店，谁也拿不到这个支持。
3、充分应用现有的硬件设施及人力。因为4S店做这个有好几种方法，让大家一块合伙去做一个卖场，也可以利用现在车主的展位，特别是充分利用现在展位的方式，这种方式对于人力和物力都是一样的，我们也有这种案例，有的宝马店，认证二手车非常多的，在现有展厅里可以卖的不错。
4、便民售后服务的衔接。如果是同款车零售，4S店能够完整地承接零售业务，能够再造一条新的价值链。
5、可以充分地整合集团资源。一个集团里面往往你做的品牌是很多的，我们的丰田店收了大众，日产店收了奥迪，可不可以通过内部的整合到4S店以后，一方面享受政策，同时我们去开拓了零售，规模越大的集团越具备这种能力。
6、细致分市场的竞争优势。我们更多地实现高买高卖，低买低卖，因为我们的售价会决定我们的采购价格，而我们的采购价格会有我们的采购能力，采购价格越高，对于新车销售的支持力越少。
从外部条件来说，我们会看到这几年中国的二手车的一些变化，特别是到2018年的时候，三到六年的车占到了40%多的量，认证车基本上是5年10万公里，符合认证二手车提供的资源更多的时候，市场也会提供更多的资源，我们的愿望和市场发生的变化是吻合的。
如果说4S经销商做好了认证二手车的业务，会发现我们可实现一个非常良性的循环，就是我们的新车业务会因为我们认证二手车业务能力的提高，而提升它的残值，进而新车销售的能力或者信心就会增强，在新车增加了更多量的时候，新车就会比售后增加更多的集团客户，认证二手车的零售也会给守候增加更多的销售，增加更好的服务体验，从而实现一个非常非常好的良性循环。
如果说4S经销商做好了认证二手车零售的业务，会实现一个核心的价值，就是我们一直在追逐的，我们通过认证二手车的零售开发两个生命周期，第一个，我们实现车的生命周期的延长，原来卖一台车，办一台分期再做三年，现在能不能通过零售把这个车收回来，再维修三到五年，我们就实现了车的生命周期的良性循环。
第二个我们实现了客户的生命周期的延长，这个客户买一次车，分期，保险，精品，维修的价值，然后客户走了，跑到其他的品牌去，或者跑到其他的集团去了。但如果说我们做好了认证二手车的零售，通过售后挖了出来，或者我买了个天籁在本集团换成宝马了，这就意味着我们开发了客户第二遍分期，保险，精品，维修的价值，如果开发两次，我们的客户就翻了一番。
人的消费周期就那么几十年，一个车五年，两个车十年，有效的消费期才多少年，都被你把握了。这是我作为经销商集团具体业务的负责人对业务粗浅的看法。
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