大众与丰田牵手，还炼“易筋经”彻底翻新了自己的架构

记者｜卡曼

对于大众汽车这个全球最大车企巨头来说，虽然每年都在自称转型，但2018年或许是最具备落实意义的一年。

刚刚，大众宣布了两件极其重要的事情：公司架构将彻头彻尾革新，一把手换帅；同时与那个原本业界以为会万年老死不相往来的对手丰田以一种意想不到的方式结盟——大众商用车同丰田旗下日野结成了战略合作关系。

这个充满焦虑和兴奋的时代，风险挑战和机遇运气迫使所有传统巨头加快转型的脚步。

下个回合，或许汽车的世界格局将完全不同。

继续分化的架构

前两天的《大众汽车一把手穆伦下台，这公司还有救吗？》一文，被一些朋友批评为“气氛过于悲观，且将穆伦单调地塑造为悲剧英雄形象”。自省之下，觉得其实只是为了说明宏观背景推动每一家公司加快思考和迈进的步伐，而这也很快从大众官方的改革公告中得到了证实。

根据大众汽车集团的最新公告，公司管委会和监事会仍然在推进转型和改革，以提升集团管理效率为目标，对公司架构和人事进行重大调整。如日前知情者爆料，现任大众品牌负责人赫伯特·迪斯（Herbert Diess）将接替马提亚斯·穆伦（Matthias Müller），出任管委会主席（首席执行官）职务，具体换岗日期将很快公布。在2015年穆伦于危难时登台之后，大众不到三年又迎来新一任掌门人。

在穆伦下台的文章里，《每日汽车》业已基于内部消息详实地告诉了读者，这位“排放门里的大众救星”并非因为业绩表现不佳而告退，而是由于在电动车激进发展战略、抛售杜卡迪等次要资产方面触怒了大众真正的后台——保时捷家族部分人士。

当然，在穆伦短短的任期内，大众销量夺冠，营收利润俱有进展，公司还是给了“致谢功勋”的表态。大众监事会主席汉斯·迪特·潘师（Hans Dieter Pötsch）高度赞扬了穆伦，称其为“在大众汽车集团做出了卓越的表现……不仅引领大众安全地走出（排放门的危难），也为集团的战略重组奠定了基础……”

潘师的话，除了肯定穆伦的功绩之外，也给大众的转型现状定了基调，于是便有了如下的改革措施。

首先是整个集团划分为六大职能板块和专设的中国区域业务——毕竟大众在中国采用合资模式，从股权结构和生产方式上和其他地区存在差异，而且中国又是大众乃至整个汽车产业在全球最大的单一市场，自然需要突出地位。

·研发集团（Group Development and Research），负责人赫伯特·迪斯；

·销售集团（Group Sales），负责人奥迪管委会主席/首席执行官鲁伯特·施泰德（Rupert Stadler）；

·生产制造集团（Group Production），负责人保时捷管委会主席/首席执行官Oliver Blume；

·汽车IT（Vehicle IT），即车载智能互联，负责人赫伯特·迪斯；

·公司IT（Company IT），负责人Frank Witter；

·此外，采购和零部件业务合并为统一单元进行管理。

大众这样解释新架构，该举措将重新梳理集团的管理模式，从体系层面提高各个独立运营单元的协同效应，并加快决策速度。从本质上来说，职能部门将更加聚焦化、垂直化，某种程度上是对集权和分权的一种再平衡——不再像费迪南德·皮耶希时代那样一人独断，但每个职能板块负责人也拥有巨大权限，从理论上可以提升决策效率。

为什么笔者一直说大众和丰田等巨头越来越相似？

2013年开始，丰田便在给“内部公司制”铺垫，2016到2017年架构更趋清晰：将原先架构打散，重新成立小型车、中型车、大型车、雷克萨斯、动力总成、先进技术、车联网七个“内部公司”，各自聚焦重点；动力总成、先进技术、车联网公司致力于较为基础性的技术研发，而另外四家公司则各负责一个细分市场，但也都从旧架构里分到属于自己的动力总成等技术研发团队。

两厢对照，大众和丰田越来越相近的不仅是从规模导向转为利润导向，同时架构也呈现出相似性。

在品牌层面，本次大众官方头一回承认“品牌组群”（Brand Group）的存在。《大众汽车，朝着分裂为四块迈进一步》曾提及之前消息渠道曝光的穆伦“四大股份公司制”：大众乘用车、斯柯达、西雅特品牌构成平价车企控股公司；奥迪、兰博基尼、杜卡迪品牌构成运动车控股公司；保时捷、宾利、布加迪品牌构成豪华车控股公司；大众商用车、曼恩、斯堪尼亚品牌构成商用车控股公司。

