广汽丰田：跬步千里，构建“慢与快”经营哲学

记者｜张玉硕 卫金桥

车市如江湖，高手从来不忌乱世，好车也从来不畏淡季。

正如高手既要有“降龙十八掌”、“乾坤大挪移”等外在厉害招式，又要有“九阳神功”或“易筋经”这样醇厚持久的内力，汽车企业也要兼具过硬的产品与健全的体系，否则若一味以刚猛见长，则易出破绽，难以持久，过分强调内力修为却缺乏合适的载体，则往往失之阴柔，两相配合，方能成就霸主。

2018年上半年，各家汽车公司半是讶异，半是忐忑，高增长不再，新常态降临。而广汽丰田却在这一关键拐点上，从生产到销售，从产品到体系，都迸射出惊人的爆发力。

之前，车市热烈非凡之时，你会觉得广汽丰田不过只是一家普通的合资公司；但是，在整体颓势渐显的大背景下，广汽丰田反而屹立于凛凛车市中，一枝独秀。

2015年就已上市的新汉兰达，在遭遇锐界、冠道、途昂、大指挥官等诸多车型挑战后，越发坚挺；今年初上市的第八代凯美瑞焕新而来，收获了一大波新老粉丝；TNGA首款SUV C-HR以潮流酷炫的姿态彰显年轻化的到来。

更为重要的是，经历过2016年到2018年市场的此起彼伏和广汽丰田自身的应对策略，从不安到耐心等待，在骚动中逐步夯实基础，从“年轮经营”和构造改革中汲取智慧，广汽丰田的“快与慢”经营哲学，已经雏形初现。

这不仅是发轫三年的全体系构造改革正在收获硕果，更是广汽丰田始终坚持“顾客第一，经销商第二，主机厂第三”的营销体系发展策略的结果呈现，在执着而耐心的耕耘中，广汽丰田全体系形成了一套自己的高增长秘笈。

坏日子&好日子

2018年上半年，对不少汽车企业来说并不容易，终端降价促销，却落得高库存一地鸡毛。乘联会数据显示，在刚过去的6月份，乘用车零售为168.7万辆，同比下降3.1%，环比下降6.4%，出现历年少有的6月环比下降幅度较大的现象。

即使是前几年一路高歌猛进的SUV，6月同比增幅仅有0.5%，环比下跌了2.8%，分别低于轿车的9%和1.6%，更远低于过去三年动辄两三位数的增长。在SUV骤然退潮之下，不少企业的“好日子”戛然而止。

在车市低迷、众多车企销量下滑的大环境下，广汽丰田却交出了一份“现象级”成绩单，2018年1-7月累计销量30.7万台，同比增长17.5%。全年销量预计将达到58万辆，增幅达到30%。

能过差日子，也能过好日子，这是广汽丰田的定力。

谈及如今车市整体放缓的情况，广汽丰田副总经理黄永强表示，在股东方大力支持下，广汽丰田近年展开了深入的构造改革，目前良好的市场表现，与内力（体系能力）和外功（产品）的稳步提升有直接的关系。

“这几年广汽丰田以构建体系能力、夯实基础为横轴，提高效率作为纵轴。始终按照这一理念，或者是‘顾客第一、经销商第二、主机厂第三’这样的经营哲学运作。”黄永强称，广汽丰田和经销商之间不仅是伙伴关系，更是利益共同体，敬畏市场和客户，夯实基础，在市场整体环境欠佳、增幅放缓时，优势就表现出来了。

在经历前几年市场寒冬后，广汽丰田开展了生产和销售两大环节的构造改革。在生产环节，针对现有一、二生产线，消除浪费、提高效率；提高自动化和通用化水平；由局部工艺改进到整个生产体系的优化创新，将不良率消除在生产环节，产品一次合格率达到98.8%。

在销售领域，“经销商三年盈利倍增”计划开花结果，经销商平均利润已经在2015年的基础上翻了一番，在行业中稳居领先水平。

一方面夯实基础，强化基础，另一方面寻求创新与突破。凭借这种工作方法和理念，不管外部市场怎么变化，都能在激烈的市场竞争中找到自己的市场地位和江湖地位。

“顾客第一，经销商第二”

“顾客第一，经销商第二，主机厂第三”。这是广汽丰田一直以来秉承的销售体系原则。当别人只是把这些理念停留在口头和文件的时候，广汽丰田从一开始就扎扎实实地贯彻到整个销售体系中，这一信念，在淡季里开花结果，让主机厂、上游供应商和下游的经销商之间形成良性互动，并形成强大的推动力。

实践出真知，精诚团结才能共赢。“在市场上，往往是超级快鱼吃快鱼，快鱼吃慢鱼，我们要求反应得快。”黄永强用“隔山打牛”来形容汽车厂商通过经销商向消费者传递厂家服务和流程标准的过程，要求经销商在向顾客传导服务的时候不要打折。所以，正确维持经销商和顾客之间的沟通渠道，是整个销售价值链中重要的一环。

