深评丨长城汽车，继续从“合”到“分”

图文：曾志奇

编辑：滚滚君

在2021上海车展上，长城汽车的动作有点大，以至于让一些笔者认识的其他车企人士说，长城汽车给他们带来了压力。

因为，长城汽车又发布了一个新的品牌，即坦克，由此长城汽车旗下一共就有了5个品牌，分别是哈弗、WEY、欧拉、长城皮卡与坦克。这一次，5个品牌形成的产品矩阵悉数到场，亦带来几款新品。

哈弗品牌一直是长城汽车的主力军，一季度销量数据显示，旗下哈弗H6撑起了长城汽车销量的半壁江山（占比50.7%）。在哈弗品牌下，目前还有哈弗H2、H4、H5、H7、H9、M6、F5、F7，以及命名风格截然不同的新车型哈弗大狗、初恋与赤兔。尽管全新命名的哈弗新车型让人看到了一些新的变化，但整体看，哈弗品牌仍然以面向15万左右及以内（除偏越野性的哈弗H9）主流市场为主，从可预见的未来一段时间，它应该仍然会是长城汽车的销量担当。

WEY品牌，中国豪华SUV品牌，承担长城汽车向上的梦想，为冲击15万甚至20万以上的市场而存在。从VV5、VV6、VV7，到摩卡、玛奇朵，WEY品牌借此次车展上提出品牌焕新、开启智能革命。

欧拉，长城汽车独立的新能源汽车品牌，旗下车型有欧拉iQ、欧拉黑猫、欧拉白猫、欧拉好猫；在此次车展上，欧拉又推出新车闪电猫与朋克猫。作为独立新能源汽车品牌，欧拉与长城汽车旗下其他品牌大不相同，除了在形象塑造上更加活泼、贴近网红风，他们甚至还提出了一个口号——更爱女人的汽车品牌。还值得注意的是，闪电猫把长城汽车又带回了三厢轿车市场。

长城皮卡，算得上是长城汽车旗下一个在以往可能被公众忽略的品牌，但事实上即便在皮卡政策松动之前、长城炮到来之前，风骏系列皮卡在国内皮卡市场是不容被忽视的。数据显示，2018年长城皮卡销量为13.8万辆，同比增长15.2%，为国内皮卡市场销量第一、出口销量第一。而在政策松动的背景下，长城炮的到来，不仅拉升长城皮卡的热度，还推动长城皮卡走向乘用车市场、销量增长。数据显示，2020年长城皮卡销量约22.5万辆，同比增长51.2%，市占率约50%，连续23年国内、出口销量第一；其中，长城炮销量为114,878辆。

原本归属WEY品牌的坦克300，在坦克品牌成立后，归入到坦克品牌下。资料显示，坦克品牌被定位为潮玩儿越野SUV品牌，致力于成为全球越野第一品牌。另外，坦克品牌以“铁汉柔情”为品牌主张（其中，铁汉意指越野实力，柔情意指舒适豪华体验），以“奢华致享、纵情越野”为设计理念。

从以上可以看到，长城汽车五个品牌中，除欧拉、长城皮卡分别因新能源、车身形式容易有明显品类与品牌区隔外，哈弗、WEY、坦克基本可以理解为是在SUV这个大细分市场里从价格维度、功能维度等做再细分后，形成的品牌。从产品层面上讲，哈弗品牌车型与WEY品牌车型可能会有价格交叉，坦克因为越野属性+舒适豪华属性会显得相对独立；当然，从目前长城汽车对品牌的定义与定位上看，基本上哈弗品牌与WEY品牌也有区隔。

一提到多品牌策略，多少可能会有些争议。因为，在中国品牌汽车发展的历程中，有执行此策略的案例。

比如，奇瑞汽车此前推出开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒，后在2012年宣告第一次多品牌策略失败、回归一个奇瑞。但是在随后的时间里，奇瑞又推出了凯翼、观致（已售）、捷途、星途，加上奇瑞，又是多品牌，只是现在笔者还无法评价其好坏。

再比如，吉利汽车在早期也推出过英伦、全球鹰、帝豪等，在2014年吉利将三个品牌归一。当然，在随后，吉利也成立了领克、极氪等，只是玩法已然不同。

那么，长城汽车为什么现在要执行多品牌策略呢？

首先得澄清，多品牌策略并非天生就是不好的。在快消品行业知名的宝洁公司，采用多品牌策略已很长时间，也已成为经典的市场营销案例。从市场营销的角度讲，多品牌策略有利于满足不同的细分市场需求、扩大市场份额；其缺点在于若各品牌之间区隔不清晰、体系能力不足，则容易形成内耗、力有不逮，适得其反。

