蔡澈的聚焦，康林松的平衡
接下来的半年多，奔驰将演示如何在高速行驶中换司机
《汽车商业评论》记者 刘宝华
奔驰要换帅了。
9月26日，戴姆勒官方宣布蔡澈博士（Dr.Dieter Zetsche）将于2019年股东大会结束时卸任现有职务，2年过渡期后任监事会主席（现主席届时任期满）。康林松（OlaKällenius）将接任戴姆勒股份公司董事会主席及梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁职务。
与球队一样，换帅是公司解决成绩不佳的常用手段，但戴姆勒显然不属于这种情况，这次人事更迭中期满的期满、升官的升官，没有失意者。
这是现任掌门业绩出色的缘故。
以集团最核心的梅赛德斯-奔驰品牌乘用车为例，蔡澈执掌前的2005年销量为107万辆，2017年销量230万辆，增长一倍多。
更重要的是起点和终点时的地位，蔡澈在奔驰低谷时接手，2005年宝马超过奔驰成为豪华车销量冠军，2011年更是再被奥迪超过，挤到了老三位置。
不出意外的话，康林松接手时奔驰是豪华车销量冠军，蔡澈在2016年夺回这个位置并保持至今。
从9月底到2019年5月是蔡澈与康林松的交接期，10月2日开幕的2018巴黎车展上，二人分别接受了包含《汽车商业评论》在内的中国媒体采访，这也是人事变动公告后他们首次面对媒体。
采访中蔡澈谈到对自己执掌戴姆勒近13年的评价，对康林松的信任，对中国市场的预期，以及下一个阶段奔驰在汽车业转型中将要扮演的角色。
现任
蔡澈对自己戴姆勒职业生涯最自豪的是“我们非常专注于核心的汽车业务，特别是在我们所在的高端细分市场，包括将克莱斯勒业务从戴姆勒分开、出售在其他业务领域投资的股票，从而专注于最核心的汽车业务，确保梅赛德斯-奔驰在行业中的领导地位”。
戴姆勒股份公司董事会主席、梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁蔡澈博士
如果用一个词概括蔡澈任期对戴姆勒的最重要贡献，《汽车商业评论》选择“聚焦”。
这其中包括上任第二年（2007年）就果断卖掉克莱斯勒股权，放弃几乎一直亏损的普通品牌市场，聚焦到以梅赛德斯-奔驰为核心的豪华品牌市场。此举还避免了在随后的金融危机中付出更大代价（克莱斯勒2009年破产）。
也包括2013年抛售所持有的空中客车公司15%股份，聚焦到汽车业务上来。
另一个聚焦则是始终聚焦当前核心业务，对电动化、自动驾驶、共享出行做适当技术储备和谨慎布局，不喧宾夺主。
一系列正确决策让戴姆勒的业绩在蔡澈执掌期间呈V字型走向——以2013年为拐点，在那之前，戴姆勒每年的销量增长起伏不定，先后被宝马、奥迪超越，一路向下。
颓势从蔡澈就任的第8个年头触底反弹。2013年起，奔驰全新一代产品陆续上市，焕然一新的外观、内饰、性能、配置让S级、C级、E级和一众SUV的换代车型个个强势，GLA、CLA这样的全新车型让奔驰的品牌形象不断变得年轻时尚。
反弹前的2012年，梅赛德斯-奔驰品牌年销量132万辆，2017年是230万辆，5年净增近100万辆。
从2013年开始，奔驰品牌销量年增长率分别为10.7%、12.9%、13.4%、11.3%、9.9%，几乎稳稳地每年增幅上双（仅2017年9.9%差之毫厘）。
如果没有蔡澈的聚焦战略，很难想象奔驰能在竞争激烈的豪华车市场取得近5年这样耀眼的成绩。
蔡澈提到另一件让他自豪之事是“在面向未来的时候，我为企业在未来的发展打造了一支能力出众的团队，我相信他们有能力在未来继续保持梅赛德斯-奔驰的领导地位，并且创更多的美好，这是让我非常骄傲的事情”。
这是对以往战友的褒奖，也是对康林松为代表的接班人团队许以期望。
继任者
从履历看，康林松是被培养多年的储君，工农兵各条战线上历练了个遍。
戴姆勒股份公司董事会成员、负责集团研发及梅赛德斯-奔驰汽车集团研发的康林松
蔡澈说：“康林松先生已经为梅赛德斯-奔驰服务超过20年，而且在不同的岗位工作过。上一次他的岗位变化是从负责市场营销与销售转为负责研发。这其实是我们有意识的规划和调整，让他涉足并了解公司不同的领域……康林松先生以及整个管理团队有着良好的基础，能够把梅赛德斯-奔驰从一个成功带上另外一个成功。”
“我们最初的时候完成了改进的阶段，弥补了之前的一些问题；第二个阶段，我们赶超了竞争对手；现在正在进行企业转型的全新阶段。”前一段是蔡澈对康林松的评价，后一段是对自己和康林松历史使命的描述。
显然，第一阶段指的是2006年至2012年的改进期，第二阶段是2013年开始的赶超期，康林松要肩负的，是接下来全面转型的第三阶段。这个转型不单是戴姆勒，而是整个汽车行业参与其中。
当记者问康林松作为下一任掌舵者将对戴姆勒带来哪些改变时，他的回答体现了一贯的职业性，“在未来的9个月中，我还将继续负责相关研发的工作，在明年夏天的时候我们可以再聊一下这个话题。”
