汽服连锁最大的坑：门店一定要赚钱？是时候反省了！
前言
我们行业，论深度和广度，实实在在是一门产业，是生产，是把矿石变成金属，把金属变成零件，把零件变成汽车，并为之提供各种服务以保证汽车跑的顺畅，这是创造，是从无到有，不是生意那样互相掠夺。
作者 | 黄卫强
出处 | AC汽车
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前言
很多看似美好的事情，只要开头错了，后面无论再怎么做，也只是打补丁，对必然会产生的坏结果，毫无帮助，打上补丁的衣服，也还是破衣服。
一、汽车后市场，外行领导内行，正确吗？
跟同行们聊天，总会说到现在或过去很多所谓“互联网O2O+汽车后市场”，已经消失的或正在消失的或还在搞事的“跨界野蛮人”，他们每一次掀起的波澜或巨浪，总是我们的话题点。
就笔者所了解的，不管主机厂、互联网还是其它行业跨界而来，不管他们过去如何或将来如何，到目前为止，没有一个真正称得上成功的案例。看看他们对外公开的信息，全都是避重就轻，没有干货。
有时候同行们一起交流，觉得有些“跨界野蛮人”种种行为想法，采用的策略战术，简直匪夷所思，很多连行业常识、基本规则都没有，为什么高管就能这么轻松决策，大把烧钱？难道我们行业就这么浅薄？这么不值得尊重？
最后我们得出的结论是：无知者无畏！
“跨界野蛮人”的顶层设计，上层组织架构里面，特别是高层的职业背景，可以是主机厂的前高管，可以是4S经销商集团的总经理，可以是餐饮酒店连锁的前管理层，可以是刚刚从BAT出来的互联网小新，或者出去吃了几年奶油面包的“海龟”，甚至是业内知名培训咨询机构出身。
但就是没有真真正正在行业里面摸爬打滚十几年、几十年，积累无数实战经验，洞晓行业秘密的“行业资深人士（不包括嘴炮党）”。即便有，顶多中层，只有建议权，没有决断权，这样的资深人士又缺少大机构大国企出来的人物的政治素养，没办法长袖善舞，有能耐也发挥不出万一。再说这个行业本身也极有深度，即便“行业资深人士”也不能知晓全部奥义，更何况各位行业外、行业边缘人士。你们，真的看明白了这个行业了吗？
二、先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡？
这个问题，形同宇宙如何诞生，人类从何而来一样的神秘。从业二十年，倒是见过无数。
很多从前的同事，在公司里工作了几年，从事某一方面的工作，感觉这行业钱真的好赚，加上其他人的鼓动，轰轰烈烈的自己开店。这类人，百分之八十失败，能赚个饭钱就算很不错，很多辛辛苦苦打工多年的钱打了水漂，说不定还背一屁股债，早年笔者也经历过。
还有不少，在工作中积累客户、技术、管理、市场等各方面的人脉，不断加强自己，看准机会，一跳而出，自己开店，小心经营，混的不错，这样的人，成功率远远高于前一类。
还有家里钱多的，完全是外行，盲人瞎马往里面窜，这样的失败率也挺高。但如果资金厚，撑得住，沉的住气，慢慢积累客户、业务、人脉，熟悉经营管理市场营销，两年三年，混个温饱还是可以的。
但是从我们行业的投资回报来说，一个门店如果三年之后还没赢利，基本算是亏了。
做连锁，讲的是快速复制，毕竟前期投入的资源是海量的，光靠单个或者几个门店的赢利，根本不足以支撑其源源不断的付出和升级，所以一旦确认模式可行，就要快速复制，不断扩张，以规模摊薄单店的各项运营成本，降低烧钱速度直至赢利。
那么现在问题来了，先有门店再有客户？还是先有客户再有门店？
