【高端对话】鱼和熊掌可以兼得，一个不一样的新势力的造车观 | 吴声汽车

赛麟，对于中国消费者而言还比较陌生。可能，业内有些人知道它源自美国，诞生于1983年，是顶级跑车品牌；也许，还有人知道，它已经落户江苏如皋，正在建厂，准备投产。但更多的人对于赛麟并不了解。有人因为其将美国赛麟的全套体系引入中国，称其为传统汽车，还有人因其不断提出的新能源、智能化等新理念和新设想，将其归入造车新势力。

寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋（右），赛麟汽车董事长兼CEO王晓麟（左）。

那么，赛麟究竟是谁？它从哪儿来？要造什么车？对于造车，又是如何看的？他们究竟是传统车企还是造车新势力？前不久，寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋与赛麟汽车董事长兼CEO王晓麟进行了一场深入交流。在他们的对话中，我们看到的不仅是一个拥有35年历史的汽车品牌在中国的发展思路，更看到抓住时代机遇的赛麟是如何在传统体系的基础上，坚持自己新汽车梦的。

吴迎秋：这些年中国出现新汽车热潮，很多从来没听说过的企业、从来没听说过的概念、从来没见过的人，都一股脑儿地跑到造汽车的大前台来了，百花齐放，热闹非凡。我们注意到，赛麟也是一个新面孔，所以自然而然就把赛麟当作这股热潮当中的一员。

新造车势力出现已经有两年时间了，赛麟作为新势力当中的新面孔，您又能给大家带来什么样的不同？赛麟是谁？从哪里来？想干什么？您会用什么样的，跟别的新势力不一样的方式来搞新汽车？这是我们特别想知道的。

王晓麟：吴老师，您问的这几个问题正是我们自己反复思考的。我们一直都在问，我是谁，我要干什么，我要怎么做。

我们是造车新势力中的一个新面孔，这个是对的。但我们有所不同。实际上是机缘巧合，我从2008年开始做电动车，到今年已经10年了。赛麟是1983年创建的一个美国顶级品牌，我们是在2014年和赛麟合而为一，进入中国市场的。

吴迎秋：2014年还没有造车新势力。

王晓麟：还没有，并且我们在进入中国市场之前，做了两年准备。大家知道我在美国华尔街做律师，搞金融，实际上我在美国的第一个学位是应用经济学，主要学习统计学、计量经济学、数学，我对数字天生敏感。

从2012年开始，我们就开始对整个中国汽车市场进行分析，研究包括麦肯锡、德意志银行等很多其他投资机构、咨询机构的报告，与此同时，我们自己也调研分析。当时已经察觉到，中国汽车市场随着城市化的发展会进一步扩大，在相当长一段时间将是全世界第一大汽车销售市场。当时大家可能觉得，中国超越美国只是因为美国经济下滑，我们当时分析不是这么回事儿，不是由于美国经济不好。2009年通用汽车破产，美国汽车销量下滑，是因为它的存量增量问题。中国在相当长的时间之内，都会是世界第一大汽车市场。

另外，我们也分析了中国汽车产业结构，发现其中存在着结构性的不合理，也就是低端车严重产能过剩，而高端车严重产能不足。经过2012年到2014年这两年的调查工作，我们决定要进军中国的高端车市场。高端车不是你自己想进就可以进入的，你需要有品牌，没有品牌没人认你。这个时候，我们跟美国有30多年历史的顶级品牌赛麟进行合作，跟赛麟合作的好处不光是品牌，虽然它是一个顶级品牌，但是一个小众品牌，跟赛麟合作的重大意义在于把它积累30多年的整个造车体系都搬过来了。

我们从2014年北京车展开始进入中国市场，那个时候还没有造车新势力，我记得造车新势力这个提法，是吴老师您两年前提出来的。我们在2014年、2015年对中国的消费市场进行过价格敏感度测试，经过两年的测试之后，更加坚定了我们整个战略布局方向。2015年开始，我们在中国选址，最后确定在江苏如皋建厂。

