抗“疫”专题：修理厂如何盘活库存，保证现金流

库存是万恶之源，库存对企业经营带来的影响非常大。众所周知，实体门店在运营时有三座大山，一是房租和人员工资，这是不可避免地固定成本；另一个是变动成本，如后续的增加人员配置等。

第三座大山是库存，不管是修理门店、轮胎门店，还是经销商，库存对于整个公司的影响，相对来说，可变性比较大。

经营得好，库存会带来源源不断的现金流；经营得不好，现金流就会被库存拖死。因为在经营过程中，往往会形成很多积压的库存，比如超期的库存，卖不动的库存，更甚至于像轮胎一旦超期，折扣就会很低，每年卖产品的利润点，还不够这些超期库存所消耗的。

所以我们今天要讨论的一个主题就是，在后市场行业里，如何提升自己库存的周转天数，如何把库存梳理到合理化、有效化。

01 修理厂都有哪些库存

（1）后市场供应链产品流通渠道

在汽车后市场供应链产品流通渠道，产品的流通带来的就是现金流的流通。不管是产品还是服务，只要能形成交易，形成流通，就能带来现金流。这个生意逻辑在其他市场也同样如此。

我们可以理解为，从工厂到批发商渠道，到单店渠道，或者线上渠道，以及一些配套渠道，再到C端的逻辑。

目前，无论是润滑油工厂、配件工厂，又或者是轮胎工厂，它们大部分都与主机厂紧密合作。所以在汽配领域有原厂件，在轮胎和机油行业，有OE配套。这一般叫做大客户生意。

对于大部分的门店来说，适应逻辑如下：

通常来说，工厂对接批发商或经销商，再通过门店销售给C端。但同时，工厂也会针对连锁门店和单店进行直供，如轮胎品牌。

但由于近几年线上发展比较迅猛，使得几个渠道纠结在一起。比如大部分的修理厂都有特定的供货渠道，如批发商渠道的新康众；轮胎品牌还有代理商或批发商；还有可能跟线上的某些平台开设的直营店或加盟店进行直接合作。

这些情况会导致商品在渠道中流通时，价格不稳定；也会因为渠道之间互相竞争导致商品窜货，乱价等情况。

再加上经济环境对实体门店的严重影响，线上价格的公开化和透明化摊薄了利润，作为门店的经营者，也是后市场供应链端的参与者，脱离不了商品流通和服务，最终面对C端用户。

（2）后市场门店的库存

无论是修理厂还是轮胎店，还是洗美店，无非就是以下六种。

第一、易损件。比如常见的火花塞、蓄电池、雨刷、灯泡等，会适当备库存，随用随找，满足快修需求，慢修缺货找供应商。

第二，机油三滤。要根据客户分层，分析自己店面客户车型有哪些，根据高中端车型的不同，从而设定库存结构，适度备货。

第三，养护品，是所有的一系列油液产品。看店面盈利项目设计提前适度备货：不同阶段推不同服务项目，根据产品促销，换季备空调清洗，夏季备冷却液，一年四季推刹车油、波箱油等。现在疫情之下，可以推车内杀菌消毒的项目。

第四、整车件。一般情况下，绝大部分门店都不会备货，除特定的专修车型门店做大修的时候，会备部分整车件。

第五、轮胎产品。由于其产品特殊性，使很多修理厂不知道怎么备货。所以轮胎产品是所有库存产品中最难备货的，这也是洗美店和修理厂做不好轮胎的主要原因（客户的需求一定是专业性和时效性）。

第六、其他的库存。如洗美类的贴膜业务，包括仓库中的礼品等。

上述分类基本涵盖了后市场的门店库存，它们对现金流或多或少会产生一定的影响，那么如何才能保证在各类的库存备货中能做到精准化，提升周转天数呢？如此才不会让库存成为现金流的阻碍，成为门店的拖累。

02 库存如何尽快变成现金流

库存和现金流之间的逻辑，是商品在流通过程中变为现金流，保证整个企业的现金流的正常，才能体现出价值。

（1）供需关系分析

在商品流通过程中，从总供给和总需求的两个角度去分析。两者关系脱离不了对方而存在，如果C端用户要换轮胎、做保养、出保险，做维修是需求，我们的供给又在哪里？

此时如果不了解C端用户的需求，同时又找不到供给方，这会导致门店的产品不是客户想要的；客户想要的产品和服务，门店又提供不了，这时必然造成店面的库存积压，成为拖垮公司运营的重要因素，这其中包括轮胎企业和润滑油企业。

（2）供需关系的变化

目前后市场的渠道和品牌还没有形成，比如轮胎品大多以国际品牌为主，国产品牌也在不断争夺市场。特别是在这次疫情中，通过调研，发现国产品牌的工厂在复工问题上面临着不小的困难。

所以后市场的供需关系中，品牌的格局也没有形成，这使得它从以前的产品为王到了渠道为王，通过怎样的渠道去做品牌在终端市场的占有率。现在渠道也在拼命扩展，几十家、几百家甚至上千家的连锁在不停地布局。

但是整个后市场还没有达到以用户为王的时代。

所谓用户为王的时代是指渠道已经没有太多的话语权，虽然用户是掌握在你手上，但是如果不去做更多的体验，那么很有可能会丢失用户。

特别在这次疫情中，很多线下的消费场景搬到了线上。比如菜场的菜农也可以通过快递或者骑手把菜直接送到用户手中。但是后市场不同之处在于，需要落地去做服务，所以用户为王就显得更为重要。