其次再看长城汽车，在此次车展上，单哈弗品牌就提出要在2023年达130万辆的销量目标。另网传信息显示，长城汽车2023年销量目标将达200万辆。而在过去的2020年，长城汽车销量为111.2万辆。按此推导，长城汽车需要在接下来的时间里快速提升销量、从而扩大市场份额。因此可以说，长城汽车自身对销量目标的诉求，与采用多品牌策略的优点有契合之处。

与此同时，如前面提到的哈弗H6，对长城汽车太过重要，然而从哈弗H6所处的细分市场竞争来看，其面临的挑战大，销量领先的地位如今有被其他车型取代的风险，比如长安CS75最近单月超过哈弗H6。另外，从哈弗H6历年的销量走势来看，它再回到销量巅峰期的难度不小、销量再增长的空间或有上限，或者即便哈弗H6销量再增长，能否支撑长城汽车实现未来的销量目标仍不确定。

对此，事实上长城汽车一直在做调整，从哈弗红蓝标、到H/F系，再到如今的大狗、初恋与赤兔，其实质应该都可以理解为围绕哈弗H6所处细分市场、长城汽车想通过调整保持或者提升市场地位。

所以，除了哈弗品牌外，长城汽车仍然需要通过布局更多的细分市场以实现其销量目标。除了已然存在的WEY、欧拉、长城皮卡外，长城汽车再推出坦克品牌以满足看起来是“蓝海”的舒适豪华型越野SUV市场，在逻辑上就可以讲得通。事实上，除了前述的长城皮卡是销量贡献来源外，面向新能源车市场的欧拉品牌也有销量增长的潜力，2020年其销量为56261辆，而在刚过去的3月份还卖出了1.3万台。至于WEY品牌，或有待进一步提升销量。

另一方面，从去年长城汽车发布“柠檬”平台、“坦克”平台以及“咖啡智能”三个技术品牌来看，其自身的研发实力在多年积累后应已有沉淀，这也利于它从技术层面去支撑多品牌策略的推进。

尽管笔者在前面讲到，目前长城汽车的五个品牌是有各自区隔的，且看起来都指向有市场机会的市场；也即是，长城汽车采用多品牌策略，逻辑上讲并不是为了需要多品牌而做多品牌，而是基于自身需求匹配市场机会才做的，以品类建品牌。可是，企业业务继续从“合”走向“分”，就意味着企业组织会发生变化，也即是人的变化，而这可能是长城汽车能做五个品牌的关键。

在去年，长城汽车董事长魏建军对外称，长城汽车正在进行组织架构调整，一方面将品牌、商品企划、研发部门打通，另一方面将作战单元打通，做强品牌公司管理，让品牌公司的各“作战单元”直面用户。

在今年3月份的第四届中国汽车企业创新大会上，魏建军做了一个主题为“机制创新是颠覆式创新的源泉”演讲。他提到当前他主要做的四件事：一、机制创新；二、组织创新；三、人才创新；四、关注战略方向性。

前面三件事，笔者认为是针对长城汽车从“合”走向“分”的工作。魏建军在演讲中提及，所谓机制创新即是用开放的平台吸引更多的资源参与进来、让打工人成为合伙人、成为利益共同体；所谓组织创新即“强后台、大中台、小前台”，以项目+流程为主导、作战单元以队长的角色组成；而人才创新，则是基于组织创新而来。

对应到五个品牌，长城汽车为此实则就要组建五个品牌公司，以支撑五个品牌的独立运作，并辅以利益共同体的形式调动组织积极性、让人人都“向前冲”。

一定程度上讲，长城汽车这种新组织架构形式与互联网企业采用的业务单元BU制（Business Unit）有相似之处，吉利汽车也差不多有类似的组织架构形式。组织架构形式历来无所谓对错，都只是为了匹配业务需求、提高组织效率而设定的。比如互联网企业采用的BU制，优点是效率高、缺点是因为业务单元模式独立、后续发展后可能会存在内耗，为此有些互联企业转移到事业群BG制（Business Group），但仍然不能完全规避缺点。

目前，笔者尚不十分清楚长城汽车“强后台、大中台、小前台”、以项目+流程为主导、作战单元以队长的角色组成的组织架构具体为何物，故不多评价。只是笔者认为，随着各品牌业务的独立发展，长城汽车五个品牌是否还能如现在这般做到各品牌区隔清晰或有不确定因素，比如哈弗品牌与WEY品牌会否因为发展需要而出现过多交叉、哈弗和WEY品牌会否因为需要发展新能源而与欧拉交叉等，或者又比如长城汽车未来是否有足够的实力去支撑五个品牌的长期投入等。

当然，世上没有解决问题的万能药，企业不能因为现在看到未来可能存在的问题去否定现在的调整是不对的。企业要发展，在发展中遇到问题和解决问题才是常态。所以笔者以为，也毋论长城汽车继续从“合”到“分”的好坏，何况“话说天下大势，分久必合，合久必分”。

未来将怎样，谁又说的清楚呢！发展才是硬道理。

注：配图来自网络