本次的品牌组群也是按照定位区分为四块：走量车（Volume）、豪华车（Premium）、超豪华车（Super Premium）以及即将独立上市的商用车。虽然官方并没有给出具体的品牌分布，但《每日汽车》从知情者获得的消息称，大众监事会正在讨论创立的架构，和原先的“四块方案”存在区别，差异最大的地方在于：超豪华品牌将包含保时捷、宾利、兰博基尼、布加迪等。换而言之，奥迪将不会跟兰博基尼、杜卡迪组建运动车板块，而是作为豪华车板块存在，同超豪华车存在区隔。

再结合“5月2日监事会决定商用车独立上市”一说，大众“四块模式”渐渐成形。只是当初奋力推进改革的那个人，已经被更新的舵手所替代。

牵手丰田，是否就能拥抱未来？

大众在调整的，并非只有架构和分权集权模式，同时还贯穿到外部联合领域，也就是说，未来车企巨头中懂得抱团的并非只有雷诺-日产。

4月12日，大众汽车旗下商用车业务宣布，同日本日野汽车结成战略合作伙伴关系，以改善在商用车领域的竞争局面。当前全球商用车行业正处于转型之中，和乘用车类似，都要向着低排放环保和自动驾驶进化，因此通过牵手其他强者的方式应对日益膨胀的外部压力，成为诸多车企的重要选择。

由于日野是丰田旗下商用车业务（共有丰田、大发和日野三个业务部），因此这也可以视为大众和丰田两大巨头在商用车领域的深度结盟。

双方签订了战略合作框架协议SCFA（Strategic Cooperation Framework Agreement），在此基础上成立了联盟董事会（Joint Alliance Board），探讨近期和长期的发展模式。联盟董事会成员包括了大众商用车业务CEO任施乐（Andreas Renschler）、日野社长Yoshio Shimo等。

大众和日野将考虑在多个方面展开合作，包括柴油发动机等传统动力总成、混合动力汽油发动机、车载网联和自动驾驶技术。任施乐表示，大众将和日野合力，将原先可能要花费两到三倍的开销节约为所需最低成本。

从日野方面来说，虽然成为丰田整个集团里唯一的重型商用车支柱，但在全球化方面却较为落后，大约70%商用车均在日本和亚洲其他市场销售，近年来日野在推进北美和非洲业务的发展。同大众商用车结盟，无疑对日野全球化将产生积极推动作用。

对大众来说，丰田更为精密细致的成本管理能力如果能与自己形成合力，在电气化和智能化速度日新月异的当代则将成为关键。特斯拉已经开始打造Semi-truck自动驾驶卡车，并且拿到了订单；丰田也在测试自动驾驶巴士，为2020年东京奥运会做准备……商用车的技术革新烧钱痛苦并不亚于乘用车。

从架构改革，到结盟日野，大众的想法初衷毫无疑问符合进步和精益的理论，然而实际操作却要远为复杂。还是以结构相似的丰田内部公司制为分析点，接近的模式对不同的公司，适应效果也存在差异。

丰田发现预研、设计、研发、生产、制造等环节划分团队的旧模式存在缺陷，比如设计和制造交叉甚少，部分设计元素可能因为不太符合工学原理，在工程制造阶段遭遇“拦截”；新架构之下，各家公司的工程师从设计环节便开始参与工作，因而能够确保概念车最大程度地保留元素到量产阶段。但这种模式在日本人看来，跨内部公司的协同，与其习惯服从的民族性格相关——非直属领导的命令也能得到良好的执行。

此外，大众新架构下各个职能板块的负责人仍然还是品牌负责人，职能板块业务和品牌业务的重叠交叉甚至矛盾抵牾如何决断，将对每一位负责人构成挑战。

至于结盟的协同效应，或许业界人士都还记得当年大众与铃木的失败婚姻。原先大众需要小型车技术和东南亚市场，铃木需要柴油车技术，却因为相互猜忌和防范心理，最终盟约失败。结盟的成功不仅需要客观上存在互补的优劣势，也需要双方都有开放心理和底气，或者像雷诺-日产那样有一位卡洛斯·戈恩式的强有力领袖进行统一操控。

更重要的是，保时捷家族这只背后的巨手，对大众的摆弄又将是什么样的走向？终究，保时捷家族眼下并无一位戈恩式的角色，很难确保瞬息万变的行业形势之下，家族管理的决策能够准确明智、万无一失。

迪斯的上位，或许能给大众带来另一重机遇。这位被前前任大众CEO文德恩称为“业界最强”的职业经理人，曾经在宝马和大众品牌业务都做出非凡的成绩。在以强硬著称的大众工会主席Bernd Osterloh面前，迪斯成功地砍掉了三万个就业岗位，节约了37亿欧元。

然而，成本杀手就一定能在一把手的位置上扮演好巨头救星吗？不妨看看PSA唐唯实的苦笑。

大众，又在转身的路口。如今高企的股价和夺冠的销量，对今天的大众来说是荣耀和功劳，对转型后的明天来说则将是更难逾越的高峰。眼下还难言成败，但如履薄冰的谨慎步伐，却将是这头巨兽今后的步伐基调。