很多看似美好的事情，只要开头错了，后面无论再怎么做，也只是打补丁，对必然会产生的坏结果，毫无帮助，打上补丁的衣服，也还是破衣服。

一、汽车后市场，外行领导内行，正确吗？

跟同行们聊天，总会说到现在或过去很多所谓“互联网O2O+汽车后市场”，已经消失的或正在消失的或还在搞事的“跨界野蛮人”，他们每一次掀起的波澜或巨浪，总是我们的话题点。

就笔者所了解的，不管主机厂、互联网还是其它行业跨界而来，不管他们过去如何或将来如何，到目前为止，没有一个真正称得上成功的案例。看看他们对外公开的信息，全都是避重就轻，没有干货。

有时候同行们一起交流，觉得有些“跨界野蛮人”种种行为想法，采用的策略战术，简直匪夷所思，很多连行业常识、基本规则都没有，为什么高管就能这么轻松决策，大把烧钱？难道我们行业就这么浅薄？这么不值得尊重？

最后我们得出的结论是：无知者无畏！

“跨界野蛮人”的顶层设计，上层组织架构里面，特别是高层的职业背景，可以是主机厂的前高管，可以是4S经销商集团的总经理，可以是餐饮酒店连锁的前管理层，可以是刚刚从BAT出来的互联网小新，或者出去吃了几年奶油面包的“海龟”，甚至是业内知名培训咨询机构出身。

但就是没有真真正正在行业里面摸爬打滚十几年、几十年，积累无数实战经验，洞晓行业秘密的“行业资深人士（不包括嘴炮党）”。即便有，顶多中层，只有建议权，没有决断权，这样的资深人士又缺少大机构大国企出来的人物的政治素养，没办法长袖善舞，有能耐也发挥不出万一。再说这个行业本身也极有深度，即便“行业资深人士”也不能知晓全部奥义，更何况各位行业外、行业边缘人士。你们，真的看明白了这个行业了吗？

二、先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡？

这个问题，形同宇宙如何诞生，人类从何而来一样的神秘。从业二十年，倒是见过无数。

很多从前的同事，在公司里工作了几年，从事某一方面的工作，感觉这行业钱真的好赚，加上其他人的鼓动，轰轰烈烈的自己开店。这类人，百分之八十失败，能赚个饭钱就算很不错，很多辛辛苦苦打工多年的钱打了水漂，说不定还背一屁股债，早年笔者也经历过。

还有不少，在工作中积累客户、技术、管理、市场等各方面的人脉，不断加强自己，看准机会，一跳而出，自己开店，小心经营，混的不错，这样的人，成功率远远高于前一类。

还有家里钱多的，完全是外行，盲人瞎马往里面窜，这样的失败率也挺高。但如果资金厚，撑得住，沉的住气，慢慢积累客户、业务、人脉，熟悉经营管理市场营销，两年三年，混个温饱还是可以的。

但是从我们行业的投资回报来说，一个门店如果三年之后还没赢利，基本算是亏了。

做连锁，讲的是快速复制，毕竟前期投入的资源是海量的，光靠单个或者几个门店的赢利，根本不足以支撑其源源不断的付出和升级，所以一旦确认模式可行，就要快速复制，不断扩张，以规模摊薄单店的各项运营成本，降低烧钱速度直至赢利。

那么现在问题来了，先有门店再有客户？还是先有客户再有门店？

为什么“跨界野蛮人”能那么厉害？因为他们认为“互联网O2O+”可以解决门店最关键的问题：客户从何而来。BAT有海量的客户资源，几百几千亿的现金流，捞上一勺，还不够大家混个肚圆？就算不是BAT，随便一个互联网平台，操作的好，烧钱也能烧出上百万的客户流量，再按照概率学算，百分之二十可能太乐观，百分之十呢？百分之一呢？甚至是千分之一呢？在绝对总数量面前，都不是个事儿。

但从根本上来说，至少目前为止，“互联网O2O”并不能解决C端客户的问题，并不是说毫无帮助，但至少不能帮助门店达到基本的存活条件（个别案例，集中堆资源不算），论拉新拓客的效率和收益，不比华胜和中鑫之宝的“地推电销”强到哪里。