2016年之后，我们没有急于宣发品牌，没有急于打产品，首先做的是把美国赛麟30多年的体系在中国建立起来，包括零部件配套、仓储、物流、生产、质检、销售和售后。具体到质检这一块，赛麟的质检是一个公司级别的部门，研发质量不是由研发院来管，因为自己管自己是不行的，质检部门要管研发质量、零部件配套质量，我们把每一个零部件供应商都要纳入赛麟的供应商体系，对零部件进行分析检测，要合格的。物流我们有质量标准，到生产、销售、售后有服务质量的标准，全部在公司层级进行统一管理，我把这个体系搭起来，同时在如皋建厂。

我们2016年在如皋建厂的时候，刚好您也提出来造车新势力，大家就把我们裹进去了。赛麟也是造车新势力，我们正好遇见了一个伟大的时代，中国的新造车势力风起云涌，能够被认为是这个新势力大军的一员，我们也很荣幸，因为新势力对传统汽车有相当大的冲击。从体系上来讲，我们有35年的造车体系，我们有传统造车势力的优势，当然，我们也不只是传统造车势力。

吴迎秋：您刚才讲的，让我们对赛麟有了一个初步的了解。虽然，相对中国的汽车人来说，您是个新面孔，但另一方面，在您着手搞汽车之前，您已经在美国金融界、法律界赫赫有名。您可以跳出汽车的角度，从法律、金融专业的角度来看看现在的中国汽车市场，您认为赛麟的挑战和机会是什么？

王晓麟：我在进入汽车制造业之前搞金融、法律，跟汽车有非常多的关联，可以说汽车是我的主业。当时我给通用汽车金融公司做产品结构设计，后来通用汽车破产的时候，它的金融公司仍然是盈利的。另外我参与过一些汽车公司的并购，包括当年中国车企去收购英国的百年老店罗孚汽车公司，以及戴姆勒和克莱斯勒的剥离。对汽车的管理，欧美合资的企业我学习过，中国的企业我也学过。

这里面机遇和挑战一定是并存的。我认为中国的机遇不用讲了，有市场以及国家对新能源车的推动做基础，最关键的是中国的消费者愿意接受新事物，愿意尝试，这就已经把所有的机会向大家敞开了。但是，伴随而来的是巨大的挑战。我认为，搞汽车想要速成是不可能的。三年投产、五年上市，然后退出，如果是这样的想法就不要去搞汽车。汽车一定是持久战，很多刚进入这个产业的，会认为挑战是怎么把车造出来，我认为把车造出来之后，挑战才真正开始。你有整套系统造出来的车，质量可靠性、一致性就相对有了保证。你的售后服务体系怎么样让消费者放心，第一步设计出消费者喜欢的车，第二步把车真正地量产出来，然后还要有足够的金融资源支撑你把市场打开，最后是客户的满意度决定这家车厂能不能存活下去、能不能发展。

吴迎秋：造汽车非常需要时间，需要耐得住寂寞，而现在新汽车被很多人诟病的，恰恰就是耐不住寂寞，急于去说、急于去做一些现在心里没谱的事儿，导致现在不能批量生产、不能批量交货，质量可靠性、稳定性自己心里没底，这些问题的背后不少企业可能还是因为金融方面支持不够。我们现在看新势力里有几种现象：一种是PPT造车，拿一个概念先去找钱；一种是一边说一边做一边找钱；还有一种是找了一笔钱砸进去，希望很快能够产出，一旦砸进去没有效果，马上陷入被动。现在这样的情况非常严重。这也就证明了您刚才讲的，造汽车是一个挺艰难的事情。

对于赛麟来说也一样，它是一个新进入中国的品牌，尽管赛麟在美国有30多年的历史，是大名鼎鼎的跑车品牌，但是中国的消费者可能还是了解的不多。在这种情况下，你们有没有考虑钱的问题，考虑盈亏平衡的问题？做企业必须要盈利，但是马上盈利又不现实，长期不盈利肯定会垮掉。这一点是新造车势力目前碰到的最大难题。对于这个难题，您怎么看？

王晓麟：其实这个难题，我们在决定造车之前就有预案了。我原来搞应用经济学，后来又搞金融、法律，在思维上相对保守。我不是那种脑门子一热就可以做决定的人，我是一定要深思熟虑。所以，在资金的准备上面，必须考虑能够投入相当长一段时间，直到让我达到盈利平衡点，我才做这个事。