为什么“跨界野蛮人”能那么厉害？因为他们认为“互联网O2O+”可以解决门店最关键的问题：客户从何而来。BAT有海量的客户资源，几百几千亿的现金流，捞上一勺，还不够大家混个肚圆？就算不是BAT，随便一个互联网平台，操作的好，烧钱也能烧出上百万的客户流量，再按照概率学算，百分之二十可能太乐观，百分之十呢？百分之一呢？甚至是千分之一呢？在绝对总数量面前，都不是个事儿。
但从根本上来说，至少目前为止，“互联网O2O”并不能解决C端客户的问题，并不是说毫无帮助，但至少不能帮助门店达到基本的存活条件（个别案例，集中堆资源不算），论拉新拓客的效率和收益，不比华胜和中鑫之宝的“地推电销”强到哪里。
现在变成了“汽车后市场+互联网O2O”，门店需要逆向平台导流，即便如此，导流到平台的客户再二次开发反哺门店的效果也还是差之远矣。
如果门店能够解决客户流量的问题，还有平台什么事？不是我共享了你的资源，反而是你共享了我的资源，还得从我这里抽成，天下有这个道理吗？
如果是号称百城千店，千城万店的汽服连锁，那就更不得了，需要海量的客户资源才能支撑。但目前的平台根本无能为力，君不见X虎深耕细作这么多年，自己做直营店还是战战兢兢，这还是打穿轮胎底价，积累海量有信任度的客户资源的情况下。
按单店月营业额十万计，以洗美快修快保门店的平均客单价，至少需要800+个月进店客户支撑，按照进店频率，至少需要2000+个以上的基盘客户锁定，请问有哪个平台锁定了如此数量的基盘客户？
汽服连锁，特别是直营汽服连锁，一定要想明白先有鸡还是先有蛋的问题。
笔者经常问同行一个问题：4S体系的售后，如何保证业绩和产值？
回答最多的是，4S良好的管理运营保证了良好的服务质量和管控。
我说，不对，是因为4S体系设计的时候，就已经为它的售后配置了前置资源，从新车首保、三包索赔期、新车保费换保险公司送修就已经锁定客户资源。所以当初笔者做4S售后的时候，同事们有句话：让你去做一线品牌的售后，躺哪里有吃有喝；让你去做三线品牌的售后，累死也赶不上人家一个零头。
看问题要透过表象看本质！
三、你找得到那么多合格的店长吗？
这句话，是笔者的一位前同事现好友说的，他是转述他师傅的话，他师傅是江西汽修行业的前辈，笔者特别钦佩和认同。
如同前言所述，一开始就错了。第一条错了，就会产生第二条错误，然后发展到第三条错误。
我们行业的大直营连锁并不多，大多数是加盟连锁。按现在的话来说，叫做2B，连锁本部能够提供的前置资源大致如下：
全车油液、洗美剂、电器件、易损易耗件；
品牌使用；
一个ERP系统，或者更好的SaaS系统使用权；
运营管理支持；
市场营销支持。
第1项，在各种供应链平台大行其道的当下，没多大竞争优势；第2项，所谓的品牌，业内也许知道，100个车主里面未必有2个知道；第3项，天下没有免费的午餐，你免费使用，数据到别人那里去了；第4、5项看似雪中送炭，其实华而不实或干脆没有，定期做培训咨询而已。
很多时候，我们说加盟的意思是：不管你花了多少钱，死活还得靠你自己。集群车宝的高先生有言：做加盟的都是耍流氓！
那么做直营呢？大连锁的社区直营服务店，毕竟是自家花钱投资的，只要钞票够，尽量做到完美，但其实还是上述1、2、3、4、5项的强化再强化，目前来说，没有谁能够做到（或者压根就没想到）前文所述4S体系那样的前置资源的特点：
独占性；
垄断性；
其它同行无法模仿性。
直营连锁反而随着体量的增大因强运营、强管理造成成本投入远远高于加盟或其它同行业，使得其风险远高于其它类型的同行。
但是，这些都不是重点。
由于前置资源的同质化严重并且不具备核心竞争优势，平台O2O效能的低下，对于自身品牌的乐观估计，对于强运营强管理能够带来的服务效果以及随之而来的竞争优势的盲目自信，马上就会面临这个死结：开店是一件很容易的事情，只要你有钱，一千家一万家都不是问题，但是你找得到那么多合格的店长吗？