除此之外，广汽丰田特别注重把客户的需求传递到上游，最初可以追溯到研发端，以适应瞬息万变的市场需求。早在五年前构建TNGA时，广汽丰田就强化了本地与丰田总部的沟通机制，致力于将中国的声音准确地传递给丰田的研发、产品设计人员。也正是由于中国方面的坚持，第八代凯美瑞才有了今天的运动款、豪华款和混动款。

在三年的体系建设中，广汽丰田加强了与经销商的沟通，不只是简单将厂家的意志和想法传递给经销商，而且通过自身组织变革和沟通方式改善，让经销商理解厂家想法，同时让市场声音和厂家声音可以产生共鸣。

第八代凯美瑞上市前，广汽丰田根据优异的产品力，希望2.5L车型的销量占比要占到50%以上。但经销商一开始信心不足，广汽丰田就通过部长担当和投资人反复沟通，形成“凯美瑞的定位是20万以上”的共识。结果第八代凯美瑞的市场反馈超过了预期，2.5L和混合动力车型的销量占比超过了60%。这也进一步提升整个体系的士气。

罗马不是一天建成的，构造改革以来，广汽丰田致力于整体提高经销商的抗风险能力，以及生存和经营能力，而不是像其他厂商一样简单地输血、改变商务政策、减轻经销商的压力等，虽然“落实人的意识的转变很花功夫”。

例如改善赢利能力就要从财务入手，相当一部分经销商不关注财务，也不披露财务情况，广汽丰田就协助经销商将财务数据做成财务表格，帮助他们分析财务状态。在新车盈利之外，从包括金融、保险、二手车等整个价值链和服务方面入手。

为了应对水平事业的变革，加速信息流通，广汽丰田成立“部长担当制”。12个中日双方的部长加上总监，划分了区域责任田，部长可以直接决策区域业务。部长经验丰富，权威性也更强，相比区域督导有更多资源支持区域经销商的发展，减少汇报环节，加快决策效率，让广汽丰田和经销商的信息和资源可以充分流通。

速度，还是速度！广汽丰田为了提高销售和售后的巡回速度，在巡回员队伍建设上也做了大胆尝试，将销售、售后和零部件合而为一，由一位巡回员担任，到店访问的效率从之前三、四个月一次加速到如今一个月一次。经销商觉得反应速度快了很多，所有的事情都是由同一个窗口对应，而且可以一个月到店一次，可以跟厂家交换信息，进行沟通。

一个内部监查改良的例子就能证明顾客的诉求可以直达制造端。很多品牌对应客户投诉的时候，由顾客投诉部或顾客关系部门接收，再和其他部门沟通协调解决客户的问题。而广汽丰田的监查改良体系以顾客关系部牵头，直接传递到制造部门。“将客户投诉的录音直接放给生产线上的班组长听。班组长听到顾客的声音，触动是不一样的。”

“以变应变”

“从第八代凯美瑞开始，丰田变年轻了。”这是广汽丰田近一年来听到最多的评价之一。从产品到品牌，从消费者到经营者，广汽丰田正在迎来和之前完全不同的新时代。

对于这种深刻的变化，在广汽丰田看来，中国汽车消费变化很快，市场波动性大，不确定性强，广汽丰田要“以变应万变”，正所谓“消费者需求在哪里，变革就朝哪个方向倾斜”。

广汽丰田围绕这些变化，展开了从人事安排、制度创新和市场快速反应机制等多重角度展开应对，在了解客户的基础上，强化各项基础能力。譬如说强化制造能力对应客户对产品耐用性、安全性的需求，以销售构造改革应对客户对服务和品质的需求。

面向未来，广汽丰田进一步创新商业模式。考虑到客户在维修过程中可能需要一辆代步车，雷凌客户假日时需要一辆汉兰达，或者异地用车的需求，广汽丰田也在尝试利用现有的渠道和产品优势，给客户提供类似于共享租车的服务。在用车方面，考虑到一二线中心停车困难，广汽丰田推出共享车位供客户选择使用。

随着第八代凯美瑞焕新而来，以及个性潮流SUV C-HR的推出，广汽丰田在消费者心目中的形象更加动感年轻起来。

广汽丰田认为：“年轻化不仅仅是产品本身的问题，还要考量我们对顾客的需求、内部的反应速度和公司机制是否年轻。如果这些维度都能年轻化，我们的产品和服务就会永远年轻。”以6月份刚上市的C-HR为例，产品极具个性，在小型SUV中属于超前和相对高端，也和广汽丰田经销商已经习惯了的汉兰达、凯美瑞和雷凌差异较大。

在产品差异化之外，广汽丰田还提供差异化的顾客体验，比如以互联网的方式销售，实现信息透明。此外，还特地为年轻人提供了喜欢的互联网金融产品，降低了购买的门槛，提高了购买的便利性，不同于其他贷款要提交很多资料，只用身份证和驾驶证做金融分期。

在变化中寻找新的机会，但是也绝不为了顺应变化而改变自己，恪守经营之道、恪守快与慢的节奏，尊重客户、敬畏市场并坚持把价值链利益贯穿始终，这就是广汽丰田哲学很重要的一点。从构造改革开始，以及多年来反复锤炼的体系能力，在2018年上半年将广汽丰田带到新的高度。