功夫AUTO丨41个月产销达成“百万辆”，传祺GS4的成功在“孕育”的时候就已经注定

“100万辆”是个里程碑数字，一辆车好不好，归根结底，还是得市场说了算。

今年，诞生新的累计产销超过“100万辆”车型中，最为瞩目莫过于传祺GS4。

达成“100万辆”，吉利帝豪用了84个月，长城哈弗H6用了51个月，而传祺GS4则只用了41个月。

不仅如此，在销量“攀高”过程中，传祺GS4一路开挂，成为最快月销达成月销1万辆、2万辆和3万辆的中国SUV，并将平均单车售价提升至13万元，成为第一款在这一高度上取得累计产销“百万辆”的中国品牌乘用车。

突然在想，传祺GS4的出现，是幸运，还是“妙手偶得”？因为，丰田成立30年之后才得到卡罗拉，本田技研成立24年才有思域，吉利成立12年之后才有帝豪，而广汽研究院成立仅仅8年，就推出属于自己的明星车型——说没有一点意外，那肯定是假话。

带着这样的疑问，阿宝来到广汽研究院，参与了一场别开生面的“爆款炼成记”的研讨会。

是谁成就了传祺GS4？广汽研究院给出了一份名单，注意，是“一份”，不是“一位”。其中，有些大咖大伙认识，比如张帆、徐仰汇、MARCO；还有些，大伙可能不是那么熟悉，比如刘念斯、李罡、陈建州。

如果只有张帆，传祺GS4可能仅仅只是一款具备高颜值的车型，现在许多人都知道，张帆最为擅长还是造型。如果只有徐仰汇，或者MARCO，也只是在NVH和操控稳定性方面有出色表现。

但将这些大咖凑到一块，群策群力，让传祺GS4成为真正的传祺GS4，是另外一个人——刘念斯。

他是广汽研究院副院长，还是传祺GS4的项目总监。在入职广汽研究院之前，刘念斯是广汽丰田技术研发中心主任，广汽丰田初首次投产的凯美瑞，就是他率队完成车型的“本土化”，进而国产。

学艺有成，刘念斯从合资回归集团，进入当时还属于初创阶段的广汽研究院，助力“广汽大自主”。

2013年，广汽研究院接到任务，开发一款定位比传祺GS5低，售价与长城哈弗H6相当的车型。

需求方是广汽传祺，提案者是时任广汽乘用车总经理的吴松。2013年是中国品牌最为艰难的一年。尽管传祺GS5持续热销，但吴松已经敏锐意识到，中国车市将迎来新一轮增长，除传祺GS5之外，广汽传祺需要另一款高品质的精品车型，推动销量乃至品牌进入到一个新高度。

吴松提案同时，甚至还确定了推出时间——2015年，这是他认为的最佳市场窗口期。

从2013年到2015年，满打满算，只有24个月。正常走场新车研发的全过程，需要36个月。“缺口”高达“12个月”，从一开始，就已经注定这个项目不仅要跑赢自己，还要跑赢时间。

伟大的时代召唤、光荣的历史使命、艰巨的研发任务⋯⋯刘念斯选择“自荐”，担当项目组的负责人。时间短，任务重。项目负责人不仅要懂技术，而且要建立一个科学、规范的研发流程和体系，让研发效率更高，可以更快地出成果。更为关键，这个项目负责人还有硬实力，让不同领域的专才信服。

刘念斯走马上任，一个有情怀、有实力、敢拼敢闯的研发团队随之建立，成员都是广汽研发中心的优秀员工组成，直接向刘念斯汇报，从造型设计到底盘调校，从发动机到NVH，从轻量化到生产工艺，各个部门都要各自提出一整套最优方案，并着手执行。

一个高明的小提琴手，一个人可以演奏出一支悠扬动听的小夜曲。但是，只有一支乐队，才能演奏完成得完整的贝多芬的命运交响曲。懂音乐的都知道，指挥才是一个交响乐队的灵魂，同一支乐队，演奏同一支交响乐，不同的指挥，效果完全不同。

刘念斯不主抓某一个环节，他是乐队的“总指挥”。整个交响乐的效果取决于各声部、上百人的高度协同，哪里该快、哪里该慢、哪里轻、哪里重，哪里扬、哪里顿，都由指挥决定——在传祺GS4研发过程中，刘念斯都在干这个活。

更为关键，刘念斯还需要常做“选择题”：还在短时间内、在不同方案中，选择正确、最优的那一个。没有任何试错的机会，不能有哪怕一次的错误。

因为一旦决策错误，便需要“返工”，推倒重来，之前数周甚至数月的工作等于做“无用功”，而时间是当时最宝贵的。

汽车研发需要做大量的验证试验，这些环节本身是刚性的，没法压缩。要提高效率，只能在决策上、流程上创新。干这事，除丰富的研发从业经验之外，还得有颗“大心脏”。

2013年到2015年，这是传祺GS4“孕育”的两年，也是中国消费力崛起的两年，更是中国品牌技术研发“消化吸收”到“自主创新”的两年。两年孕育，瓜熟蒂落，传祺GS4自然分娩。

