听小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏讲述一个真正互联网明星的造车观 | 吴声汽车

真正的互联网人造车

吴迎秋：最近，我见了不少造车新势力企业的老总。私下里，我曾问过他们了解何小鹏吗？大家的回答，感觉好像都不清晰，只知道你原来是阿里巴巴做UC浏览器的，做得很成功。

互联网新汽车的第一轮热潮过去了。在第一轮浪潮当中，我们常常看到，处于舞台中央的人，不得不面对很多问题，比如交货周期、钱等，并且，在那样的拷问下，他们多多少少显得有点被动。那么，第二轮浪潮，什么样的人能成为代表？谁能走进舞台中央？围绕第一轮浪潮出现的问题，直到今天没有得到解决。他们能不能解决？小鹏汽车在第一轮浪潮中的形象应该是模糊的，低调的。今天不同了，先是你们对外宣称完成了B+轮40亿元的融资，接着舆论上又热炒你与蔚来李斌的“口水仗”，马上你要将自己的新汽车推向市场。事实上，你已经不知不觉地站在了第二轮浪潮的舞台中央。对于你来说，首先要接受的拷问就是：你是谁？你凭什么能成功？

我们就从这里说开去吧。

何小鹏：我大学毕业以后，做的是TO B的生意，就是跟中国政府、运营商做生意。那个时候一直在想，什么时候我们做的产品，才能不仅卖给大客户，而且也卖给最终的用户。2004年，中国的PC互联网已经起来了，移动互联网刚刚开始，那时候联网的速度很慢，但是基本的移动互联雏形已经出现。

当时我们就在想，未来手机是不是可以像电脑一样，甚至比电脑还有不同，能做很多事？一个很原始的想法冒了出来：做一个移动互联网的公司，做手机的邮箱，做手机的浏览器。当时，跟我们一样做移动互联网业务的公司，全国差不多有1500家。可以说，我们是第一批中国移动互联网的创业者。

2004年，UC浏览器创立，我主要负责企业内部管理，管产品、运营，构建企业运营体系。创立UC后，我们学会了如何在一个月四个亿活跃用户的情况下，去做好用户体验和用户运营。此外，在互联网创业中，我们也学会了如何战略转型。UC经历了四次战略转型：从做企业市场到做个人市场，从做一个工具到做多个工具，从做多个工具的国内市场到做它的国际市场，然后从做产品到做内容服务体系。在四次战略转型中，我学到了大企业如何管理，企业如何才能够有效率，哪些风险会导致企业垮掉，我也学会了如何成为一个商人，学会了如何了解数据，如何使用大数据的逻辑。

2014年UC被阿里巴巴并购了，这是当年中国最大的互联网并购案，并购金额差不多有40亿美金，股票加现金，大部分是股票。这次并购也成为了中国科技企业大型合并案中最成功的案例之一。与阿里整合之后，我也学到很多知识，管了更多业务线，对数据、商业、竞争、战略的思考，有很大的不同。

吴迎秋：40亿美金，对于很多人来说其实很重要，凸现了这件事在互联网界的地位。

何小鹏：也就是在那个时候，我开上了特斯拉。我觉得很多人，包括我在内对一个硬件产品的描述，和对一个软件产品的描述，完全是两个维度。我在2014年开特斯拉之前，早就听说了埃隆·马斯克。但是，我从来没有太关注过这个事情，因为我一直没觉得汽车还能造出什么不同。但是，2014年拿到中国第一批特斯拉，开起来之后，给我的冲击非常强烈。

吴老师：什么冲击？

何小鹏：原来一家互联网企业还能够造车！这是第一个冲击。第二，这款车跟其他车在使用上有非常大的差别。因为是电动的，它很安静，加速度很快。它还有一个很大的屏幕，可以让人机交互体验完全不一样。它给我带来特别多新的冲击。