现在变成了“汽车后市场+互联网O2O”，门店需要逆向平台导流，即便如此，导流到平台的客户再二次开发反哺门店的效果也还是差之远矣。

如果门店能够解决客户流量的问题，还有平台什么事？不是我共享了你的资源，反而是你共享了我的资源，还得从我这里抽成，天下有这个道理吗？

如果是号称百城千店，千城万店的汽服连锁，那就更不得了，需要海量的客户资源才能支撑。但目前的平台根本无能为力，君不见X虎深耕细作这么多年，自己做直营店还是战战兢兢，这还是打穿轮胎底价，积累海量有信任度的客户资源的情况下。

按单店月营业额十万计，以洗美快修快保门店的平均客单价，至少需要800+个月进店客户支撑，按照进店频率，至少需要2000+个以上的基盘客户锁定，请问有哪个平台锁定了如此数量的基盘客户？

汽服连锁，特别是直营汽服连锁，一定要想明白先有鸡还是先有蛋的问题。

笔者经常问同行一个问题：4S体系的售后，如何保证业绩和产值？

回答最多的是，4S良好的管理运营保证了良好的服务质量和管控。

我说，不对，是因为4S体系设计的时候，就已经为它的售后配置了前置资源，从新车首保、三包索赔期、新车保费换保险公司送修就已经锁定客户资源。所以当初笔者做4S售后的时候，同事们有句话：让你去做一线品牌的售后，躺哪里有吃有喝；让你去做三线品牌的售后，累死也赶不上人家一个零头。

看问题要透过表象看本质！

三、你找得到那么多合格的店长吗？

这句话，是笔者的一位前同事现好友说的，他是转述他师傅的话，他师傅是江西汽修行业的前辈，笔者特别钦佩和认同。

如同前言所述，一开始就错了。第一条错了，就会产生第二条错误，然后发展到第三条错误。

第1项，在各种供应链平台大行其道的当下，没多大竞争优势；第2项，所谓的品牌，业内也许知道，100个车主里面未必有2个知道；第3项，天下没有免费的午餐，你免费使用，数据到别人那里去了；第4、5项看似雪中送炭，其实华而不实或干脆没有，定期做培训咨询而已。

很多时候，我们说加盟的意思是：不管你花了多少钱，死活还得靠你自己。集群车宝的高先生有言：做加盟的都是耍流氓！

独占性；垄断性；其它同行无法模仿性。

直营连锁反而随着体量的增大因强运营、强管理造成成本投入远远高于加盟或其它同行业，使得其风险远高于其它类型的同行。

即便以4S体系那么优良的前置资源和成熟体系，合格的店长或售后主管，从来不是想有就有。同行们经常说，做了几年、十几年，合格的店长，十个里面也只遇上一两个，优秀的店长，能遇到一个都算很不错了。

但是，如同所有不具备4S体系那样的前置资源的独立售后汽车服务企业一样，或者说，当你不能把事情简单化，那就只能越来越复杂。

不是说传统门店就不行，而是说传统门店的经营模式如果可以的话，那还有诸多“跨界野蛮人”啥事？如果没有创新、颠覆，你凭什么来打劫？

四、汽服连锁经营的死亡定律：做的越多，死的越快

传统汽服门店的生存和发展，受很多方面因素的影响，良好的内部管理和协调，强力的对外沟通和业务能力，工作流程、工艺流程、服务流程等各个关键节点都需要得力的人员把控。

如前文所述，新兴的主机厂、BAT等“跨界野蛮人”一旦进入到直营汽服连锁的“坑”里面，又无法建立诸如4S体系那样的前置优势资源。对于日常门店的经营管理，对于店长的职责职能，就会落入传统汽服门店的模式当中。

传统模式去开一百家店，一千家店，想想都是头皮发麻。凡是真正深入了解汽服行业的资深人士，都会对此持非常非常谨慎的态度。

现实是，店越多，失控越严重。

对于门店的要求越多，对于门店的依赖越严重，盈利的可能性越渺茫。

对于门店的各项定性（门店职能、客户画像等）不清晰或者严重错误，做的越多，死的越快。

五、我们需要什么样的供应链？

汽服门店的三驾马车是：服务经理、技术经理、配件采购经理。

优秀专业的服务经理比技术经理难找，优秀专业的配件采购经理比服务经理还难找。传统的汽服企业，4S体系的配件经理，只适合某个车型品牌，独立售后汽服企业，配件采购经理往往是企业核心，被BOSS倍加信任，这样的人才，本身在市场上流通的就极少，真正专业优秀的又更少。