即便以4S体系那么优良的前置资源和成熟体系，合格的店长或售后主管，从来不是想有就有。同行们经常说，做了几年、十几年，合格的店长，十个里面也只遇上一两个，优秀的店长，能遇到一个都算很不错了。
但是，如同所有不具备4S体系那样的前置资源的独立售后汽车服务企业一样，或者说，当你不能把事情简单化，那就只能越来越复杂。
越复杂的事情，越依赖于优秀的人才！
即便一个三五人的小小社区服务门店，店长每天面对的事情等同于一个拥有几十名员工的4S店售后经理所面对的，但又没有4S店的资源和体系支撑。传统的独立售后企业，往往发展到七八家，就没法再继续了，这是一个很重要的原因。
所以我们都会对“汽车后市场+互联网O2O”寄予期望，不单单是因为“互联网O2O”能够打破地域限制，能够打穿供应链，还因为期望这样的模式能够让门店真正能够简单可复制，减少对人才的依赖，不是因为花不起钱发工资，而是因为优秀的人才本来就是可遇不可求，十个、二十个优秀的店长也许可以预期，一百个、一千个优秀的店长，那是做梦也不要期望的事情。
互联网O2O模式下提出的客流、供应链、智能化管理等等都交给A端，B端门店仅仅是线下施工场景，只要做好服务即可。其实，这也是诸多同行们所期望的。
不是说传统门店就不行，而是说传统门店的经营模式如果可以的话，那还有诸多“跨界野蛮人”啥事？如果没有创新、颠覆，你凭什么来打劫？
四、汽服连锁经营的死亡定律：做的越多，死的越快
传统汽服门店的生存和发展，受很多方面因素的影响，良好的内部管理和协调，强力的对外沟通和业务能力，工作流程、工艺流程、服务流程等各个关键节点都需要得力的人员把控。
即便如此，我们会说：汽服门店的赢利，建立在方方面面都做的差不多，某些方面又特别突出的基础上，但是可能只要有一点没做好，就会事倍功半甚至亏损。可能是成本把控，可能是集客导流，可能是服务流程。所以传统的汽服门店，成功的比如华胜、中鑫之宝，单店的生存和拓展能力极其强大，单店的组织结构、人员配置、职能配备、各工种各车型专用工具等都十分完善。但也往往制约了他们的进一步规模拓展：单店成本过高，单店营收要求更高，人才跟不上。
如前文所述，新兴的主机厂、BAT等“跨界野蛮人”一旦进入到直营汽服连锁的“坑”里面，又无法建立诸如4S体系那样的前置优势资源。对于日常门店的经营管理，对于店长的职责职能，就会落入传统汽服门店的模式当中。但是头顶上又多出了 总部，总部能够提供的支持，不管是物料零部件、集客导流还是系统，其实不比外界能够提供的强多少。但是直营门店各种各样的条条框框也是多如牛毛，门店的现场管理，其实是一件非常需要灵活处理的事情，框的越多，难度越大。
以上还不是最大的问题，最大的问题是：在没有配置优势前置资源的前提下，所谓汽服连锁的业绩更多的是依赖于门店以传统的模式去盈利。小的社区服务店，一个门店的人员配置多则八九人，少则三四人，里面有多少能独挡一面的人才？能够做好机电故障维修、美容装潢、钣喷事故、保险续约、车主集客导流、商品促销、日常门店5S管理、人员安排激励、财务成本控制、物料调度等，还要自觉，任劳任怨、积极向上，每天打鸡血。
传统模式去开一百家店，一千家店，想想都是头皮发麻。凡是真正深入了解汽服行业的资深人士，都会对此持非常非常谨慎的态度。
现实是，店越多，失控越严重。
对于门店的要求越多，对于门店的依赖越严重，盈利的可能性越渺茫。
对于门店的各项定性（门店职能、客户画像等）不清晰或者严重错误，做的越多，死的越快。
五、我们需要什么样的供应链？
汽服门店的三驾马车是：服务经理、技术经理、配件采购经理。