我觉得在软件行业，很多人体验一个产品，就是在应用商店下载它、使用它。如果好继续用，不好就卸载或者不管了。汽车行业要去创造一个好的体验难度很高，但是一旦你把这个产品做好，它所带来的口碑将非常可观。我觉得中国一定要有人造出高性价比、强自动化的车，并且形成好的口碑。它刚开始规模不用很大，甚至，刚开始有几千辆到几万辆的销售规模就足以产生未来口碑的种子。

2014年，我觉得这个时代会到来，就先去找团队。后来找到了小鹏汽车，当时叫橙子汽车。这个团队很年轻，他们做过从0到1的新能源车的全过程。而且，他们学习能力很强，执行力很强，能够说到做到。另外，他们还愿意招聘比自己更强的人，并且把他们聚合在一起。我觉得，这些特点是橙子汽车当时走得很快的原因，也是我愿意投资他们的原因。

互联网以点撬动整体，造车则靠体系的力量

吴迎秋：这一段经历很多人不知道。2014年，阿里的收购轰动业界，凸显了你在互联网领域里是个有地位、有影响力的人。其实，你是互联网领域里的一个重量级明星。你搞汽车的动机也很有意思，是2014年拥有了一辆特斯拉。它让你看到、感觉到了互联网领域的人，也可以造出一款跟传统汽车不一样的车。所以，你相信自己也能行。你做汽车的过程从投资人，到自己当老板；先让别人干，到自己上阵。你是真正的互联网人进入到造车这个领域。

很有意思的是现在很多人将新势力造车叫互联网造车，是互联网行业的人进入到汽车行业来造车的。而经过第一轮热潮之后，大家给它贴了一个标签，叫PPT造车，光会说不会做。你怎么来看别人评价互联网造车就是PPT造车这个事？

何小鹏：最开始是有少量来自互联网的造车团队，用了一些PPT的手法，取得了一些关注，但是最后没有把事情做成，导致了大家给予不好的评价。从他们的逻辑来看，是期望通过这种方式获得关注，通过关注获得资金。我觉得这个模式在汽车领域很难，但是在软件领域、互联网领域是有可能的，因为这个代表了他单点的营销能力。

互联网创业与汽车创业不同，互联网创业是长板理论，某一两个点做得很强就好了。互联网创业，把营销做到极致，拿到钱，再把产品做到极致，其他都不管，它一样可以成功。但汽车不一样，汽车看到哪一个板短都得去补。如果只有一两个板很长，其他板都很短，例如资源撬动不了、供应商撬动不了、安全体系有问题、资金体系有问题等，哪一个板有问题就都是问题，公司肯定要垮掉的。

我个人认为，部分互联网汽车人不是做企业出身的。他们在互联网公司里任过职，把互联网的方式放到汽车领域里。最后他们会发现，汽车的设计、研发、供应链、生产制造、销售、售后、运营，是一个非常长的链条，非常复杂，管控难度很高。所以，我经常看到有一部分公司，成立好几年了，跟过去好像变化不大，就是因为他们在某一个点上用力过多，其他点没有建好体系。我觉得他们在单点上突破了，但是体系没做好，最后失败了。这可能就是大家觉得他们讲的比做得多的原因之一吧。

没有健全的体系，企业会出问题的；没有18~36个月的资金，这个企业是要慌的。我认为，造车到最后，还是要看管理能力、体系领导与建设能力、管理融合能力。PPT造车最大的问题在于，拿着互联网的方法，放在造车领域里面，它活不到那个时间就死掉了。

大家对于互联网人，最开始担心能不能造车，再担心能不能把车造好，后来又担心能不能实现规模交付。因为一两万辆以上的销售、交付，靠朋友圈是不可能做到的，一定要有一个真正的体系给予支撑。所以，现在小鹏汽车正在把体系建设当作更重要的事来办。

我认为，PPT造车虽然有很多问题，但是他们还是做出了很大贡献的。他们虽然失败了，但是让市场看到了这个领域的价值。我们要看到他们的过程，避开他们踩过的“坑”，学习他们的经验，去把自己的事情做好。

