一个工位单月产值15万，什么是维修门店的立足之本？
前言
13年，6家门店，一个工位单月产值15万元，这些数据的背后，到底什么是支撑维修门店的根本？
作者 | Gary
出处 | AC汽车
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这家位于北京的区域连锁一个工位单月产值达到15万元，AC汽车听到这个信息的时候，专程和京心达创始人张心波通了一次很长的电话。
在电话中，张心波谈到了他二十多年来的从业经历，如何从一个普通的毕业生到如今仍坚守在行业中的老兵。在这个过程中，有学习，有成长，有创业，有扩张，山穷水复过，柳暗花明过，繁花似锦过，寒冬侵扰过。
目前，全国80%左右的维修门店都遭遇不同程度的业务下滑，根据张心波的一线经验，他也观察到了类似情况。不过他自己的门店并未受到负面影响，反而流量还出现增长，门店数量也在扩张。目前京心达旗下有6家维修门店，包含5家社区店和1家钣喷中心。其中，第6家门店就在今年开张。
对于AC汽车最开始的疑问，如何做到“一个工位单月产值15万元”，张心波表现得非常淡然，并不认为这个数据多么不可思议。“也就是北京车多，豪华车多，做的时间长，几个原因加在一起。”
但其实大家面临的大环境相似，事情并不如表面看起来那么简单。
他从头讲起，讲到个人的创业经历，讲到行业面临的问题。在整个讲述过程中，很多事情都显得自然而然，不禁引发思考：到底是什么让维修门店在行业中立足？
在张心波的故事中，也许能找到些许答案。
先熬两年再出成绩
张心波是科班出身，在大学学习汽车维修相关的专业，毕业后前两年留校任教，对自己的技术自信满满。
与多数人的选择类似，离开学校后张心波到4S店磨练自己的社会工作经验，凭借过硬的技术，一路做到技术总监，直到2006年离开4S体系独立创业。
为什么离开4S店？张心波说：“你在4S店，做到技术总监就摸到天花板了，再往上也做不到总经理。另外，那个时候4S店的维修保养价格太高，普通车主需要更便宜的选择。”
他选择了一个相对较偏的地理位置——西红门镇——北京的南大门，带着两位前同事，开始了创业之路。
然而创业并非一帆风顺，当时的西红门镇百废待兴，周边小区入住不饱和，基础设施也不齐全，虽然处于维修门店赚钱的黄金期，但门店生意并不好，就这么熬了两年艰难时期。
“当时跟我出来的两个同事告诉我，老大，不行就别干了，还是回车间工作吧。我告诉他们，我们有技术还怕什么，就等一个时机。”
2008年就是那个时机，北京奥运会期间，张心波给门店放了两个月的假，一边放松心情，一边给自己打气。果然，北京奥运会一过，北京人口激增，车辆随之多了起来。
“当时大兴区变成了北京南部物流基地，所有做物流的车都找我们修车，因为我们是唯一一家大众专修门店。物流车行驶里程高，又不可能选择4S店，我们正好满足他们的需求。”
张心波门店的地理位置，从最开始的犄角旮旯，变成了黄金位置，让他们的坚守收获回报。市场变化固然是重要因素，但门店本身的技术能力，让他们在竞争中脱颖而出。
从1家到6家
“2008年到2012年，这四年一直处于车修不完的状态，经常加班到晚上12点。”这个时候张心波考虑扩张门店。
2013年，张心波联合店长和组长建立了第二家门店，他称之为2号店。“2号店不是分店的形式，而是老店的分车间。我们把老店修不完的车导入到2号店，原来的组长成为店长，他自己的客户可以带走。”
京心达的思路不是为了扩张而扩张，每次新开门店都是为了承载过往门店的自然流量，所以门店之间的距离非常紧密。据介绍，6家门店只用10分钟就能转完一圈，3号门店甚至就开在2号门店对面。
张心波表示：“我们就是做强线下，做好三到五公里之内的小范围市场，做好我们的西红门镇。”在这个过程中，优秀店长和组长都有机会入股新门店，和公司一起经营管理和年终分红。
与京心达不断新开门店相反，北京市场的维修门店却遭遇大面积关门潮。据张心波介绍，2018年下半年北京那场大火事件，导致北京三分之一的维修门店被迫关门，二类维修门店基本上被取缔了。
这种市场环境帮助京心达带来更多新流量，在市场优胜劣汰的作用下，优质门店将被筛选留下来，被分配更多流量，有机会扩张更多网点。
在北京市场，市场终局比其他区域来得更快。
一个工位单月产值15万
在流量充足的情况下，京心达门店的一个工位单月产值达到15万，用张心波的话来说，“一天相当于普通门店开两天。”
他算了一笔账。
目前京心达6家门店中，4号门店是钣喷中心除去不算，其他5家门店都是社区店，1号店800平米，2号店400平米，3号店200平米，4号和5号店都是150平米，总共27个工位。
张心波说：“5家门店，每天进厂台次100台，单车产值平均1400-1500元，单月产值420-450万元，平均到每个工位产值超过15万元。”这是一个简单的算术问题。
“我们的员工每天工作到晚上10点。”张心波补充。
单车产值高是京心达的特点，一个主要原因是门店大部分产值来自于奔宝奥等豪华车，据介绍，目前60%的业务来自于豪华车，剩余的主要来自于大众专修。
5家社区店之外，京心达还与另外一家维修门店共同运营一家钣喷中心，两家门店共享这家钣喷中心，共同负担成本，共同导流事故车业务，单月营收达到80-90万元。
据张心波介绍，目前京心达整体毛利率达到60%-70%，净利率达到20%，定价策略是4S店的60%，但比普通门店贵20%。
这些数据是十三年积累下来的结果。
什么是立足之本？
在数据的背后，是事物的本质——到底是什么让维修门店在市场当中立足？
事实上，京心达并非一开始就定位豪华车专修，而是从大众专修升级而来，在这个过程中，技术出身的张心波很注重技术培训。
张心波从奥迪、奔驰、宝马等车型一个个着手，先培训维修技师，技师的技术达标之后再引入新业务。在培训方面，张心波自己购买事故车或水淹车，通过实车拆卸安装，不光锻炼技术，更能锻炼购买配件的能力，技师就这么被训练出来。
在管理方面，以汽车品牌为单位，分配班组，每个班组负责自己的业务，专业的人做专业的事。“细分市场，细分技师，锁定车型，锁定培训，锁定车主，得到的结果是深度的客户认可。”
为了提高客户体验，张心波狠抓返工率，返一次厂罚款600元。在他看来，客户最看重的是车是否修好，而不是其他。修好车的基础就是技术，这也是维修门店的立足之本。
在技术能力支撑下，很多老客户从第一辆车换到第二辆车，大部分换成豪华车，流量自然而然的传承下来，被锁定到门店当中。
与此同时，张心波分享，团队的执行能力、学习能力、协作能力和凝聚能力是京心达最看中的四个方面，所有培训和激励也都是围绕从四个角度出发。
员工每天晚上工作到10点，没有怨言吗？“大家都比较年轻，来北京就是为了赚钱，不干活干嘛？所以大家累了也不喊累，在这里能学到东西还能赚钱，何乐而不为？”
张心波一直抱着相对传统的心态和方式去面对市场变化，他说他们不会测算需要多少客户，也不用软件进行客户管理。
“我们就关心一件事，就是把客户的车修好。客户感觉好了就再来，感觉不好就去别的地方。体验完之后，发现不如我们，自然就会回来。”
这或许才是一家维修门店的根本。
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