优秀专业的服务经理比技术经理难找，优秀专业的配件采购经理比服务经理还难找。传统的汽服企业，4S体系的配件经理，只适合某个车型品牌，独立售后汽服企业，配件采购经理往往是企业核心，被BOSS倍加信任，这样的人才，本身在市场上流通的就极少，真正专业优秀的又更少。
从业这么多年，零部件的采购从来都是件很头痛的事情，外加各种潜规则，一个月营业额50-100万的修理厂，三年配件采购经理，三四线城市赚一套房子，从来就不是传说。
目前的各种平台也好，主机厂也好，加盟也好，供应链的支持只能到全车油液、美洗养护剂、易损易耗件、汽车装潢用品、电器件等通用件，全车系全车件，任凭哪个大佬都不敢触碰。
原本汽服连锁，特别是直营汽服连锁，在全车油液、美洗养护剂、易损易耗件、汽车装潢用品、电器件等配件材料上面，可以利用集采优势，赚取巨大的差价或利用价格建立商品和服务的竞争优势。但是现在因为各种汽服供应链平台的发展，价格竞争优势或价差利润越来越小。
一旦涉及到汽车机电故障维修，直营汽服连锁不但技术能力不足，自身的供应链也根本不能支撑，实际上跟本地传统汽服门店处在同一水准，又因为门店分散多层级管理，还不如本地传统汽服门店，各种弊病不一而足。
为什么行业内的资深人士都会比较推崇“区域1+N”直营连锁的模式，有一条重要的原因是区域一到五六个中心店，能够支撑本区域内数个门店对于技术、管理运营的需求，也可作为区域配件材料集采的节点。中心店应该配备较完整的组织机构和职能及人员，作为区域经营业绩的领头羊和重要赢利点。类似主机厂、百货商超或者快消品连锁行业那样的配备区域经理制，其起到的作用也顶多是上传下达和督导。且中心店与区域各社区店联系不紧密，没有共生共荣的关系，徒具形式而已，此为汽服连锁布局之大忌。
门店能开到哪里，能做哪些项目，服务哪些客户，不仅仅跟技术能力相关，还要看供应链能否支撑。如果跟你打交道的供应商是二级、三级甚至四级，那你还有什么优势？如果不能支撑，那么是否要考虑你的布局或主推商品和服务，主要赢利点来源是错误的？甚至一开始整个战略以及随之而来的战术其实都是错误的。
客观条件不允许，就要从主观上找原因，但主观意愿和能力是两回事。谁都知道基础服务不赚钱，故障维修、钣喷事故车才是拉大业绩的来源，但是你的体系接的住吗？单个门店是否可行没有意义，要靠多人去支撑的照样不具备性价比。
六、汽服连锁，一定是靠总部赚钱
当前面几条都过了一遍，就会不可避免的落入汽服行业最大的坑：门店一定要赚钱！
传统的汽服门店，当然一定要赚钱，没其它的发财来路，无非就是门店的那几百个几千个客户，本份的，就赚点美容洗车维修保养的钱，活跃点的，再搞搞二手车、车险、车贷、延保。没有谁不想跳出这个坑，但是以汽服行业从业人员的素质、背景、所受的教育，大多数也想不出别的招。
各大媒体的数据，全国大约90万家汽服门店，三分之一不赚钱，三分之一维持收支平衡，三分之一赚钱，也就是总体而言，不赚钱。具体而言，一旦经营上了规模，比如超过十个门店，大体上不亏钱就是胜利，还能赚钱就是凤毛麟角的存在，一个区域也就那么两三个。规模再大，布局又不合理，开店成本大、运营管理费用高，层级多沟通成本巨大，各种内耗的，那就是亏多亏少的问题了。据笔者了解，大多数传统的区域直营汽服连锁，规模都很少有上十个店的，才能基本保持盈利，这样的类型，总部其实极其弱化。
以下是笔者收集整理的关于互联网时代连锁经营管理的九大思维模式，首先说明：原创不是笔者，在朋友那里看到的，深以为然。
互联网时代连锁经营管理九大思维模式：
用户思维：不要告诉客户你是谁，而是变成客户想让我成为谁？
简约思维：简单好用的脑残思维；
极致思维：超越预期，让客户尖叫；
