神龙这一年 | 特写
又一次轮回，神龙人做好准备了吗？
作者 | 姜 鹏
来自帮宁工作室（gbngzs）的报道
一个好消息传来。
2019年12月18日晚，菲亚特克莱斯勒汽车公司（简称FCA）与标致雪铁龙集团（简称PSA）发布合并公告，不久，东风汽车集团股份有限公司对有关FCA与PSA合并的承诺、PSA 股份回购协议、战略合作协议作出披露。
根据新协议，PSA与东风公司对神龙公司持股比例保持不变，同时将神龙公司的合资期限将延长10年至2037年，并向神龙公司引入品牌、协同效应及共享资源。
在这个业绩不佳的寒冬里，这不仅让PSA退出神龙公司的猜测不攻自破，更是展示股东双方从未放弃的决心。
还有行动。
12月19日下午，位于上海市华翔路55号的东风雪铁龙4S店正为来访客户介绍“家一样的关怀2.0”品牌全新服务承诺，包括7天无理由退车等品牌的8项承诺规定都以显性方式呈现给客户。
事实上，自11月22日起，“家一样的关怀2.0”品牌全新服务承诺在全国东风雪铁龙4S店已正式运行。
与渐行渐远的目标和市场的漠视相比，神龙公司一直在行动，从未放弃，更没有一蹶不振——当淘汰赛来临，已无力呻吟或者无力动弹才是最为可怕的一幕。
这一年8月，神龙公司在出售工厂与裁减人员的传言中不断负重前行；9月初，他们带来“元”计划，放弃百万奢望重建新体系；11月初，神龙公司大刀阔斧进行机制改革，刀刃向内……
“我们现在就是小公司，两个品牌加起来只有十几万辆，我们仍然处在快速下跌通道里，所以必须有较大改变。我们改革的目的，就是构建一个适应20-30万辆经营规模的组织架构，建立一个高效的运营体制和发展模式。”11月中旬的整体组织机构演变发布会上，退无可退的神龙公司在解题。
那是神龙公司不甘就这么失败的回应，是不愿这么耻辱退出的改革，在一片废墟中梳理着重建方向，代表命运相似的二线合资品牌破解残酷的境遇，在屡败却也屡战中迎接着2020年——这个或将决定生死的一年。
而漫长的2019年将为此铺垫——它到底如何度过？
01.
艰难起步
2019年2月，武汉寒意还未散去，与外界正为神龙公司新经营目标揣度不已时，沌口的空气透着一股善意，温暖在东风公司各单位间传递。
“内部人心要齐，这是根本”、“从渠道入手，没渠道什么都做不了”，有人为它出谋划策；“神龙，要加油呀！”有人直抒胸臆。
身处危难之际，这家成立27年的老牌合资车企就这样开始了2019年。
这依然是关键的一年。
过去几年，事情一直不顺。从2015年达到高峰后，神龙公司命运急转直下。2018年，神龙公司销量、行业地位继续下滑，全价值链体系的风险不断扩大，边缘化的趋势越来越明显。
生存难题，扑面而来。
神龙公司也成为车市中部塌陷的样本：它们不具备强大的产品力与品牌力，整体规模在70万辆到100万辆间。但过去几年，受到自主品牌上顶，以及强势品牌以价格战为利器下压，以核心车型失据为标志，它们遭遇市场强力阻击。
神龙公司并非没有努力。
2016年，神龙公司集中推新品，补齐广为诟病的SUV矩阵；2017年，中法双方重申合资公司利益第一，当年10月提出“三年重回赛道”目标；2018年，神龙公司重新梳理双品牌定位，优化产品节奏，并进军新能源市场。
但屡次错失目标后，一次次调整不仅没激发神龙公司，还磨灭市场耐心，穿插其中的标致品牌“搬迁风波”更是对士气造成冲击，甚至影响战斗力的恢复。
“已处于崩溃边缘。”2019年初，神龙人自我诊断，虽是刺痛但却真实，“这是存亡之际，是生死战。”
当然，神龙人自我认知背后触动着上下迫切改变命运、结束坏日子的渴望。
2018年末，东风南方原总经理李军出任神龙公司执行副总经理。经历过人力资源、精益管理、事业计划、市场销售、汽车水平事业、进出口以及物流业务等岗位历练的他被寄予带领神龙公司重回赛道之厚望。
法方同样动作不停。
2019年2月1日，不事张扬中，神龙公司总经理罗思博（Massimo ROSERBA）上任。这位拥有20年汽车行业从业经验的意大利人，将与李军一起扛起神龙公司崛起的重任。
