李峰这188天

带着脚镣跳舞，已有5年之久，原本如鱼得水的中国车市，对于东风悦达起亚来说，是那样“熟悉又陌生”。

熟悉的对手，不再熟悉的竞争方式，似乎就在一瞬间，这家深耕中国市场17年的汽车公司，突然发现自己踏入了一个非常不确定的十字路口，遭遇到了前所未有的困难。

岁月更迭，回首过往，从年销超过65万辆的规模雄赳赳气昂昂，多款车型“平分秋色”，走到如今无一款车型在细分市场拔擢而出，品牌定位需要重新探寻方向。

战场早已变了模样，变革成了固定的旋律。

这是李峰接掌东风悦达起亚的时候，这家韩系车企留给他的模样，几分萧瑟，又有几分不服气。一个被市场下行逼出与往昔盛世浮华全然不同的东风悦达起亚：品牌、体系、产品、渠道……所有的矛盾全摆上台面，一切都等待重新解答。

“走出困境，要过三年苦日子”，去年9月16日李峰上任现代汽车集团（中国）副总裁、东风悦达起亚总经理时，已然做好了全力以赴的准备，他知道这很难，甚至比他想象中的还要艰难。

自上任以来，至今不过188天，借着执掌韩系车企多年的经验，李峰并没有在熟悉的战场按部就班地打仗，而是在熟悉的模式和文化里，找到新的立基点，在折叠的车市里试图重塑一个全新的东风悦达起亚。

遭遇了前所未有困难的东风悦达起亚，在李峰的手术刀下，正在进行一场自上而下，刮骨疗伤的变革，不执着于销量数字，而以更加彻底的本土化姿态继续深耕中国市场，重振整个体系。

在执掌北京现代的时候，李峰曾说过：没有销量支持，品牌无从谈起。而在东风悦达起亚的这一战，李峰压抑住了对销量的渴望，在品牌桎梏的突破和体系能力的跃升上下足了功夫。

潘多拉的魔盒已经打开，李峰和东风悦达起亚都已无退路，前行，是唯一的方法。

价格和品牌的矛盾，产品体系的崩塌产生的链式效应，困扰着东风悦达起亚多年，从苏南永、陈炳振，再到李峰，都在不断的变革中反思，一次又一次地为从2015年开始深陷负增长风暴眼的东风悦达起亚寻找重回赛道的方法，每一次都无比艰难，李峰也不例外。

每一任掌舵者，面对着同样的困境，都会说出一样的话语：“必须彻底地反思清楚了过去，才可以重新去考虑增长的问题。”但是，由于没能充分认识到中国市场的特殊性，导致对于市场判断和自身现状的调整，每一次都难以彻底、坚决。

2015年之后，频繁变动的企业高层始终没有足够的气魄，为困境中的东风悦达起亚搭建全新明确的发展路径，只能在刻板的框架中进行修修补补。

无论是在快速推出产品试图扩大市场份额的战略决策中，还是在对中国市场中类似于吉利、长城等自主品牌的实力判断上，又或者在内部沟通效率上，都出现了严重的滞后和误判。

尽管希望推动本土化持续落地的口号依旧响亮，但奈何于缺乏全球视野、创新思维以及中国化思想，直接导致起亚品牌在中国市场的发展未能步入预定的轨道，产品力和体系竞争力依旧混乱和薄弱。

面对激烈的市场竞争，多年的一车几代同堂销售，导致车型定位不清晰，车型价格重叠等问题丛生，产品的冗杂导致有限的资源难以发挥集中优势。再加上，跃进的产能规划和无底线的价格战，使得品牌力难以突破桎梏。2019年，东风悦达起亚在不断地调整与转型中，以28.9万辆的销量成绩遗憾收尾，距离巅峰时期的65万辆，已是千帆过尽。

问题都摆在了李峰的案头，所有人都在屏息等待着他的答题。

李峰不打算一蹴而就，给了自己，给了东风悦达起亚三年的时间。他说，这是做出体系调整和产品安排的最短时间，“把管理、产品、新技术都调整到位，把节奏安排好”。李峰正在努力剔除这家在中国市场深耕了17年车企的沉疴痼疾。当然，现代起亚集团以及郑义宣决心为他坚定背书。

郑义宣与其父所面对的是两个截然不同的时代。郑梦九凭借非凡的领导才能，在传统工业时代的封闭主义和忠诚文化中完成了对细分领域的深耕，缔造了现代帝国。而郑义宣则需要拥有破而后立的勇气，在智能信息技术开创的扁平化、模块化、智能化的开放社会中演绎新的韩系传奇。

为此，郑义宣主导China First（中国第一）、Global Presence（全球化）、Innovation（创新）的集团新战略席卷而来，中国与李峰，成为急先锋。

