【汽车人◆封面】广本密码⑤——于国辉：因为热爱

“人的一生很短，只来得及做一件事情。虽然我们这一代人还远远没有到退休的年龄，但可以预见的是，我只会做这件事——和广汽本田在一起，为她的发展做自己的工作。”

广汽本田总务一科科长于国辉

于国辉是公司元老了，从1999年大学毕业来到当时刚刚成立不到一年的新公司。她所称的“只做一件事”，就是持续至今的广汽本田职业生涯。

广汽本田从1万辆年产量，到如今72万辆，累计产销突破600万辆；产品由单一车型发展到涵盖轿车、SUV、MPV不同类别以及入门、中高端、豪华细分市场；从负债30亿元的废墟中崛起为强大的汽车企业，更为关键的，它形成自我循环的产研联合体，盈利能力名列前茅。

于国辉目睹、参与了这一切，她为之自豪和感慨。按她的话说，人生最好的年华都挥洒在这里。从一个初出校门、不谙世事的小女孩，成长为能独当一面、为他人所依靠的中坚力量，和这家企业一样蒸蒸日上，干劲十足。

在这里，她成长、成熟、结婚生子，赡养父母，尝遍了人生百味；在工厂里她经历了百废待兴、艰苦创业，到如今有条不紊，井井有条。就像一条河流，从冰川下汇聚涓涓细流，经过跌宕起伏的山麓，千回百转，奔向多年冲积的平原。水面日益宽阔，流速变得和缓，从容不迫。

1999年，于国辉毕业来到广汽本田最早建立的黄埔工厂，和她一起来的有15个毕业生，而今天他们大多数仍在这家工厂。可见这里能留住人，让人有长期的归属感。

刚来的时候，于国辉被分配做总装设备工作，她是为数不多的生产线设备工程师，到后来成了惟一的女性。她笑称“平时很受照顾”，但这个专业需要的机械专业技能、甚至是大负荷的体力劳动，传统上很少有女性涉足，可于国辉干得有声有色。

一开始环境自然是艰苦的，广州黄埔从梅雨季节到蒸笼式的夏天，厂房里都没有空调，靠几台大风扇吹，有时只能起到安慰作用，劳动强度一上来，汗水汇成片，一会儿整个人都像水里捞出来的。

广汽本田黄埔工厂

那时，她和同事需要8个小时连续安装一个工位。而到黄埔工厂的路还没有通车，短途火车有时也会延误取消，总装设备科的所有人需要备点干粮，做好在工厂过夜的准备。于国辉也不例外，她没有因为自己是女性就要求特殊化，而是和大家一起为生产线扩张连夜奋战。

在广汽本田黄埔工厂建立的头几年，产能迅速扩张成了家常便饭。从1万辆到1.5万，再到3万辆、5万辆、12万辆、24万辆，每年每月都在扩张，“设备科整天跟打仗似的。”于国辉回忆道。

她开始做设备并没有什么经验。但领导信任、师傅提携，同事们帮助，于国辉自己也比较爱动脑子，爱琢磨，很快就能独当一面。

主管生产线设备的工作有点特殊。按照于的话说就是“永远在岗”。“别人上班我们上班，别人休息我们还要上班。”

头几年的春节她都在厂里过。因为一到春节，生产线暂停，设备科就利用这段时间做大型的设备改造，将大装设备全部拆掉换新的。五一、十一、春节，是设备科最忙的时候。

生产线刚刚建立的时候，自动化程度不高。为了提升生产效率和质量，改造方向显然要朝着自动化方向。而中国当时生产线自动化的技术储备不多，需要日方合作伙伴的帮助。

工厂都是边做边学习边储备，还要思考伙伴提供的方案有什么缺陷，怎么能做得更好。等到增城工厂建立的时候，广汽本田已经不需要日方的方案了。

于国辉称，那时中方占了主导力量。“在很多方面我们都有自己的想法，能够干很多自己的事情。”

她认为公司的培养机制，让她有能力按照自己的想法做事情。中方中层管理人员逐渐取代日方人员，到现在生产车间只有中方的科长了。公司建立了长效的人才培养机制。从工艺、品质、设备全都需要外方支援，到全都自己做。

于国辉没有说自己在其中发挥的作用，但她说的确也学到了本事，“这一套都弄通了。”

在2004年，广汽本田的扩产达到疯狂的程度，一年内从12万辆扩张到24万辆，翻一倍。又是在春节，设备科的规划细到每个小时做什么工作。理论上16个小时轮班做，但于国辉认为有些事还是不方便，她最长连续做了36个小时。“那会儿年轻，回去睡一觉也就缓过来了。”她对此轻描淡写。扩张生产线算是“战时”。平时，值班和跟进就需要一套管理方法，于称，向外方学到了不少好的方法。

单生产线一开始一天只能出60辆车，后来一小时就可以60辆车，每分钟都有车下线。而生产生活环境也大大改善了，有空调、孕妇休息室、厂区花园，大楼都建起来了。于国辉就像看着自己的家庭越过越有奔头一样。在这中间，她自己也的确有了家庭，有了孩子。她在工作期间读了研究生，一切都按照预想走上正轨。