吴迎秋：在某种程度上看，你现在还背负了一个任务——给互联网人造车正名。现在在新势力造车问题上，传统车企、业内人士，对互联网人的评价不高，但是你作为互联网行业出来的人，如果这样一个评价，你肯定也不答应。你认为，互联网人搞汽车，最大的优势是什么？

何小鹏：互联网人对于用户的洞察，对于新资本的了解，对于新营销的体系构建，比大部分传统制造业还是领先的。但是互联网人，在制造领域有很多“坑”会踩，硬件和软件的设计可能是类似的， 但是生产、制造、物流的交付是完全不一样的体系。另外，互联网是免费下载发行，这跟汽车销售是完全不一样的理念和体系。

很多互联网造车企业，原来造小型硬件都会发生错误，硬说要把产品做到极致，但是最后做不到。即便产品做极致之后，怎么能够让用户知道，让用户能够产生购买行为，这个方面，他们也缺失了。因为他们想的是，当产品已经卖给这么多用户之后，该怎么去运营这些用户。可见，互联网是重研发、重运营的，而传统整车厂是重制造、重销售。互联网人如果忽略了这个逻辑，就会发现销售不出规模，销售不出规模当然就不可能运营出后来价值。我觉得做小型硬件的人，最后很多人踩的“坑”，就是忽视了供应链的力量，轻视了线下销售的能力，太多看线上销售。这是我看到的一些问题，其中有一些是我踩的“坑”，也有一些是我绕开了的“坑”。

互联网人是有一些优点，但是要做一个硬件，特别是一个大型硬件，更多需要谦卑地学习。小鹏汽车第一个企业文化就是尊重传统，别人在这个行业做了几十年，要向他们学习。

传统与互联网，在更深层次融合

吴迎秋：这是你的切身体会，你已经看到了互联网造车的短板，所以你现在做的很多东西，是在弥补这些短板。你的文化当中，有了一个尊重传统的理念。这恰恰是过去一段时间新势力造车缺乏的东西。有些新势力车企带着对传统的批判而来，给大家带来了很大冲击，不仅仅是产品的冲击，很多还是人为的批判。这是一个非常难界定的东西，我始终认为新汽车必须体现在“新”，同时应该向传统学习。你怎么看？

何小鹏：我们理解新汽车，这里面有企业的角度，有产品的角度。从企业的角度，可以看到未来产品的发展。比如我把汽车企业的运营分为四块：第一块是设计研发，第二块是供应链生产跟制造，第三块是品牌市场销售售后，第四块大运营体系。原来互联网公司干的核心是运营，也做产品设计跟研发，原来整车厂核心干制造跟销售，也做一部分的研发，但是主要以集成为主。所以我对汽车企业运营做了一些变化。

第一条线，原来的整车企业核心叫做整车技术中心，他们主要干的是技术和集成，我把这个部门分五个部分，在这个之外我们增加了一个动力总成中心，主要做“三电”——电池、电控、电机。还衍生了三个互联网体系，第一个叫自动驾驶中心，第二个叫互联网中心，第三个叫AI产品中心。它们都是在车的不同领域，既有重点但也有交集。

在这五个部门中，核心研发强调创新、迭代，主要集中在偏软件方面。在电子、动力上做一些自研，但不是全部。在整车集成上也要做研发，支持自动驾驶、支持互联网、支持AI。从电子电器，到总线到嵌入式，到ECU包括智能仪表，因为我们这些软件的研发，最后在硬件上要体现出来，这些要自研。靠供应商速度太慢了，而且不能升级，所以，在这条线上我们研发体系有很大的变化。

第二条线，我们的生产体系也有很大的变化。小鹏汽车是两条腿走，先走的是合作。做太多事情，一家创业企业就会做死掉；同时也在自建。我们跟海马合作，会把这个级别的车放那里做，把另外一个级别，会放在新的平台上。实际上对于它来看，A级车的销量比B级车还大，所以我们一起磨合，一起建一个新的工程，来把这个事情做好。

第三条线，品牌市场销售售后，我们做了非常多的工作。看行业指数，我们跟新造车势力的第一名差距20到30倍，今天我们差5%到10%。百度指数、微信指数，媒体跟大众的关注度，我们不看自己内部的评估，自己内部评估不客观，虽然第三方也不一定全部客观，但它毕竟是一个维度。