新团队动作神速。
就在罗思博履新当天，神龙公司召开以《改变，打赢神龙腾飞的持久战！》为主题的形势大会，发布三项经营目标，为此设计一份全面的备战方案，让慌乱无措的神龙公司找到节奏。
这份备战方案，神龙公司提出7大子课题，从品牌形象到产品矩阵，从生产制造到市场营销，从供应商到经销商，试图稳定接近崩溃的体系。
营销成了重中之重。神龙公司设计了三大子课题，包括聚焦核心车型和新产品，要求不重蹈过去新产品投放未达预期覆辙。同时，重振网络、确保经销商赢利也是关键。其实，这些举措皆是针对神龙公司顽疾而来，这让新方案更具针对性。
此外，课题还有降低采购技术成本、降低非整车库存、控制新增无效等，神龙公司试图完成品牌管理、网络布局等体系再造。
一个重新起步的神龙公司似乎也赢得认可。“爱神龙、挺神龙”成为神龙人奔走相告的口号；“与时间赛跑”为神龙人拧紧发条；“一切为了一场胜利”成为自上而下追逐的目标。
这一年春天，虽处境艰难，但已深切体会寒意的神龙人积极大胆地做出改变，尝试凝聚信心，恢复士气，以一个新方案与更饱满的面貌鏖战2019年。
02.
风波中重启
时间递进至8月，武汉酷暑难耐，像极神龙人的心境，一场“卖厂裁员”风波将神龙公司推至风口浪尖之上——即使后来知道，这不仅是止损的商业正常行为，也是让“元”计划能轻装上路的一部分。
但在毫无起色的销量面前，市场已失去冷静。
2019年伊始，市场气氛一直很压抑，暗沉沉的数据让参与者深感不安，两位数下滑让淘汰赛气息不断蔓延。不幸的是，神龙公司同样没有逃脱寒潮，表现不如预期。
这其中，兵多将广的标致品牌表现不给力。前10个月，东风标致累计销量为5.6万辆，同比下滑超过5成，不仅被寄予厚望的4008、5008和408没有任何生气，前期调研结果积极的新508L同样没能激起任何涟漪。
接二连三的困境面前，市场甚至不愿深究：强化产品与渠道两个基本面，更敬畏市场与客户——看似都做着正确的事，为什么神龙公司还是走不出困境？
此时，“卖厂裁员”风波来袭。2019年8月，有媒体称，神龙公司一份内部文件显示，为应对亏损局面，将采取关闭工厂、裁员的举措。
我们知道，对于一家遇困的车企而言，当孱弱的身躯已无法背负过重压力时，关厂裁员是不得不采取的自救方式，是断臂求生，这在全球市场上都概莫能外。
但在成绩未达预期，“都沦落到卖厂地步了吗？”攻讦与愤怒向神龙公司而去。
日子已经不能再糟了，就这样沉沦下去吗？
神龙公司显然不答应。
出乎意料，即使遭受连续冲击，神龙公司并未像很多面临淘汰的车企一样陷入一潭死水，自我放逐，依然在极力挣脱困顿，甚至是在重启。
一场酝酿之后的顶层设计方案很快到来。9月成都车展前，神龙公司推出“元”计划，分三个阶段推进。
其中，神龙公司将在第一培元阶段（2019年）构建20-30万辆规模的新的组织机构和运营模式，扭转销量下滑势头；第二固元阶段（2020-2021年）中进一步将盈亏平衡点降低至15万辆以下，将销量逐步提升到25万辆的水平；第三拓元阶段（2022-2025年）中努力使销量达到40万辆的水平。
市场一开始并未反应过来。他们一边试图了解新计划，一边疑惑：会不会像过去一样，最终失望而归？
节节败退中，怀疑显然大于期待，似乎忽视神龙公司这一次的自救角度。
过去三年，包括神龙公司在内很多二线品牌滑落太快了，尽管调整动作不断，但在剧烈下滑与严峻的形势面前，着急迅速回到赛道的很多厂家并没有慢思考，看清问题到底出在哪里，这让一些调整动作并不适应环境变化，变革并不彻底。
“元”计划就从这里改变。
不知你是否注意到，新计划中2025年的销量目标为40万辆，这意味着神龙公司首先彻底放弃百万辆奢想，而以一个更低规模与姿态重新设计产品、渠道、生产与管理等体系，这不仅让神龙公司不再负重前行，更是打开了一个新的空间与思维。
当然，此时市场并没有信服，他们等待着行动。
03.