平衡
如果说蔡澈任期内做的最重要的事情是聚焦，康林松最需要注意的可能是平衡。
在外界对蔡澈功过的评价中，有一种观点认为在他治下，戴姆勒的电动车发展缓慢，落后于主要竞争对手和其他厂商。
这个结论为时尚早，蔡澈对电动车的克制是功是过也许10年后才能给出公允的答案。
前文提到“另一个聚焦是始终聚焦当前核心业务，对电动化、自动驾驶、共享出行做适当技术储备和谨慎布局，不喧宾夺主”。
这是一种聚焦，事实上也是一种平衡，着眼当前与着眼未来之间的平衡，以避免出现像福特那样，对未来技术投入过猛影响当前发展。
只有活过今天才有可能看到明天，当前盈利和投资未来永远是企业需要平衡的两端，在行业变革期尤其微妙。这个问题上欧美企业已经落后丰田太多。
“我们的目标非常明确，过去我们希望能够实现战略盈利，同时能够达到全球豪华车品牌第一名的位置，这个我们已经实现了。”蔡澈说，“在过去的5年中，我们在研发方面的投入增加了50%，确保我们在未来能够持续不断保持引领的地位。”
“为了进行更好的投入，我们在今年年初也调整了盈利的预期，从8%到10%，确保我们有足够的投入在研发领域，能够成就我们的未来。”
只有好的盈利才能有好的投入，有投入才有可能赢得未来，这是蔡澈的逻辑和style。
在回答电动车相关问题时，蔡澈明确阐述了平衡问题，“电动车业务与核心业务发展的平衡非常重要，因为其它核心业务和我们的传统业务，为未来发展提供了足够的财务支持和供给，也为我们整个公司的发展提供了财务的平衡。”
“我们的战略是通过持续夯实我们的传统核心业务，与此同时在瞰思未来战略的诸领域开拓发展，两者相得益彰实现我们对未来的愿景，也实现公司良好的发展。”
全新梅赛德斯-奔驰GLE
面对未来，蔡澈依然倾向于以核心业务为主，对四大方向的未来业务适度布局、平衡发展，这应该是蔡澈、康林松和整个戴姆勒决策层形成的深度共识。
蔡澈任内重塑了奔驰的盈利能力，重回豪华车第一，这让康林松接棒时的条件好得多，后者可以专注于迎接外部挑战。
职务设置上也为他尽量扫除障碍。蔡澈是历史上第一位集戴姆勒股份公司董事会主席和梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁两个最重要职务于一身的人，康林松袭承了这种高度集权的领导模式。
这是蔡澈带给康林松和戴姆勒的福利，继任者不用把过多精力放在非业务领域的平衡上。
相比宝马背后有匡特家族近半控股权，奥迪和大众背后有保时捷和皮耶希家族过半控股权，戴姆勒相对分散的控股权、缺少重量级大股东让戴姆勒的职业经理人不得不平衡更多相关利益方，决策效率和执行效率容易受到影响。
在面对全行业转型挑战时，一个高度一致、快速反应、高效决策的领导团队比权力分散更为有利。
中国
奔驰帝国权杖更迭很难对中国市场产生影响，牢固的全球第一大市场已经决定了大多数问题的解决方式。
整个采访，蔡澈给予中国团队极高评价：
“现在中国管理团队的任期比以往的都要更长。实际上他们从上任开始就提出了很多的改进，并且努力践行，我们也见到了成功，所以对中国团队我是要不遗余力地去赞赏的。”
“唐仕凯先生带领这样一个团队是非常合适的人选，他与大家熟悉的倪恺先生以及其他的团队成员，在戴姆勒内部打造了一支非常卓越过硬的团队来负责中国市场的运营。”
“中国团队能够非常明晰的给德国设计团队和其他的后台团队一些要求和支持，保证我们的产品更加契合中国市场需求。”
“我个人对中国团队非常满意。”
……
蔡澈任职的2006年到去年，梅赛德斯-奔驰在中国的销量从1.7万辆飙升至超过60万辆，神话般的增长曲线，但德国人并非一帆风顺，交过学费，也学到了本领。
“在中国开始的时候我们遇到了很多挑战，比如双渠道、产品布局，而且之前我们的产品并不能完全符合中国客户需求，如我们的定价以及市场营销策略等等，都需要我们很耐心的逐一解决。特别是我们提升与改善了与合作伙伴的关系。”蔡澈说。
全新GLE SUV内饰，配备了全新MBUX智能人机交互系统
奥迪是任何跨国车企在中国市场的教科书，尤其是豪华品牌。奥迪用20年成长为全球豪华品牌雷打不动的前三甲（一度第二），中国市场起的作用毋庸赘述，奔驰后来看到、学到了。
奔驰也读懂了上汽奥迪事件的反面教材。
在被问及中国新能源战略时蔡澈说：“谈到未来发展机会，我们与吉利进行过一些初步对话，探索未来在双赢基础上进行合作的可能性。当然，任何领域的合作都有一个前提，那就是与我们的长期合作伙伴北汽达成共识。我们希望各抒其长，实现企业良好的发展。”
细心者能注意到，“任何领域的合作都有一个前提，那就是与我们的长期合作伙伴北汽达成共识”这句话已经成为蔡澈谈及中国合作问题时的言必称、口头禅。
奔驰欠奥迪一笔学费。