从业这么多年，零部件的采购从来都是件很头痛的事情，外加各种潜规则，一个月营业额50-100万的修理厂，三年配件采购经理，三四线城市赚一套房子，从来就不是传说。

目前的各种平台也好，主机厂也好，加盟也好，供应链的支持只能到全车油液、美洗养护剂、易损易耗件、汽车装潢用品、电器件等通用件，全车系全车件，任凭哪个大佬都不敢触碰。

一旦涉及到汽车机电故障维修，直营汽服连锁不但技术能力不足，自身的供应链也根本不能支撑，实际上跟本地传统汽服门店处在同一水准，又因为门店分散多层级管理，还不如本地传统汽服门店，各种弊病不一而足。

客观条件不允许，就要从主观上找原因，但主观意愿和能力是两回事。谁都知道基础服务不赚钱，故障维修、钣喷事故车才是拉大业绩的来源，但是你的体系接的住吗？单个门店是否可行没有意义，要靠多人去支撑的照样不具备性价比。

六、汽服连锁，一定是靠总部赚钱

当前面几条都过了一遍，就会不可避免的落入汽服行业最大的坑：门店一定要赚钱！

传统的汽服门店，当然一定要赚钱，没其它的发财来路，无非就是门店的那几百个几千个客户，本份的，就赚点美容洗车维修保养的钱，活跃点的，再搞搞二手车、车险、车贷、延保。没有谁不想跳出这个坑，但是以汽服行业从业人员的素质、背景、所受的教育，大多数也想不出别的招。

各大媒体的数据，全国大约90万家汽服门店，三分之一不赚钱，三分之一维持收支平衡，三分之一赚钱，也就是总体而言，不赚钱。具体而言，一旦经营上了规模，比如超过十个门店，大体上不亏钱就是胜利，还能赚钱就是凤毛麟角的存在，一个区域也就那么两三个。

互联网时代连锁经营管理九大思维模式：

1、用户思维：不要告诉客户你是谁，而是变成客户想让我成为谁？

2、简约思维：简单好用的脑残思维；

3、极致思维：超越预期，让客户尖叫；

4、迭代思维：聚焦于“微”和“快”；

5、流量思维：免费是获取流量的首要策略；

6、社会化思维：网状互动式大连接，重塑企业和用户间的沟通关系；

7、大数据思维；数据资产是核心竞争力，数据后台处理创造新商业模式与价值；

8、平台思维；构建多方共赢的平台生态圈；

9、跨界思维：携“用户”以令诸侯，高效整合低效，打破利益分配格局，产业便捷的模糊和产业链的再造。

不管现实如何残酷，笔者一直坚信：汽车后市场+互联网O2O一定是未来，汽服连锁+互联网O2O是大势之所趋。

赚钱靠的大脑，赚不到钱，你总不能怪你的手或脚。

汽服连锁，赚钱靠总部，如果还要靠门店赚钱，跟卖苦力有什么区别，要是大脑得了全身所有器官细胞的供养还不行，那就不是手脚不听使唤，该考虑换脑袋了。

七、总结

商业模式是生意，是互通有无，是怎么分钱。我们行业，论深度和广度，实实在在是一门产业，是生产，是把矿石变成金属，把金属变成零件，把零件变成汽车，并为之提供各种服务以保证汽车跑的顺畅，这是创造，是从无到有，不是生意那样互相掠夺。

汽服连锁，不管是加盟、直营还是托管，总部应该起到总部的作用，总部不能吸门店的血液以供养自身，不能靠门店来赚钱。

作为有一定体量的汽服连锁，或者准备做有一定体量的汽服连锁，如何获取前置资源，十分重要，关系到门店的生存，这些前置资源最好具备独占性；、垄断性；同行业不可模仿性。

汽服连锁的未来，实现行业的重塑，创造或找出行业新的利益增长点和新动力，前行路漫漫，诸君努力！

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责任编辑 | 杨巍

文章来源丨AC汽车