因此，我们跟PPT造车没有任何关系，整个系统都是成熟的。到江苏两年，我们建厂快完成了，没有做过一场融资发布会，因为没有需求，我的资金是充足的。

吴迎秋：看来，您不需要向资本喊话，现在只需要把眼前的事情做好，而且您也有足够的资金把眼前的事情做好。

王晓麟：对。另外在品牌上面，我们仅仅做了一些试探性的宣传，没有大规模去做，因为如果现在去宣传，所有的东西都是讲这35年来，赛麟在国外的非凡战绩。在中国造的车到底怎么样，我们希望是在产品出来之后再讲，而不是事先吹得天花乱坠，但是车出不来，或者车出来之后有问题，你讲什么都没用。

我们一定要坚持到PT（生产试制）车在生产线上做出来，经过严格的质量控制标准，能够让消费者满意的时候再进行同步宣传。做这个策略的时候，我们也有同事反对过，说所有的品牌都需要预热，我说需要预热是没错，但是预热是需要拿产品来说话，不能光拿图片和文字，要有实物，这是我保守的一面。

在盈亏平衡点和投入上面，我做得相当保守。我从来没有认为这个车一出来，第一年卖多少台就能够赚多少钱，前期不光是造车物料成本、生产成本，运营成本、售后服务成本、销售成本都要算进去。我需要三到五年，才能够让这个公司进入高速发展期，在达到高速发展期之前，我要有足够的资金力量来支撑企业的正常运作，让消费者以最好的价格拿到产品，要给消费者提供最放心的服务，让消费者在享用这个产品的时候没有后顾之忧，这些都需要钱，我们讲的所有东西，最后转化成财务数据都是钱。

钱一个是融资来的，另外，每赚一块钱利润是毛利润，但是每省出来的一块钱成本是净利润，在成本控制上我们有精细化的管理和30多年的经验积累。同样，在零部件配套成本上，我们也有一定的优势，因为赛麟可以和零部件配套公司共同进行工程研发，这个节省成本。还有，在零部件配套的时候，零部件企业也要分析这个产品成功的可能性有多大，因为以前在国外已经有30多年的成功历史，他们会认为我们的成功机会大，零部件配套的风险成本会大大降低，包括模具摊销会更容易。这些是节省物料、降低制造成本这一块儿。

我原来搞金融出身的，特别是给通用这样的大公司提供金融结构服务，金融成本是一项很大的成本，钱不光是股权投资，A轮、B轮、C轮，还是债权投资，都是有成本的。在这方面，我们通过一系列的金融结构，让我们的金融成本变得最低。在几个组合拳之下，我在未来的三到五年都可以有充足的资金支持这个公司，能够支撑到我达到盈利平衡点。

吴迎秋：您刚才有一句话给我印象很深刻：“挣到的钱是毛利润，省下的钱是净利润。”您是搞金融的，我相信很多人会想，金融就是做概念、讲故事、空手套白狼，讲到挣多少钱，那得多少年之后，还不知道行不行。而事实上，现在围绕着新汽车，确实有很多这样的事情，大家对于造车有一种不信任，可能也来自于这儿。

刚才您的一番话多少改变了我之前的看法。我觉得您不仅仅讲概念，您对于每一分钱的把握都非常精准，非常严谨。我想真正玩金融应该是这样才对吧？

王晓麟：其实，金融分很多细分的领域，我过去在华尔街这20年，差不多10多年做金融，我做的是跟产品有关的金融，像我做供应链的金融，就是汽车零部件的配套，我的金融是基于产品的。我做设备的金融租赁，首先是有设备，这个算法是不能玩概念的，是根据零部件配套整个成本利润来进行金融结构的构架。汽车销售的金融，我做资产证券化，就是根据每一台车的销售和利率、分期付款，这个构架上面把它打包，进行一个实物资产的，或者金融资产的证券化，这是我做的。我跟那些看未来，做大概念的金融是不同的，我过去做的金融，都是基于制造业的实物，因此我在做汽车的时候，我很明白，我的金融如果没有实际的生产制造，它本身严格的成本计算、财务计算，我这个金融是没办法做的。结构性金融是基于实物金融和实际的金融资产的。而不是只要有一个概念，就可以拿到哪个地方打包上市。