如果门店此时没有做好用户服务体验，比如返修率高、车洗不干净等，那么门店的卫生、库存等都满足不了用户的需求，就会造成流失情况。这也是近几年大家探讨的一个问题，就是哪些修理厂或者门店会被去产能。

从以前的产品为王到渠道为王，工厂采用的是用代理商渠道。但其实代理商库存量打造成的压力也比较大，所以工厂、包括经销商也在做转型服务，从而去服务好终端门店。

所以行业的供需关系开始发生变化，无论是工厂端还是销售端，都要根据现状做出调整。对于门店老板们来说，此时就要切入用户为王，注重用户体验。

第一，专业度，门店要回归维修的本质，如设备、人员和产品等，要体现出专业水平。

第二，会员体系。随着C端用户消费需求的个性化，需要进行更多的触达，门店因此要做好私域流量。

第三，数据。门店通过数据去分析和发现问题，如将各个经营的项目在季度进行总结，通过数据判断，在经营过程中是否有改进或者加强的地方。

（3）目前终端的状态

现在后市场普遍反映说现金流不足，特别是轮胎经营者的。在疫情期间门店不能复工，车主需求暂时处于停滞状态下，行业里的商品流通也都停止了。根据用户需求，修理厂在做车内杀菌消毒的事服务。

此时有大量库存的批发商或门店压力非常大。批发商大都有账期，门店也处于停摆状态，这导致现金流严重不足。但更为焦虑的是，无论是工厂、经销商，还是终端门店，开支的巨大成本一直在向前冲。

而如何去解决库存尽量变现的问题，关键点是平时的内功。

如轮胎门店的库存，一般情况下，库存和销售的占比比例是1：2，即用1000套库存做500条的销售。但是已经有门店通过建立产品运营的供应链，达到用0.5倍的库存来撬动1倍的销售。相差了4倍的数值，可以让门店用更少的库存获得更多的现金流。

1.要建立自身的库存，如常用电瓶、刹车片等易损件。

2.要建立互帮型的供应链，如与其他门店做库存共享，注意时效性和价格。

3.要做好店面的陈列，让产品会说话，让店面会说话，让员工会说话，更好的触达用户。

那么怎样才能把库存风险降到最低呢？这也是要平时日积月累去做的。

也试着问这样的问题：如果不是这次疫情，难道库存压力就不大了吗？现金流就很好了吗？库存周转天数就良好了吗？仓库里就没有积压的库存了吗？

通过调研总结，库存积压在于同质化产品竞争太激烈。比如机油，各国进口、OEM和各种其他机油品牌等加剧了整个市场的竞争。

所以要解决库存和现金流的问题，还是要回归到生意的原点。即C端用户消费，商品开始流通。这个时候，门店应当做好充分的准备。

（4）现在要做什么

第一个是反思过往。针对上述所说的六大库存有没有搭建供应链渠道？有没有针对养护类的项目做好产品规划？通过以往的数据梳理出今年的目标是多少？找谁做供应链？用哪个产品哪个品牌？

第二是找到解决问题的办法。如疫情过后，用户的需求开始提升，门店的准备又是什么？

第三个是现在沟通。目前供应链端、物流和人员处于停摆状态，这个时候计划好门店设计的目标，让其提供产品、培训和一些其他的支持。而不是等到疫情过后，时机已过。

（5）如何去做

以轮胎为例。

轮胎有很多痛点，它是后市场中平均单价较高、有超期产品，线上的价格透明摊薄利润，很多修理厂和门店不敢备货。

第一，选择好产品。轮胎的好产品体现在两个方面，一是卖得量大，二是卖得利润高。比如线上用小规格的轮胎来做引流渠道，有着自己的定价逻辑和引流的方式。

从产品的质量来看，中国轮胎市场上流通品牌的质量95%以上都没有问题。利润好的轮胎以规格为界限，17.5寸以上的轮胎都有利润，17.5寸以下的轮胎会作为线上渠道作为引流的一种方式，利润不高。

第二，卖好你的选择。门店一旦规划和选择好品牌产品之后，就要通过专业度去卖好它们。这不意味着轮胎的更换周期长，而使得门店与客户之间的互动变弱，轮胎反倒是一个引流的入口。

目前经营的几百家门店为例，平均每年轮胎零售量在2万条左右，补胎有8000台次，保养也约是8000台次左右。按照2万条的零售量来看，每个车更换三条，就6000多条的进场台次。再加上补胎、四轮定位、刹车系统、底盘件等附加项目，是一个引流的入口。

另外注意要通过预约的方式做服务。一方面提高用户体验，一方面具备时间与客户沟通，去转换其他的服务项目。

（6）建议行业抱团取暖

第一，提供供应链金融、合资方式

• 供应链金融的支持；

• 适当评估账期风险；

• 保持客户的暖心心动

• 做一个有担当的供应商

第二，引导经销商对终端客户库存负一部分责

• 经销商对客户终端的积压库存进行产品的梳理，保持终端客户的库存是有用的库存；

• 选择长尾以及超长尾型号进行部分更换货

第三，做好转型的准备

• 从工厂端解决不压货的问题；

• 经销商如何转型做好服务商；

第四，同行间抱团取暖

• 同行之间库存的互相调配；

• 找出近期规划的促销产品做好统一推送；

• 互相调配人员等协同

市场从来不缺供应商，但是缺少有温度的优秀的供应商。不管是工厂、供应商还是门店端，可以互相抱团，帮助优秀的人挺过疫情，而那些不优秀的人自然会被淘汰。

本期专题分享特邀导师吕延庆