迭代思维：聚焦于“微”和“快”；
流量思维：免费是获取流量的首要策略；
社会化思维：网状互动式大连接，重塑企业和用户间的沟通关系；
大数据思维；数据资产是核心竞争力，数据后台处理创造新商业模式与价值；
平台思维；构建多方共赢的平台生态圈；
跨界思维：携“用户”以令诸侯，高效整合低效，打破利益分配格局，产业便捷的模糊和产业链的再造。
不管现实如何残酷，笔者一直坚信：汽车后市场+互联网O2O一定是未来，汽服连锁+互联网O2O是大势之所趋。
我们也看到，无数的同行走在以上的1、2、3、4、5的思维模式所体现的形态上面，奋力前行。不幸的是：有很多，第1点就开始错了，所以早早倒在路上（自身定位和客户画像错误）；还有卡在第2点不自知的（运营管理复杂化、门店服务项目复杂化等）；第3点不少在实践，结果如何尚不得知（比如郑州保养大战）；第4点现在BATJ动作频频，拭目以待吧；第5点不必说，现在“圈客绑定”是主流，上到4S下到路边夫妻店；第6、7点现在的途虎做的很不错；第8点目前有些做SaaS系统在进行中，、具体效果还难以评估；第9点现在还看不到，也许是目前流行的修配结合，谁看到谁就成功了。
如前所述，单个门店盈利是能做到的，但是生存能力不强，转型升级能力差（从做公务车转做私家车不叫转型，那叫打转转，我理解的转型是指盈利模式的转变）。大规模的汽服连锁，由于汽服行业本身的赢利点早就开发殆尽甚至过度营销，再加上目前市场大环境的下滑，经济发展的迟滞，人民消费水平的收紧，再说什么溢价、说什么五倍十倍利润增长，不是拔苗助长就是来打劫的。
同行们寄期望于“跨界野蛮人”、BATJ、主机厂、互联网大佬们，能够实现6点到7、8、9点，实现行业的重塑，找出行业新的利益增长点和新动力，而不是在现有的格局中打着“互联网O2O”的旗号，行的是加入瓜分现有已经颓势尽显的市场份额，说句难听点的：本来就是穷人了，还来抢，有天理吗？
赚钱靠的大脑，赚不到钱，你总不能怪你的手或脚。
汽服连锁，赚钱靠总部，如果还要靠门店赚钱，跟卖苦力有什么区别，要是大脑得了全身所有器官细胞的供养还不行，那就不是手脚不听使唤，该考虑换脑袋了。
七、总结
曾经在“AC汽车”上看到一遍文章，作者说，汽车后市场不是简单的“商业模式+互联网”，而应该是“产业模式+互联网”。很多人不以为然或压根没看明白，但笔者深以为然，一直以来，“跨界野蛮人”都是秉持着“互联网思维”，打造各种汽车后市场商业模式，事实证明到今天为止，也没有成功者。
商业模式是生意，是互通有无，是怎么分钱。我们行业，论深度和广度，实实在在是一门产业，是生产，是把矿石变成金属，把金属变成零件，把零件变成汽车，并为之提供各种服务以保证汽车跑的顺畅，这是创造，是从无到有，不是生意那样互相掠夺。
汽服连锁，不管是加盟、直营还是托管，总部应该起到总部的作用，总部不能吸门店的血液以供养自身，不能靠门店来赚钱。
作为有一定体量的汽服连锁，或者准备做有一定体量的汽服连锁，如何获取前置资源，十分重要，关系到门店的生存，这些前置资源最好具备如下三点：
独占性；
垄断性；
同行业不可模仿性。
汽服连锁的未来，一定是有赖于实现6点到7、8、9点，实现行业的重塑，创造或找出行业新的利益增长点和新动力，前行路漫漫，诸君努力！
作者简介
黄卫强，汽车后市场实战派，所有文章来自实战总结，欢迎沟通、交流，提供培训咨询，求职中，欢迎高薪聘任，电话15070805090，微信13879318235。
本文系投稿，AC汽车经授权发布，文章观点不代表AC汽车立场。
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