吴迎秋： 刚才聊了很多关于如何做好新汽车的话题。越聊越发现，赛麟身上的传统基因很强。如果你是新势力，意味着你的形象、创新性应该更强。但这似乎有矛盾，你想表白的：“我跟新势力不一样，我在2014年就来中国了，在新势力冒起来的时候，我已经开始要投资建厂，稳步推进量产规划了。”这些是否会影响到你创新的形象？毕竟新势力的内涵中代表着一种创新的能量。

王晓麟：我觉得新势力和传统势力并不矛盾，新势力并没有也不应该否定传统势力的一切，传统势力也应该拥抱新的思维、新的方法。我个人对赛麟这个公司的定位是：我们是基于传统对未来的拥抱而产生的一个结合。

举个例子来说，我说基于传统，1983年史帝夫创建赛麟这个品牌的时候，他因为要搞赛道跑车，就要研究轻量化，那个时候不是为了省油或者节能减排，而是因为车子轻就可以跑得更快，在赛道上就可以拿更好的成绩。那个时候搞轻量化的研究，我们用铝合金、碳纤维、镁铝合金。经过这30多年的积累，他对轻量化材料和工艺已经了然于胸，今天这个时候去做电动车，我们传统的轻量化技术全部用上了。同样电池电量下，赛麟的电动车续航里程要长得多，因为它不仅轻，还能够达到美国的碰撞安全标准，这就是将传承嫁接到新技术上。

从另外一个角度说，公司结构上我们也做了一定的调整，我们把IT行业的一些有实干经验的高管请到公司来，他们对消费者的脉搏是把得最清楚的，对市场的反应也很快，而传统汽车行业相对来说慢一点。我们的执行副总裁毛天华，从华为过来，我的产品设计总监、产品规划总监要向他汇报，向研发院长汇报，两边是一个结合。针对消费者的需求变化，赛麟的反应是非常快的，从过去的传承来讲，我们本来就比传统汽车快，因为做定制化的高端跑车需要迅速满足市场的需求，我们在这方面有一定积累，再加上大批来自IT业的管理人才加入，这个特点就更加明显了。

在互联网技术、智能驾驶技术方面，我们一定是首先对整个产业进行分析，然后才能找到最好的合作伙伴，在这方面我们比传统车企走得快得多，但是我们没有像很多新势力那样急于求成，抓到谁就是谁，来了几个博士就说要搞出世界最好的自动驾驶，我们相对来说既快又稳，这是我们公司的一个特点。

吴迎秋：您刚刚讲的我印象很深，新汽车有几个基本特征：第一，源自互联网时代的变革；第二，人们对汽车的认识发生了根本性变化；第三，造车的理念和方法发生了变化。所以，很多以前没造过汽车的，在互联网创业很成功的人，看到了这样的机会，围绕着新的概念、新的理解去做。同时，我也在想，新势力为什么会兴起来？中国的汽车制造是有目录的，有门槛的，要牌照的。使得传统汽车行业相对封闭，外围的人进不来。新势力的出现，是因为现在行业的管理出现了变化，围绕着新能源，国家允许一批企业进来，给它发牌照。过去看到机会做不了，现在开了这个口子，大家涌进来了。

你们是在新势力起来之前，或者说政府出台新能源汽车管理办法之前进入中国市场的，那个时候想搞汽车首先要有牌照，您当时怎么想的？您怎么理解新势力的？

王晓麟：我们进入中国市场前做了两年多的分析，还做了两年的尝试，最后才落下来。两年的分析，让我们看到市场的巨大机会，我们要进来；两年的尝试，是对市场的试探性的销售。参加车展是一个方面，另外一个方面，那两年我们一直在找合作伙伴，但是合作伙伴不是现在意义上的造车新势力，全部是有生产资质的。在2016年我们跟一家有资质的公司完全达成了一致。所以，从构架上来讲，江苏赛麟是一家标准的中外合资的汽车整车厂，适应的是国内的“7”字头目录，当然也有新能源目录。