“先进的技术会优先搭载在中国市场推出的车型上”，把最核心的力量放在中国市场研发方面，对李峰而言，是值得欣慰的，亦是能够支撑他彻底进行这场变革的根本所在。基于此，从“多代同堂”、性价比策略到强化技术流、品牌锐化和前瞻性进阶，这半年，李峰做了很多。

最明显的改变是，快速理清产品线，积极调整产品策略，从年轻化、时尚化、运动化以及差异化方面重塑品牌形象，从产品定位到营销服务加速转型，在全价值链的各个环节构建出一个更加明确清晰且具有时代竞争力的发展方式。

李峰的目的很明确，用推倒重来的方式，重塑东风悦达起亚的品牌和产品优势，用更出色的“质价比”优势将消费者从自主和合资品牌手中夺回。

李峰很清楚东风悦达起亚面临的对手是谁，并且不止一次地表示过所需要面对的对手是不断上升的自主品牌和不断下探的合资品牌。

东风悦达起亚为代表的韩系车在这样的夹缝市场里，已然度过了五六个春秋。引以为傲的“性价比”和“颜值优势”，在漫长的消耗和挣扎中消失殆尽。更棘手的是，曾经斩断桎梏的利刃却在新时期成为韩系品牌的沉重枷锁。

从目前的产品布局来看，市场上在售的车型多达16款，其中6款为轿车，6款为SUV，3款为新能源汽车。仅智跑、K3、焕驰三款中低端车型就占据总销量的6成以上，其他车型销量并未完全达到预期，甚至无一款中高端车型在市场形成影响力。

从最高月销9万辆，到李峰接任时月销刚过2万辆，这中间的跌落和差距告诉李峰：必须进行彻底的变革，忘掉一切过往辉煌。想要在这憋屈的市场包围圈里杀出一条血路，就必须要从里到外的武装自身。

产品成了李峰动刀的第一步。第一刀切下去，是痛苦的，是对一个路径依赖时间长久之后再变轨的痛苦，亦是一个在销量和品牌之间取舍的痛苦。

东风悦达起亚产品的核心问题，在于价格区间重叠过度，导致竞争格局混乱，各产品互相踩踏，消磨彼此优势的局面一直存在。针对这一问题，李峰对产品线进行大规模的调整和梳理，集中优势重点打造精品化的产品线。

其中首当其冲的，便是在价格区间与消费需求之间建立起适当的匹配机制。恰巧，全新一代傲跑横空出世，给予了东风悦达起亚以及李峰一次绝佳的自证机会。

李峰为了进一步巩固全新一代傲跑的价格优势，首次推出了“包牌价”政策。“包牌价”的推行无疑是一次聪明的市场尝试。不仅如此，在迎合年轻消费者简约直接的消费习惯上，全新一代傲跑精简了车型分级，将原先繁多的车型体系简化为4款车型，将全系价格差距拉近到1.7万元。

做减法一直是东风悦达起亚改革的主力方向，李峰的主张策略要更为精简、细分与全面。全新一代傲跑的营销方式，预示着李峰正将东风悦达起亚带入到一个全面收缩的新时期。

全新一代傲跑在上市后首个完整销售月实现提车6,155辆、零售3,336辆的销售数据也在一定程度上说明，李峰力图在消费者、主机厂与经销商间构建出一套更加平衡的运行机制已经起到了初步成效，毕竟作为东风悦达起亚高端化代表的KX系列车型已经许久未能取得如此成绩。

这种改变，对于过去习惯于高定价、高促销销售方式的东风悦达起亚来说，并不容易。“我们希望通过全新一代傲跑这款车型，把整个体系从休眠状态激活。”当然，激活，只是第一步。傲跑的改变，只是李峰的第一张产品牌。深刻的改变还在于，从年轻化、时尚化、运动化以及差异化方面重塑品牌形象。

针对品牌形象的重塑，李峰提出了“底蕴+差异化”的打法。“以底蕴为前提，去找差异化，包括产品的差异化、服务的差异化等。不要固步自封，在差异化中去寻找品牌前进的道路。”李峰对于东风悦达起亚的品牌复兴有着一份熟稔和笃定。

“品牌会以底蕴为前提，精准把握市场方向以及消费者动向为首要任务，产品为王的主线要坚决执行下去。”在稳固市场的同时，必须要布局更具有品牌号召力和年轻人关注度的产品，这不仅是李峰的使命，也是起亚品牌重回赛道的动力。

这半年，李峰对东风悦达起亚将旗下产品运营结构进行了重新调整，逐步形成以K3、智跑和傲跑为主力的明星车型阵容，实现在C2车级市场和SUV车级市场的竞争优势。同时，东风悦达起亚将会着力提升10万元以上车型总量比例，给予每一款产品设置一个合理的价格区间，保证产品之间形成一个明显的区隔。

