海底捞张勇：怎么扛过这个开局之年？

01

生死一线的餐饮业中，

它为何会成为最好的榜样？

疫情突袭而来，餐饮业首当其冲。全国60多个城市拥有400多家门店的西贝，只保留100多家外卖业务，董事长贾国龙预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元。老乡鸡董事长束从轩直言，保守估计至少有5个亿的损失。

显然，用“生死一线”来形容疫情当下的餐饮行业真的并不为过。

作为国内餐饮业的带头大哥，海底捞在休市仅仅9天后，门店营收损失+支付员工成本就超过了7亿元，面对危机，创始人张勇还是保持了一贯的低调，并没有向外界过多的发声，但即便如此，他还是成为了束从轩眼中最好的榜样。

在其看来，海底捞有两个非常值得借鉴的地方：

在这场疫情当中，海底捞究竟过的怎样呢？

它在应对危机上又有哪些值得行业学习和参照的举措呢？

02

独特的预警与响应机制

一直以来，对于海底捞，张勇最关心的其实只有两件事：流程制度管理和食品安全。

流程制度管理，其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同，以此提高工作效率，再用一套标准来保证工作质量。

而对于食品安全，张勇则曾如是说，“我怎么死的我得想清楚”。

对于所有餐饮企业而言，此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击也正源于如上两件事，但要想把这两件事解决好，餐饮企业还要先面对两个挑战：

1.企业是否具备危机/安全预警机制？

海底捞有食品安全管理中心，这套食安管控体系是作为的，而非摆设，它会迅速汇集内外部信息并进行及时响应；此外海底捞具有高效的信息情报反馈机制。

2.从几百到数万人的企业，如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工？

为此，海底捞架构起了一套战时组织。

1月25日，疫情在全国蔓延开来，海底捞遂在全国范围内成立24个城市区域现场指挥部，涵盖内地所有门店。

此次战时组织架构，打破既有的层级，每个城市委任一位现场总指挥，直接管理所有门店店经理，同时有店经理、蜀海供应链人员、食安人员加入成为副指挥或组员，协助工作，但副指挥不具有决策权，统一由现场总指挥决策。确保执行力和决策的效率。

换个视角来看，这正是海底捞的一场全员练兵，也是其人才培养、干部选拔的绝佳试炼场。

03

完善的人员安置与管理方案

暂停营业之后，海底捞总部关注的重点转向对海底捞在全国100多个城市的近10万名员工的安置、安抚与管理之上。其核心指导原则为：把员工健康和安全放在第一位，一个员工都不能落下。

各区域城市指挥部则就地妥善安置和照顾员工，做好防护保障、物资保障、生活保障和工资保障。

此外，海底捞总指挥部搭建了心理辅导团队，按区域分成四组，为员工提供心理咨询。指挥部人员负责组织对已返乡员工的心理辅导，区域城市副指挥专责落实，每个门店安排专人定期与员工联系沟通。

对于本次疫情中留守门店的员工，海底捞则进行了分组隔离安排，确保工作、生活、住宿不出现交叉，降低感染风险。同时按照城市快速搭建防疫专家顾问团队，对不同城市门店防疫工作进行指导。

04

最大可能保障生产及供应链的安全

除了要安置大量门店员工之外，海底捞还涉足了食品生产（颐海）及食材供应链（蜀海），这意味着还有一大批工人、生产人员需要被妥善安置。

1月26日，海底捞在简报中提及“总指挥部组织工厂全力以赴加大生产能力，保质保量供应市场。”

而一天前得知湖北目前急需各类医疗防护物资、广大医护人员连续强负荷工作后，海底捞通过湖北省慈善总会捐赠款物共计500万元，支援防控。

1月28日，海底捞再次通过武汉慈善总会捐赠了16.262吨蔬菜，其中包括土豆、西红柿、杏鲍菇、娃娃菜、冬瓜等。

疫情持续之下，这真的是从牙缝中挤出来的物资。

海底捞还决定，采用自建工厂、OEM代加工以及与所在国供应链合作的多种方式，在半年内将供应链产能大幅度提高。 

05

资本市场的认可与加持

最后，我们还要谈谈资本市场对海底捞认可和加持。

数据显示，海底捞2018年半年报现金余额只有5.31亿元，但得益于其在2018年9月26日赴港上市，截至2019年6月30日，公司期末现金及现金等价物已高达30.03亿元。

因此，相较于西贝、老乡鸡等餐企的大声疾呼，海底捞也确有实力保持淡定，一是手握几十亿的现金，还可以再扛一段时间，另外，海底捞作为上市公司，它可用的其他融资工具也非常多。