刚才讲到赛麟到底是一个传统的还是新的企业，我是谁。从制造工艺和整个系统化方面我们是传统的，从节能创新、互联网科技、电动车科技，包括我们的销售方法、研发原点，我们是新势力。我为什么特别强调研发原点，您讲到汽车产业不光在中国，在国外也是一个相对封闭的、自成体系的产业。美国没有准入门槛，一般来讲车企都是做一些市场调查，从消费者那边得到反馈之后，在工程师这边汇总，工程师决定设计一款什么样的车，它有用户的输入，但是用户到底能产生多大的影响，难说。

2016年江苏赛麟如皋工厂破土动工

我举一个例子，上世纪90年代我刚到美国的时候，通用做的车没有放饮料的杯托，有人采访他们，为什么你们不做这个东西，他们一个工程主管很傲慢地说，这个东西在沃尔玛花一块钱就可以买到，为什么要浪费我们工程师的宝贵时间去设计一个价值这么低的东西呢？现在所有车里面都有放咖啡的杯托，这就看出来当时工程师和消费者之间的脱节，这是一个极端的例子。

实际上在传统的汽车行业里，这种脱节的现象仍然很严重，这就是为什么我说，设计汽车的原点上我们是彻彻底底的新势力，我们要造出来的就是消费者早就想要的，在公司最高层的推动下让研发院执行这一点。好在，赛麟原来就是做定制化高端车的，大家已经习惯了把客户的需求设计进去，一旦这个原点定下来之后，所有设计流程一定是传统的，质量控制流程一定是传统的，工业制造有一定的规律，不能越雷池一步。

我经常跟公司的人讲，做工业制造，所有的捷径都是弯路，你走了哪一条捷径，就要花几倍的时间退回来再去补，所以不要想走捷径。从这点来讲，我们又很传统了。

吴迎秋：确实，新汽车是一个非常复杂的概念。传统汽车也可以是新势力，相对于传统的那一套理念、做法，只要有新的变化，就应该得到肯定，或者就应该叫新势力，新势力主要突出一个“新”字，新和旧之间不是完全割裂的。反过来，因为新汽车是互联网时代下的一个全新的东西，如果没有了互联网，也就没有了新汽车。互联网时代，从理念到方法都是一场变革。互联网时代的基本特征，叫高效率、轻资产、低成本，传统汽车在这点上明显很薄弱，尽管我们看到现在传统汽车也在提高效率，但从根本上说，比互联网企业的效率还是差不少。从这个角度来看，现在很多新汽车资产不轻，又回到了重资产的老路里。在投入和产出比这方面，你投入的越少可能产出的越快，压力就越小，但是没有投入也不行，这个你们当时怎么考量的？你刚才讲到赛麟未来三五年的规划，有没有考虑到通过投入产出比来实现高效率的平衡点？

王晓麟：您问的这个是特别好的一个问题，我想任何人如果能够解决您刚才讲的这三点，都可以得诺贝尔奖，成为最优秀的汽车人，我也没有能力去解决这三个问题。

高效率，我们能够做到，赛麟原有的结构和体系就是一个高效率的，它没有像传统的底特律的“三大”那样背着那么重的包袱，赛麟本来就是轻装上阵，加上我吸引一些像华为这些高管来了之后，管理体系又上了一个台阶，高效率我可以做到。

轻资产，我做不到，为什么，首先汽车它不像iphone、ipad，不是我做了这个设计之后就可以交给富士康去生产，至少我个人不认为可以这样做，因为里面有很多生产工艺方面的东西决定了产品质量和品牌价值。我们可以把两套一模一样的零部件拉过来给两个公司做，懂生产工艺的，做出来的可能就是个高端车，不懂生产工艺的，做出来的可能就是个低端车。你把生产工艺全部交给人家了，自己将面临巨大的竞争风险。基于这个理念，我一定要自己建厂。技术上面，说技术诀窍、生产工艺，这是我们的一个核心竞争力，如果都交出去，就损失了我的核心能力，我要建厂就一定有重资产投入，几百个机器人、厂房、土地，这就是重资产。

跟传统的汽车公司相比，我们的资产相对要轻了很多，但投资还是相当大。两个礼拜前，我受邀参加ABB这家欧洲百年老店两年一度的公司内部年会。因为我是它的客户，我用了ABB的机器人，他们内部人员告诉我，在过去两年，全球建的汽车制造厂里面，赛麟的智能化程度是最高的。这意味着巨大的投入，包括采用SAP生产体系，光这些软件的投入都是巨大的，这个资产轻不了，否则产品质量就无法保证。