我们花的钱很少，但在销售体系上做了很多创新。今天我们计划做七个方向，其中一个方向是把4S店收回来自己做。把4S店拆出来，拆成两个2S。第一个2S是以销售跟用户数据为导向的2S，从原来的4S店里面搬到商场里；第二个是负责交付维修零配件的2S店，可以放在城市周边去，成本下降，而且不用那么大的规模。

最后一个是运营体系。今天中国的功能汽车，没有太多人做运营。小鹏汽车的运营包括三个方面：

第一个，我举一个例子，特斯拉97%的电子电器可以通过云端升级和管控，中国很多汽车根本做不到，小鹏汽车的第一款、第二款车型也做不到。虽然，能做到百分之几十，还是差距蛮大的。电动汽车的半导体的数量，是原来汽油车的六倍，汽油汽车的轴承之间的连接体，是电动汽车的六倍。这意味着在大运营体系里，将来的问题大部分不是出自机械部件，而是来自于电子电器，来自于软件。今天很多新车问题都是在软件，软件没有云端的管控、监测、分析、升级、修复能力，问题很大。

第二个，当车交付给用户的时候，如何让用户喜欢新的交互方式。我们现在对语音、视觉识别投入非常大，第二款车大家会看到特别多的不一样。未来小鹏汽车会做一个自动驾驶的记忆功能，会记下来用户使用习惯，满足不同用户习惯。

第三个是运营，以前的汽车都是靠零配件做起来的，今天的汽车在零配件之外用什么可以赚钱？我算过一个账，小米手机大概一台手机销售后，一年可以产生一百块人民币的毛利，手机使用周期大部分是12个月。当然12个月之后可能淘汰给其他的朋友，或者家里的老人。汽车起码五年，汽车产生的商业价值，起码是手机的三倍到十倍，五年乘以五再乘以三至十，这是一笔不小的数字。如果真能做到这一点，那是很大一笔收入。我们在汽车上所看到的商业价值，远远没有发掘，但是商业想做好，必须把用户运营做好，用户运营做好，首先必须把用户抓住，以及把规模抓住，这些都是依赖关系。

吴迎秋：你前不久对外讲过，今后的汽车，是能自我学习，能自我更新的。你要的那个商业模式，可能希望通过这个功能产生效益、利润。这对技术的要求是极其高的。最近，很多人在说，汽车要进入到AI时代了。我们大家都知道AI人工智能概念很新，但我们现在可能还没到那个时代。你怎么看AI人工智能概念的？

何小鹏：智能汽车，英文叫AI汽车，它分“上半场”和“下半场”。

“上半场”又分为两个阶段，第一个阶段是把硬件架构、软件架构的基础做好，把AI的初步能力应用做好，对用户的运营和服务体系，上面有新的产品、新的内容，这是我们第一款车和第二款车已经会做的事情。

第二个阶段，就像智能手机的第二个阶段，出现了一些能够去改变原来用户的使用场景的东西，比如说微信出现后，人们打电话和发短信的频率开始大幅度下降。但APP商城出现的时候，你在手机上使用其他能力的空间、时间大大提高了。AI汽车的第二个场景来自于自动驾驶和汽车新特色的内容和服务。但第二阶段取决于第一阶段的基础。

这两个阶段之后，会迎来“下半场”。今天小鹏汽车也好，特斯拉也好，甚至包括国内少数企业也好，都还在第一个阶段。这个阶段我们搜集用户的数据，进行产品迭代，维持运营。明年我们会逐步发布很多AI汽车用户的场景报告，例如用户在干什么，他们的变化是什么等，这是我们擅长的事情。原来汽车企业是根本不在意这些的。我们还会发布一些新的指数、新的市场分析，去引导现在的体系。

