不要店长，他是如何将3家门店做到近500万年产值的？
俗话说门店强不强，一半看店长。
众所周知，店长通常集技术支持和管理职责于一身，对内运用门店相关资源，创造条件实现营业目标；对外沟通、协调和解决门店出现的问题，是不可或缺的存在。
但洛阳车间汇创始人邓龙却认为，各行业赋予店长的职责不同，有制定制度、创造业绩、培训员工、参与日常管理等，但大多数很少直接参与门店一线工作。如快捷酒店店长，只做业绩考核和制度管理等。这是否意味着，在一线本来就没有店长，也不需要店长？
对于后市场的汽服门店来说，落地服务是其核心竞争力，也是实现利润的重要来源。而大部分技师出身的老板，往往自己下一线动手干活，此时又该如何定位店长这一角色呢？
在继实行“24小时”营业之后（文章详见《24小时营业洗美门店：夜间产值比上午时段高出30%，整座城市的客户都是我的》），邓龙将自己的想法付诸于行动，并从实践后的效果，讲述在其3家洗美门店实际运营中，实行“无店长”管理是如何正常运作，且做到近500万的年产值。
01、门店可以没有店长吗？
一般来说，汽服门店为车主提供最主要的产品是服务，而服务作为非标品，需要由人去控制服务的标准和结果，最终达到令车主满意的效果。
邓龙认为，这里的“人”既可以是店长，也可以是店员。
“因为汽服门店的店长大多从小工做起，熬到大工，再到店长，主要的作用还是看着‘店不丢’，真正的决策权还在老板手中。”
在邓龙看来，虽然老板下放一定的管理权给店长，但实际上没有决策权，就意味着店长不用承担相应的责任。如果不通过某种方式方法将店长的利益和门店捆绑，以最大化挖掘店长的责任心，那么门店的经营就会存在一定的风险。
“权力越大，越容易出现违规操作的情况。”比如店长作为沟通老板和员工的桥梁，容易拉拢员工，“软绑架”老板。
这主要体现在，一方面打压威胁到自己地位或利益的员工，造成员工大量流失，无法形成稳定的技术力量，保障门店的服务能力。
另一方面，在人才选拔上，店长也会降低录用门槛，以免出现新人能力强而削弱了自己的影响力。长此以往，门店将不可避免地走下坡路。
邓龙没有否认店长的作用。他表示，在面积大于1000平方米的大型门店、4S店或者数量众多的连锁门店，店长还要承担进销存管理、运营营销、人员管理等诸多职责，具有不可替代性。
对此，湖南湘潭某连锁老板也肯定了店长的地位，“店长作为‘承上启下’的管理者，不仅身兼数职，扛起门店很多职责；也可以传达我们某些不方便直接说的话或直接做的事。”
但邓龙认为，在只有5-6名员工的小型门店或者洗美门店，一旦店长的消极影响大于积极作用，那么就可以撤销这个职位，实行“无店长”管理。
02、门店不设店长怎么做？
当门店不设店长时，会陷入“群龙无首”的混乱管理情况吗？
“在前期，门店老板自己做店长，将工作明确划分至每个员工，小到门店的每一块地板和玻璃，都有人负责并承担相应责任。此时即便没有店长，甚至老板不驻店，也丝毫不会影响门店的运营。”
邓龙做了两个步骤，一是设置三个月末位淘汰制，二是分配销售任务并实行激励制。
首先，人才被动流失固然是汽服门店老板难解的困局之一，但门店也需要主动淘汰员工。邓龙认为，员工需要适当地流动，否则在不扩店的情况下，员工的职位和工资待遇基本恒定，晋升渠道狭窄，难以留住人才；同时，多年的老员工也容易出现不服从管理的情况，而与门店产生矛盾。
“月末位淘汰制”以3个月为循环进行摸底投票，全员按照门店制定的四项标准投出票数最多的一名员工，当场扣除当月的绩效和奖金，只发最低月工资1800元，现场结算并立即离职。
其中，四项标准是个人素质是否合适担任汽修工作；是否具有乐于助人的品德；是否积极学习，在工作中是否偷奸耍滑。