轻装上阵
寒冷的行业里，有人忧愁却也有人欢喜，本田汽车与丰田汽车的好日子正吸引着众人目光。但就在11月中旬，为全年收官也为来年蓄势的时刻，已被冷落的神龙公司动起来了。
11月18日，“元计划”发布整整70天后，神龙公司又掀起大变革，宣布组织架构进行调整，精简机构与压缩层级并行，包括减少执委会成员、减少管理层级、取消专业副总/总部、取消部长双设双签……
这当然是刀刃向内的变革，是神龙公司应对市场变化，适应20-30万辆产销规模，是为了“元”计划，提高竞争力，更加快速、灵活地响应客户需求的自救行动，让神龙公司轻装备战2020年。
神龙公司想用行动提醒所有人，它没放弃，在大刀阔斧的变革中践行“元”计划。
这并不容易。
一面，作为一家成立多年的国企，无论是历史地位还是现实意义，神龙公司总是背负太多，这让改革阻力较大，不到位并不少见。这意味着，对神龙公司进行大变革会背负沉重的历史包袱，需要极大的勇气与魄力。
另一面，过去三年，变革脚步不停的神龙公司因效果不佳，加剧市场争议背后是对后续变革提出更大挑战，但恶劣环境下，推进“元”计划势必成行。
纷繁复杂的情况下，神龙公司既要权衡改革的必要性，又要考虑改革的导向性，不能头痛医头、脚痛医脚，也不能“拆东墙、补西墙”，需要拿出综合解决方案，打出系统规划、顶层设计、全面铺开的“组合拳”，为推进“元”计划构建高效的运营体制和组织架构。
这才有了这份刀刃向内的方案，在压减层级、精简机构中重新构建全价值链生态体系，激活内部。
来聚焦方案。除了减少执委会成员，取消部长双签制成为帮宁工作室关注重点之一。
过去几年，神龙公司管理体系与经营也不相匹配，决策效率低、市场应变能力差等弊端。以营销领域为例。一般基层区域经理发现的问题，经多级传递后，公司总经理得到营销一线声音已是第5级信息，影响反应速度和决策效率。
“过去，大部分部门实施的是正副部长双设双签，很多业务方案需向两个部长汇报，严重影响业务效率。”有神龙公司员工透露，新组织机构下，只有技术质量部、财务部有副部长，其余部门均实行部门部长负责制。
为进一步提升决策效率和运行效率，压缩管理层级成为组织变革的重要内容。
过去，神龙公司各领域管理层级参差不齐，最多的有7级，汇报层级多导致信息失真。优化后，神龙公司取消专业副总/总部、二级部，各部门标准的管理层级是：室-分部-部-公司总经理，共4层，同时大幅缩减各层级机构数量。
在新的组织架构里，总经理更加聚焦于营销领域的管理，直接管理12条业务线，包括5个营销部门、4个价值链主营业务部门以及3个行政管理部门。
未来，配合5-4-3“大业务、小行政”组织结构，神龙公司还会整合优化专业委员会，提升决策效率，尤其是营销决策效率。
这也是神龙公司强化营销管理触点的诉求。神龙公司希望能变革后能聚焦营销，变成一个以业务为导向、以客户为中心的组织。
事实上，营销层面的双品牌协同已经进行。今年10月，神龙公司第一家双品牌协同4S店在河南落地，上个月，广州地区首家双品牌协同4S店同样花开。
淘汰赛前，生存很难，但能生存下来的不是最强大的，不是最智慧的，而是最能适应环境变化的，是最快、最有针对行动的车企。
更严峻的形势，更有危机感的神龙人，更未放弃的神龙人，更轻装的神龙人需要再一次明晰能救神龙的还是神龙人，他们更需要风雨同舟、同进同退、同甘共苦，为神龙人也为神龙公司捍卫已暗淡的最后荣誉。2020年，神龙人需要更努力了。
这一次轮回，你们做好准备了吗？