“传祺GS4项目总体技术水平处于国内领先，部分方面达到国际先进水平。在智能网联、人机布置、整车NVH、整车控制策略、底盘舒适性、车身结构等方面取得了创新性突破，在造型设计和工艺水平，达到国际先进水平”。刘念斯语气平淡地向与会者做着介绍，似乎这事另外一个人的业绩。

24个月的“争分夺秒”，24个月的“砥砺前行”，24个月里的“蝶变升华”，对于其他企业常常大书特书的“从0到1”过程，刘念斯没有太多描述。事了拂衣去，不留功与名。

24个月从无到有完成一款车型研发，比正常的36个月要少12个月，是不是以牺牲可靠性、安全性和新车质量为代价？在不同场合下，刘念斯被问及这一问题。

对此，刘念斯的回应是：“缩短整个新车研发流程，绝对不是偷工减料。一是研发人员的紧迫感，2015年是该车的关键的‘窗口期’，错过就没有了。二是有GA3的平台做基础，消化吸收再进行创新改进。三是在每一个关键的时间节点上，做出了正确的决策。四是广汽研究院上下的全力支持。最后，或许有那么一点小运气。”

现在回头看，在资源和能力都相对有限的情况下，当时，广汽研究院聚焦传祺GS4战术策略，无疑是明智的，也是成功的。任何一个强大的汽车品牌、汽车研发中心，都要有属于自己的明星车型。

不信当事人的话，还可以看市场表现。市场是检验车型好坏的唯一标准。41个月产销百万辆，2017年33.7万辆，平均单车售价超13万元，J.D.Power新车质量六连冠⋯⋯无不证明刘念斯和他团队的成功，也是对中国品牌怀疑论者强有力的回击。

部分媒体的表述里，会将传祺GS4的成功，追根溯源到从菲亚特引进的166平台。可但凡听到这样的表达，真广汽研究院人一定会忙不迭摆手：不不不不，不全是这样的。

你们应该理解广汽研究院的心情，从菲亚特引进的166平台，那是事实；但消化吸收之后形成自主创新的新平台，是另外一个事实。实际上，广汽研究院已经在平台技术、发动机、变速器动力系统领域掌握关键技术，持续夯实技术体系优势，成功搭建了从A/A0级 、B/C级整车平台以及动力总成平台，形成了一整套跨学科领域的先进研发流程与体系。

其中，跨平台模块化架构(G-CPMA)是广汽面向汽车“新四化”挑战的核心竞争力。该平台可实现同产品平台可开发、生产多款不同车型，不仅降低开发不同零部件的数量和研发成本，更可促进汽车更新换代的周期，快速布局产品谱系。

如何理解跨平台模块化架构？举个例子，80后小时候要手工做个模型，需要准备各种材料，还需要胶水，少则一两天，多则半个月。而且一旦某个小零件丢了， 或者损坏，那没有替换了，只能整个残废甚至报废，因为所有的零件都是针对特定的模型来定制的。

00后要做个汽车模型，再简单不过，乐高积木所有的构件都是标准接口，可以在同一个方向上拔插，错了不要紧，拆下来再装，无需脏兮兮的胶水。丢了一些零件也没关系，买一套基础包，总能找到适配的部分。

这可以看成广汽研究院基于跨平台模块化架构的产品研发与设计：流程可以精简，效率能够提升，品质不断攀高。广汽研究院的这一理念，与大众MQB和丰田TNGA相似。不同之处在于，大众MQB侧重于降低生产制造成本，丰田TNGA侧重于个性化与多样化。

此次研讨会，刘念斯将当时研发团队的主要负责人有“凑”到一块，以一个团队的方式出现在我们面前，为我们全面解析了GS4开发背后的故事。

丰田在全公司范围内推行TNGA理念，对于TNGA，估计丰田章男本人都没法用一句话就把它说清楚。就像“每个人心中都有一首李宗盛”，TNGA在每个丰田人心中都有不同的认知和理解——其实，广汽研究院也是。

平台也好，模块化也罢，广汽研究院的核心是“创新”，这也符合全世界业界对于其的认知。在如今的数字时代，用户越来越年轻，需求越来越丰富，广汽研究院完全可以跑得更快一些，更激进一些，但是，它还是基于原有的体系，在各个方面进行创新。广汽研究院制定了一个“2510技术创新路线图”，所有15个部门都要制定出各自的2年、5年、10年规划，每个部门都要思考未来的战略要怎么做。这不是停留在PPT上的愿景，而是要一一落到实处。

更高效的生产线，更节约的成本、更丰富的造型、更多元的定位、更好开的汽车⋯⋯站在十周年的新起点上，广汽传祺开启“追寻伟大”新征程，这不是件容易事。所幸，广汽传祺的背后，站着强大的广汽研究院。