目前，产品结构体系有了新的优化改变，由新一代 KX5、全新一代 K3、 智跑、傲跑等主力车型组成的年轻化车型队伍，与东风悦达起亚“年轻、时尚、运动、科技”的品牌上升路径相辅相成。

当前，严峻的事实是，东风悦达起亚依然需要更努力去冲破代表着年轻运动标签的A级车的藩篱。另外，一直处于优势、庞大的中级、中高级车市的顾客群正在出现流失，这是一个值得警醒的信号。

在东风悦达起亚的产品体系构成里，卖到20万元以上的车型能力并不充分，旗下所售车型也多是中低配版本，中端以上价位的主力车型相对薄弱，缺少中高端车型支撑的东风悦达起亚，始终难以突破冲高的天花板，实现真正意义上的品牌复苏。

品牌重塑这场攻坚战，中高级车型永远是品牌的压舱石。李峰需要一款能够在中高端车市树立影响力的产品，纵观东风悦达起亚的产品线，曾经功劳赫赫的中高级车型K5无疑是最好的“闯关者”。

现在的东风悦达起亚，已经失去了“进攻还是防御”的抉择资格。摆在李峰案头的也不过两个字，“进攻”。

现在，李峰手上有一张牌，被寄予厚望。这张牌面，就是去年在广州车展惊鸿一瞥的全新一代K5，这是一款被称之为能够引领起亚品牌下一代产品的车型。

傲跑的差异化策略尝试，只是东风悦达起亚全面反攻的前哨战。在李峰的规划里，2020年将是他们走出低谷、重振旗鼓的转折点、突破年，此时起亚如若想要实现真正的复苏还是亟需全新一代K5杀出一条血路。李峰想要用全新一代K5为起点，来重整已经失意许久的产品体系。

K3与智跑的苦苦支撑已经让东风悦达起亚疲惫不堪，以全新一代K5为契机，破开近年来萦绕在东风悦达起亚品牌上空的阴霾进而重塑价值链体系，是全新一代K5义不容辞的使命。

对于如何卖好一款中高级车型，李峰很熟稔。十年前，李峰意气风发地站上北京现代的舞台中央，壮士断腕般地表示，“索纳塔八最低销售目标5万辆，挑战目标8万辆。若完不成，我主动辞职。”

一腔孤勇的豪气犹在耳边，台下经销商的欢呼还历历在目。出乎所有对手的预料，第八代索纳塔一举击破了德系和日系霸占已久的市场空间，北京现代迄今为止最成功的车型就此诞生，而北京现代也在第八代索纳塔的一路披荆斩棘中，挣脱品牌镣铐，带动着ix35、朗动、新途胜等车型摆脱了伊兰特和悦动的份额阴影，实现了市场飞跃。

十年后，李峰重新站在了中高端市场进行审视和预判，市场形势更为严峻的全新一代K5能够复制当年第八代索纳塔的成功路线吗？所有人都等待着李峰能够给稍显冷却的中高级车市添上一把柴火，也包括东风悦达起亚的经销商。

他们经历过品牌和销量辉煌的岁月，也在销量不断下跌的迷茫与焦虑中，惴惴不安到现在。重新树立他们的信心和信任，是李峰必须先做的事情。

向经销商提供支援从而改善经销商的盈利性，成了近半年以来李峰的工作重心。“我们现在要做的，最核心的，最当务之急的，是把销售指标下调，以零售为导向，严格控制库存和库存结构。”去年年底，22家退网和休眠经销商签署重启协议，和东风悦达起亚一起再次站在了新起跑线上，让李峰心里有了底。

暂缓了后顾之忧，李峰需要把更多精力放在市场前线。对于全新一代K5拥有的优势，还有即将面临的市场局面，李峰心知肚明。

通过全面进化的产品技术实力，起亚将K5的产品实力重塑，以技术赋能为起亚的品牌向上构建出基本的市场防线。不过，根本的问题是，李峰必须要把全新的产品实力清晰地传达给消费者，打破K5所留下的“长期失语”的固有印象。

当KX系列高端化SUV车型在市场艰难探路之时，同时也意味着在中高级车轿车市场的竞争中，全新一代K5与李峰已经没有半点退路。

“ K5有着光辉的过去，为了让 K5重新回到应有的位置，东风悦达起亚2020年将把90%的精力放在这一款车型上。”残局虽难破，那个熟悉的李峰，带着一如既往的坚韧，继续顽强地寻找通向未来的希望。

未来，这日短夜长的岁月里，仍然有着诸多挥之不去的惆怅。改革背后的成效与困境一点点浮出水面，东风悦达起亚暂时还未形成自身的防御机制以及品牌区隔，在突破自主品牌和合资品牌的双重围困之间，李峰需要做的更多。

忘掉曾经的辉煌，在敬畏中重新起步。