邓龙认为，在一年中通过淘汰4名员工，可以全年保持团队高度集中工作注意力，从而提高工作效率，提升服务品质。
其次，门店实行全员销售，并每月重新分配销售任务，且采用“3倍挑战”的激励方法。
如某员工在考核中的销售能力为1万/月，缴纳500元保证金后，可领当月3万的挑战任务。一方面是员工在月中时预估自己无法完成，可申请业绩保护，扣除保证金，照常发放实际销售业绩的提成和奖金；另一方面是挑战失败，扣除保证金，无业绩无奖金；挑战成功则返还保证金，并奖励现金1500元。
“执行半年后，员工们变得朝气蓬勃而显得格外有精神；同时门店也通过筛选员工，做到优胜劣汰，保持门店成为充满奋斗活力的有机体，并形成强大的竞争力。”
但在此过程中也出现了两个问题：
一方面是门店容易过度营销。针对此问题，邓龙对员工进行思想上培训，强调门店诚信为本的服务宗旨；另外还通过每月进行1-2天的全员培训，让员工切实感受因服务而买单的体验。
另一方面是员工之间存在抢单情况。“目前为止，只出现过一例情况，当时我们召集所有员工开会，进行现场调节，并宣布将订单归为门店所有。这时，员工反而谦让起来，此后再无此类情况发生。”
03、不要店长，可以解放老板吗？
看似对员工“狼性”或“鸡血式”的激励方式，但实际上并没有流于形式，而是对员工持续性的输出，激发团队自我驱动力。
一是设立公平公正且严厉的奖惩制度。邓龙认为，由于不设店长，需要将员工们的服务置于大家监督之下。所以明确每个人工作职责，失职问责，能更好地规范员工行为。
如门店加强对员工迟到行为的惩罚，第一次罚50元，第二次罚100元，第三次继续罚款翻倍，以此类推。据邓龙说，门店已有员工在本月累计被罚750元。
在被问及这种“翻倍罚款”负激励法是否过于严苛而打击到员工积极性时，邓龙进行了解释：员工宿舍距离门店仅7分钟步行路程，不住宿舍的员工距离门店约4-7公里，并不存在堵车情况，所以员工对惩罚也能接受。
“惩罚制度虽然严厉，但是在没有触动它之前，对所有人都公平。”
而门店更多的是以奖励方案提高员工积极性，如补贴不住宿员工上班油费20元/天，送员工餐至门店20元/趟，夜间洗车高达百元/车的提成等。
同时也设立3个月优秀员工评选活动，从为门店节省能耗、愿意加班付出、获得较高的客户认可度、以及乐于助人等方面投票评选一名员工，奖励1000元。
另外还有雷打不动的全员每月团建，闭店成本+团建消费可达10000+元。
二是在员工培训上，邓龙认为，员工都有一个老板梦，所以不主张培训产品知识和灌输鸡汤，而是按照“当老板的要求”培训员工。
“从员工本身出发，他们大多文化水平不高，学习能力较弱，培养员工的勇气和自信更为重要，如上台大声念书；现场演练遇到提出严苛要求的客户如何应对，减少与客户沟通的障碍等。”
而真当员工自立门户开新店时，邓龙还会鼓励自己门店3年以上的员工出去开店，并且开放门店现有资源（品牌、小程序等），共享供应链渠道，不收加盟费；同时在养店期间遇到难题，门店也将给予人员、营销等方面的全力支援。
面对同行们的质疑，邓龙表示，其三家门店在实行无店长管理一年后，总产值保持稳定增长。同时，在保证门店和团队高效运转下，他还可以每月抽出7-8天时间去实现自己的兴趣爱好。
“就我们这些门店老板目前的现状，说来又可气又可悲。可气的是自己承担门店的所有支出和亏损，却没有多少话语权；可悲的是时间都被修车占满，无法抽身出去走走。”
在邓龙看来，门店老板年龄层不少在30-40岁，正处于上有老下有小的阶段，但却被牢牢捆绑在门店，有时下一线干技工的活儿，有时要处理门店琐碎的事情，反而失去了自由。
不要店长，将自己从门店中解放出来，有更多的时间去陪伴家人，或者做自己想做的事情，对邓龙来说，才是他创业的初衷。