我轻在高效率，浪费少，投入产出比就高，再加上我们的研发能力很强，赛麟是搞平台性开发的。在美国第一个搞模块化结构的就是赛麟，赛麟有相当长的一段时间是跟福特合作的，原来叫福特赛麟，福特最高端车是赛麟做的，像福特GT40，40多万美元的车，从设计到生产都是赛麟负责。这种模块化的设计和研发结构成本极其低，其实研发成本在一个汽车公司占的比例相当高，像美国车企投入10亿美元研发一款车的情况比比皆是。美国人称史蒂夫为世纪汽车大师，原因是他每一款车出来都成功，试错成本非常低，你投了几个亿美元下去，如果这款车不成功，就是一个巨大的包袱。

就这样，我们拉着已经在美国研发好的车到江苏赛麟，我们没有发过概念车、样车，我们国内的团队做本地化法规、认证、零部件开发，这一块投入非常少。我大笔的资金投入都用在了刀刃上，都是能够产出的，像建厂、买设备、零部件开发、市场渠道和售后服务，都是用在这些上面。

吴迎秋： 我们总在讲要体现新汽车的基本特征，首先会想到赛麟汽车能不能做到高效率？可能跟您有直接关系，跟您的团队有直接关系。我们看到，现在几乎所有的新汽车团队成员都来自五湖四海，都是把汽车行业、互联网行业人才囊括到一个团队里。赛麟也一样，团队中有来自华为的、福特的等。您现在请来五湖四海的人，定完规矩之后要做具体的事，比如这个做智能化，那个做新能源，这些东西需要专业的人做专业的事。那么，您是如何发挥他们的作用的？是他们提的建议，最后决策在您这儿，还是您把最后决策权交给他们了？

王晓麟：这是个非常好的问题，我和其他的友商有一个不同的点，他们是来自五湖四海的人共同制订系统，我是把现成的系统拿过来，让五湖四海的人进入到我这个系统，按我的系统制度流程来发挥他们的能力。我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，这个可能是我们这个公司的管理体系跟其他公司的最大不同，是人才到已经成熟的一套系统里来。

吴迎秋：跟你交流让我觉得，赛麟真的跟别人不一样。我过去也写过很多文章，说到了目前新势力车企的一些尴尬现象。有的新势力领导自己没做过汽车，弄了一帮人，在上面讲团结、力量、梦想、理想，却对要生产一辆什么样的车缺乏统一的清晰的认识。大家七嘴八舌，谁都认为自己的对，最后会出来一个四不像的东西。而赛麟就是史蒂夫·赛麟这套完整的东西，这套东西大家只要吃透了，消化掉，具体的工作就好做了。

王晓麟：是的，整个系统、制度流程就是史蒂夫·赛麟这一套东西移植过来的，让我们的高管各管一块。正因为我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，我们没有让来自五湖四海的高管各自拿着各自的“东西”拼，你拿着上汽的，他拿着北汽的，这个拿着广汽的，那个拿着沃尔沃的，拼出来就是一个“五色图”，磨合期非常长。那是每个高管都在拿着他的习惯性思维来相互磨合，我现在是让每一位高管来到赛麟的系统和赛麟磨合，目标高度一致。

吴迎秋：刚才讲了很多，现在聚焦一下，请您现在用一句话，来告诉大家赛麟是谁？

王晓麟：赛麟是一个有着深厚汽车制造底蕴和成熟体系的新造车势力。

吴迎秋：最后，我来总结一下：第一，赛麟不是凭空从天下掉下来的，它是一个在美国很有名的，与那些世界著名跑车品牌齐名的超跑品牌。第二，赛麟到中国来，不仅仅是为了在中国造一个车，首先要做的事情，是要把它的体系搬过来，比别的新势力省了很多的麻烦。第三，赛麟有一个专业的团队，他们所干的工作不是标新立异的事，只是在把赛麟的核心东西完整地消化吸收，这个跟别的新汽车不一样。

通过这样一次一对一的交流，让我们看到了一个真实的赛麟。它和别的新势力不一样，但赛麟同样也是个新势力。