从投资到投入，是看到了风口，

更是想做一番事业

吴迎秋：你讲到点上了，新汽车的出现，一定是跟互联网有直接关系。因为有关系，所以新汽车的出现一定是那批互联网领域出来的人首先推动的。但是过去互联网最擅长的没有崭露出来，没有落地。你刚才讲的应该是真正互联网思维。这样的想法，才是今后传统汽车不好跟的。这才是小鹏汽车的机会。

当初你在互联网创业的时候，有一千多家互联网公司，最后成的也就几家。可见，不是所有互联网公司都能成功，能成的一定有可以让人信赖的地方。今天，你们做新汽车，说的话可能有些人不信。但是，如果大家都了解了你的过去，知道你曾经在互联网成功的时候，一定会后更多的人信你。毕竟，你第一次创业是在那样概率下脱颖而出的，人们没理由不相信你再次创业的成功概率。

当初找到了橙子汽车，投钱给他们去做，你投了多少钱？希望它什么时候能产出？

何小鹏：投了300万美金左右。不光是我一个人，还有一群好朋友。那时候没考虑那么远。造车要很多钱，但没有仔细地思考要多少钱。我认为300万美元，大概能够推动它到下一个阶段，建一个小型的团队，做出一些事情来证明自己，这就是我的目标。后面我大概又投了五六轮，阿里巴巴也投了五六轮。通过不断投资，企业达到了一个阶段。

在那个时候，我觉得互联网人造车，或者互联网人做硬件，基本上是九死一生。我在阿里巴巴体系里也做了一些硬件，没有成功。我也投了一些做硬件的企业，最后他们基本都转型了，还是做软件去了。

我投这家汽车企业，第一我相信趋势，第二我相信中国会有一些新基因的团队，能够造出不同的车，第三我还是不确认，他们能不能把汽车真正地造出来，但至少他们说到做到，有执行力。找到橙子汽车，第二年就改名叫小鹏汽车。小鹏汽车的创始团队说到做到，学习能力很强，这些都是非常难得的，能够用这么少的钱把车造出来，能够很好地行驶，能够迭代，能够容纳更多人。所以，我一路支持，他们也一路做得不错。

吴迎秋：你先开始作为投资人，最后又是什么让你自己来干了？ 

何小鹏：很多人跟我聊过这个事情：你投了小鹏汽车，又挺喜欢电动汽车的，又在开电动汽车，为什么不去造车？我当时给他们一个理由说，我很喜欢美食，但是不代表我要去开个餐馆。当你进去之后，你就觉得它不是你的爱好，是很苦很苦的事情。

一直到去年2月16号，我才产生要自己干的想法。当时非常的巧，我的孩子出生了，我在陪产。这时候我的一个朋友，那几个投资人之一，给我打了一个电话，说新汽车变化时代到来了。这个时代特别好，一定要进来，你不进来企业虽然能够把事情做出来，但是不一定能够把事情做大做成，一定要进来。他给我讲了半天，当时触动我最强烈的一个感觉是，我的孩子出生了，他以后会问爸爸你是干啥的。如果我跟他说爸爸是做投资的，他很可能会没有很强烈的自豪感。我觉得有必要做一些事情，做点不同的事情。

吴迎秋：如果你骨子里都没有那样的一种特质，一般人不会去干。汽车就是湿手抓面，一旦你沾上了，很难甩掉。你进去了，是脱层皮、脱胎换骨还是累吐血，都是自己找的。你有的不仅是勇气，还有一份对事业的责任感。

现在大家讨论新汽车的生死问题都和钱有关系。你刚才也讲到，在资金上，至少要做18个月的准备。在钱的问题上，你似乎给大家留下了这样印象：小鹏不缺钱，小鹏要钱就有钱。A轮、B轮，最近又B+轮，小鹏似乎很容易。原因是什么呢？他们看重你什么？是因为你在互联网的朋友圈有关系，还是大家对你过往经验的信任？对钱的问题你又是怎么考虑的？