和电影的情节有点像，考验时刻总会到来，在主人公最顺遂的时候。2008年水灾，黄埔工厂附近决堤，厂区一片汪洋。工厂的生产线全停了，工厂面临成立以来最大的危机。

这时的于国辉已经到设施管理科，负责供电、空调等基础设施工作。大水一来，基础设施首先遭灾，设备间被大水和淤泥冲击得面目全非，全厂停电、停水、停气，停止了一切运转。

全厂人员，不管高层中层基层，一线二线，当班的下班的，都回来抢险。不要谁去喊人，去组织，这就是“向心力”。人到位了，但首先要恢复供电，这是抢险救灾、恢复生产的基础。全厂都看设施科的了。

于国辉对空前的考验也没有更多的渲染，她只是说“做了该做的事”。简单说就是先拉闸保安全，再排水、清淤泥，找设备厂家修复受损的变压器和线路，检修所有生产线设备，维修受损部分。

她没有说，谁第一个冒着被电的风险蹚水进入设备间断电；也没有说不敢动用挖机，担心设施被碰坏，用铁锹、簸箕、水桶、刷子等“原始工具”清除淤泥；更没有说，因为水灾设备厂家的维修人员无法抵达，如何派出人员，迂回出厂，想尽办法把维修人员接到厂区里来抢修设施。

“干了十几天吧。”她总是淡淡地娓娓道来，仿佛是不相干的人做的事。她没有讳言其中的危险和风险。

“做设施的，不是只保个空调温湿度和电力，总有些风险。碰到风险不能躲起来，我是科长，必须冲到一线具体指挥和动手做。何况，所有在家的高层也都在一线督着呢。”

于国辉摇了摇头，不愿意继续回忆那个糟糕的时刻。她只强调，这是个有人情味、有战斗力的集体，大家没有一个人退缩。你站在那里，面临这么大的难题，整个工厂都指望你恢复供电，你要么在压力面前垮了，要么咬紧牙关抗住。“领导同事们都是支持我的。”于国辉很有信心，“到今天也是这样。”她说。

这都是碰上事儿了。就是平时，你困难的时候，公司不会不管你，一个是支持和关注，另外一个是能力上的辅导。不是说你能力不足了，就把你踢开不用了，还要给你各种培训，帮你成长。“公司的向心力就这么来的。”她总结道。那时，她就预感到要在这家公司做一辈子了。

在设施管理科做了8年之后，最近两年，于国辉调任总务部总务一科。她把自己又定位成“服务员”的角色。

“我们不是管理部门，是服务部门。”她分析道。

这1.2万人，对工作餐怎么想，对交通怎么想，对工厂建设的环境怎么想，她想做家庭保姆来了解大家的需求是什么样子。

单是喝水就不简单。有想喝饮料的、有想要咖啡、奶、果汁，茶水，不一而足。经过全厂调查，于国辉选择用“大数据”来排“水单”。比如60%的员工喜欢果汁和牛奶，那么供应这两种饮料的资源要占据60%左右。而咖啡、运动饮料也有20%多的员工喜欢，那么可以两周发一次。这样确保少数员工也能得到关照。多发少发用数据说话，这样才公平，是大家意见的综合。就喝水一件事上，能够让1.2万人满意，于国辉的能力可见一斑。

总务的工作有点琐碎。餐饮更是众口难调。于国辉和总务科的同事们发挥主观能动性，通过系列调查，分析员工的喜好，结合营养学，科学配比餐饮。同时隔一段时间根据反馈意见及时调整。

她做了母亲之后，以一个母亲的心态去做这个工作。虽然从工作角度没有必要做得如此细致，但于国辉选择了最麻烦的做法，为了员工能够以饱满的热情走向岗位。“吃不好喝不好，就很难踏实工作。”她认为自己的工作，对全厂的工作效率有重大意义。

不止吃喝，还有员工子女入学、交通、厂区人行道的防雨设计、员工通勤车管理等，事无巨细，都要于国辉操心。

总务科充分利用现代通讯便利，将很多审批流程搬到网上，利用微信平台等提交申请、在线审批，这样让一线工作者少跑路、少耽误时间，提升了工作效率。例如，拍照片把行驶证驾驶证在微信里发给总务部门，后台就审核然后就通过就可以进来，就不需要员工跑来跑去的了，比如修电话需要填纸质的单，以后拍照片发到微信群里就可以修了⋯⋯ 

于国辉称：“就像我们的品牌口号一样，让梦走得更远。”个人有个人的梦想，企业有企业的梦想，个人的能力有限，但可以调度出最大的输出，和这个企业一起成长。

“我很自豪在广汽本田服务了这么多年。”回顾19年的职业生涯，她眼角有点湿润，转而迅速平静了。“就像一条河，经历了那么多路程，总是越走越宽阔，就像我们的企业一样。”在她身后，“广汽本田黄埔工厂”几个字在阳光下熠熠生辉。（《汽车人》记者/张敏）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。如需转载，转载方必须与“汽车人传媒”（邮箱：qcr007@126.com或电话：010-63135250）联系，获得同意取得转载授权，否则必将追究法律责任。敬请关注“汽车人传媒”公众号（qcr0505）。