何小鹏：没冲进来之前，我也觉得钱挺难的。因为我以前在做UC的时候，十年融资了十亿人民币。去年一百亿的收入，净利都二三十亿。在最开始做汽车的时候，我心里想，我要融10亿、20亿美金，反正中国所有科技企业放在一起，融超过20亿美金的企业，绝对不超过十家。我冲进来之后，感觉今天中国的VC和各级政府，对于硬件加软件这个大市场的看好度正在直线上升。第一点，是大势在帮助我们，“风”吹的地方更容易拿到钱。第二点，我们提了一个挺大的梦想。只有大的梦想，才能吸纳住更多更强的人进来，并且为之一起而努力。这样可以吸纳很多人，而这些人放在一起，所做的事情又会让资本方更加相信这群人。第三点，我们自己也投了不少钱。这会给很多人信心，我们是愿意真正投入的，把这个事情做好。

强大的朋友圈我觉得意义不大，朋友圈很强大不代表他们愿意真金白银投给你，这是两回事。投钱给你是真的相信你，愿意赌你这个事情。朋友圈只是代表你可以连接到他们。过去我们创业那么多年，给人产生的口碑、信任，真的是一步一步积累出来的。我们很追求说到做到。做产品的人经常说，要超出用户期望，就是做的要比说的好一些，不能说全部都好，但是一定要有差异化的亮点。从营销角度来看，最好是说的比做的都好，我进汽车行业发现，很多车企在概念车上，把想象力都说完了，反正你能想到的它都做了。

交付赌局的本质，

是技术实力和品质控制能力的比拼

吴迎秋：最近一段时间网上有人在说，你跟蔚来汽车董事长兼CEO李斌打赌的事。我相信这件事跟你的造车经历和体验是有很大关系的。你去年生产的这批车，一共多少辆车？

何小鹏：300多辆。

吴迎秋：你认为李斌实现不了万辆交付。这个判断的依据，我相信一定与这300辆车的制造运营有很大关系。

何小鹏：去年的2月，我在小鹏汽车做了一个演讲。演讲完我问大家，每天开电动车的人举一下手，下面坐了接近两百人，一个都没有。我又问偶尔开电动汽车的人举手，多了一个。同样的问题，我在北京、广州的科技大会上问了三次，举手的是只占参会人数1%到2%。这就意味着做电动汽车的人不开电动汽车。科技圈的人是最有钱，也是最有可能探索新事物的人群。他们也不开电动汽车，怎么能把电动汽车造好？电动汽车的市场还没有真正培养起来。

吴迎秋：你跟李斌打赌，我觉得这个赌挺有意思，其实讲出了很多真实的东西。一个是质量可靠性、一致性等问题，确实是困扰新汽车的一道坎，必须要过。第二个，你现在也许过了这道坎，但是用着用着问题就暴露出来了，这个可能现在是无解的，他也许今天真把一万辆车卖出去了，但是到明年这个时候能否保证不出问题却谁也难预料。这个赌要赌到明年这个时候，可能才能看出谁对谁错。

你们现在售出的300辆车，你应该也掌握了很多反馈信息。你觉得，大家对新汽车最关心的到底是什么？说到质量可靠性问题，它对消费购买行为的作用到底有多大？

何小鹏：我之所以打这个赌，核心点还是品质交付。而品质交付里面，最难的我认为来自于两个部分的创新。

第一个是三电——电机、电控、电池体系，能不能做得好。我强烈认为中国对电动车的管理，对电池的管理应该达到IP68（P是Ingress Protection的缩写，IP等级是针对电气设备外壳对异物侵入的防护等级，来源是国际电工委员会的标准IEC 60529。IP68为当前最高等级），而不是IP67，IP67和IP68差异是什么？一个是电动车在水里泡一个小时没问题，一个是泡24小时以上没问题。中国现在城市内涝现象非常严重，随便一场大雨城市的很多地方就淹了。淹肯定不止淹一个小时，淹一晚上很正常。如果淹一个晚上这个车的电池就报废甚至燃烧，这是多大的风险。互联网上搜索一下可以看到，现在电动车浸泡之后，很多是掉电，这种感觉很不好，风险很高。

第二个是基于互联网和智能化的，基于软件创新的能力，是不是稳定。我们是自主研发，而很多公司都是第三方在做。第三方比自主研发的要差，因为我们都知道运行程度、运营程度是不一样的，只有自己最清楚。自研体系刚开始从0建到1，建设难度也很高。一个是长远越来越好，一个是短期会快一点，如何运用自研和第三方，对我们是很大挑战。

我跟李斌打这个赌，是因为看到他内部在这两个方面确实碰到一些困难。在这两个地方很容易出现很多的问题。但是大部分人最开始视线都是传统角度，你的工艺怎么样？你的制造产能行不行？你的供应链有没有问题？我相对担心后者，在上述那两个方面能不能做好。我发现，国内有很多做过汽油车的厂家，做的第一款电动汽车，都是在这两个地方出了大问题，所以不敢交付。

我们这种企业比他们还复杂，组织新建设的，渠道也是新建设的，整车能力也是新建的。我们等于同时在做五六个创新。他们在做两、三个创新都碰到了挑战，为什么我们这些人做五六个创新没有问题？我相信有些人可以克服困难，也许李斌可以，也许我也可以，但是我觉得要给更长的时间，要做更充分的准备，要做更长的阶梯把这个坎给过了。一旦我们过了这个坎以后就会发现，我们走过的创新之路，必须从组织和基因层面去改变。某种角度，我认为在这两个体系上，很多人都忽视了。

吴迎秋：你打这个赌，从本质上来说还是负责任的，而且也是实事求是的。如果李斌到了年底交付了一万辆，这个赌约该怎么算？那个时候你怎么说？

何小鹏：这个赌无论怎么样，对于新造车势力，或者互联网造车都是双赢的。如果李斌赢了，他的好处在于互联网造车势力里面，有人可以在规定时间交付足够的车，虽然不是很大量，但是量也不小。对整个供应链，对整个行业的认可度，绝对是好事情，当然必须是没有问题的前提下。如果最后李斌看到了一些问题，更稳健了，比如说只交付了五千到一万辆，这也是好事。最怕交付之后出来大量口碑问题，这就严重了。

吴迎秋：一丁点儿的问题都不能出。后进入品牌、弱势品牌，容错率低是个客观现实。如果是一个品牌力很强的产品出了问题，他们还能承受得住。但是对一个小企业，对于一个后进入企业，一个新企业，出一点问题可能就是满盘皆输的。这个赌打得非常有价值。对所有的新汽车来说，真的不能有半点马虎。质量可靠性、稳定性、一致性问题非常重要。这一点我相信大家都应该明白，这个赌谁输谁赢并不重要。

回到产品上，让你来评价小鹏汽车，它跟其他新汽车，最大的不同是什么？

何小鹏：核心点就是我们在做一个大众能买得起的智能汽车。而智能汽车的核心能力，在于通过大量的自主研发，把互联网和自动驾驶、产品体系做好。我们认为，做很便宜的电动汽车，产生不了智能化的能力；做一个很贵的车，产生不了规模，没有后端。

我们认为从某种角度来看，电动汽车很难跟大众和丰田这样的企业竞争，而智能汽车因为有强大的中国化基因，是完全有可能的，先活着，你才有可能向更大的企业去学习，或者有同台竞争的可能性。

今天一开始如果只做电动汽车，也许你通过营销、通过某些方式能够进入到这个市场，但一旦这个市场真正打开之后，你会发现竞争无比惨烈，那时候你就没有差异化，你得拼渠道能力、营销能力。你可以活着，但是你很难变大，更别说变强。今天从长线来看，我们要变大、变强是一个目标。但是，这个过程中又有很多变数：能不能活到那一天？钱够不够、管理跟不跟得上等都是可能面临的问题。

吴迎秋：你说得很对。今天的造车新势力已经是诸侯割据的局面。诸侯割据，就一定会出枭雄来整合局面，统一乱局。谁能做枭雄？谁能抓住机会变大变强，成为枭雄？这对所有新势力车企来说既是新一轮发展的机遇，也是严峻挑战，对小鹏更是如此。

何小鹏：谢谢吴老师。