百强访谈 | 洗车不仅是集客手段，美途客要改变车主消费习惯

前言

在洗车美容面临挑战的当下，美途客不仅把洗车当作集客手段，而是希望通过模式创新和技术能力，改变客户在未来的消费习惯。

作者 | Gary

出处 | AC汽车

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洗车美容是一门好生意吗？

十年前，或许很多人会给出肯定回答。进入门槛低，引流转化容易，洗车是高频业务，美容则是暴利业务。

如今，这个行业面临的几乎全是挑战。一是供给侧繁荣，洗美门店饱和，竞争激烈，价格战导致行业进入恶性循环；二是客户消费偏向理性，需求端反而在萎缩；三是环保政策趋严，水污染、噪音污染、占道经营、消防安全等问题是悬在头上的达摩克利斯之剑。

西安美途客创始人马超当然清楚行业的种种困境。他在2011年进入行业，在参考了各种地上地下洗车美容模式之后，在2012年转变思路，重新组建团队，打造平台。他不仅把洗车当作集客手段，而是希望通过模式创新和技术能力，改变客户在未来的消费习惯。

01 存量客户是生存线

美途客的第一站是西安，马超预先测算了西安市场的容量，“西安有200万机动车，只要实际储值会员达到5万，就能保证一家企业的盈利。”

但是，如何把分散的200万潜在客户集中起来，找到并抓住其中的5万客户，仍然是一个不小的挑战。

在考虑到行业竞争、环保政策等问题后，马超将目光从地上转向地下，与大型商业综合体合作，把洗美门店建在地下停车场，让客户在逛街购物的同时完成洗车美容服务。

马超认为，洗美是刚需，停车也是刚需，把两者结合起来，就能带来自然流量。“事实上，客户停车产生的流量，远远超过我们需要的流量，我们只要标准做到位，把控消费会员，就能在行业中生存。”

据介绍，目前美途客在全国布局37家直营门店，其中西安19家，重庆10家，成都8家，每个月以1-2家门店的速度扩张。

在建店选择方面，美途客以商区为依托，重点考核地产商的品牌和停车周转率，同时也要辐射周边2-3公里的居民楼和写字楼，但不过于密集地铺设网点。

“我们优先考虑区域，以西安市场为例，西安8个区，每个区建3个网点就行了，这也为后期增值业务做铺垫。”

模式和网点确立之后，目前美途客在西安市场相对成熟，积累了5万存量客户。在马超看来，存量客户是企业的生存线，在考核方面，美途客存量会员的评级和消费金额占70%，新增会员只占30%。在市场稳定之后，不是通过大规模营销活动吸引新客户，而是将重心放在服务体验上，留住老客户。

在重庆、成都等新进入城市，马超透露每家门店每个月新增会员50人左右，以一二线城市为单位，逐个攻破，逐渐覆盖全国市场。

02 客户体验重在关怀

目前美途客门店大小集中在200-300平米之间，大店有400-500平米，标准工位8个，设有2个综合区。

门店业务也相对聚焦，只提供洗美五项，给客户明确的品牌定位。

马超透露，在西安运营比较成熟的门店，一个月进厂台次2000台，接待量根据工作安排进行调整，甚至出现拒绝客户的情况，但方式方法要把握得当。

对于现有客流量，重要的是业务转化率，如何从单纯的洗车向美容项目引导。根据马超的观察，便捷性、速度、质量依次是客户关注的三个因素，“我们客户包容性挺强，不能说我们所有服务都做到100%，但只要服务不出现大幅度的不稳定性，他们都可以包容。”

在服务水平上，美途客介于地上综合门店和纯精细化高端车门店之间，在普通洗车和精细洗车之间做折中，以提高洗车效率。马超强调服务体验，“我们的门店就是客户的生活区，对他们点点滴滴的关心，就是客户体验。”

在销售方面，美途客不给客户强推美容项目，而是把帮助客户解决问题放在第一位。“客户在停车场可能会拿很多东西，员工看到后会第一时间上去帮忙。还有一个细节，在地下停车场客户往往找不到电梯，我们员工熟记地形，随时为客户指路。”

在标准化方面，美途客制定了20多页的标准话术，基本涵盖了客户可能遇到的常规性问题，公司要求所有新员工熟记话术。

据透露，目前美途客的美容项目转化率达到50%，单车产值在250-350之间，毛利率达到40%，加上二级管理的毛利率达到30%-35%。

这样的数据，让马超坚持直营模式，根据他的测算，40家门店的体量和现金流，足以支撑每年新开20家直营门店，建立更强的品牌信赖度。

03 为贫困地区提供机会

早在2015年，美途客就在西安布局了十几家门店，随后没有大规模扩张，而是将重心放在团队建设上，其中一项主要工作就是建立稳定的员工招聘、培训和留存体系。

从2016年开始，美途客与全国多家职业高等院校达成合作，建立实训基地和实习就业指导中心，甚至与贫困山区合作，为当地相对贫困的学生提供培训机会，如果有需要，美途客还可提供学习贷款。在学生毕业前几个月，美途客派员工到学校进行实操性教学。

员工入职后，马超注重企业文化的灌输，通过几天的文化讲解让员工了解企业。

对于员工培养，美途客通过以下几点实现标准化管理。

一是设计标准员工手册，相当于每个员工的个人档案，基础员工的档案由个人的师傅填写，随着一级级晋升，档案会跟着员工走到不同岗位。

二是福利和补贴，每半年选出一批优秀员工，或者出国，或者与行业里的企业与人士进行交流，开阔他们的视野。

三是建立合理的奖惩机制，员工不止拿工资和奖金，同时作为合伙人的角色，有权利入股，从而实现分红。

目前美途客总体员工超过370人，平均每个门店配备8-10人。员工岗位分为次级、中级、高级、助理、店长、区域经理等几个级别。据透露，基础员工如果表现优异，几天就可能升一级。

马超表示，随着美途客线下网点进一步扩张，地面团队是基础，这也是坚持直营模式的必要条件。

04 如何改变消费习惯？

不同于已有的地下停车场洗车美容连锁品牌，在马超的未来规划当中，现在的网络布局是为了让客户改变原有的洗车模式，改变他们的消费习惯。

2018年年底，美途客与第三方智能公司合作，引入智能设备，以提高夜间服务能力。马超说：“我们的租金是交24小时，所以要尽量提高单位时间的产值。与地产商合作是利用客户的第二时间，与智能公司合作，是利用客户的晚间时间。”

在马超的设想中，利用智能设备，可以实时跟踪门店周边2-3公里居民楼和写字楼的夜间需求。

“车主晚上睡觉之前在APP上下单，把车钥匙放在我们的设在社区周边的智能货柜当中，我们的员工上门取车，到门店做洗车美容服务，完成后开回原来的车位。车主早上醒来会看到一辆全新的汽车。”

马超透露，这项业务已经在西安试运营，证明这种需求并非伪需求，这也体现了当下新的消费习惯需要新的商业模式。

除此之外，美途客也在现有的地下网点基础上，建立地上综合服务门店，最大化利用会员体系。在西安，马超在东南西北四个方位各建立一家综合服务门店，业务涵盖维修保养、钣金喷漆、保险等，满足客户所有售后需求。

一方面，美途客在迎合客户需求，另一方面，也在试图创造新需求，新的消费习惯。在模式创新的出口越来越窄的情况下，这注定不是一条容易的道路。

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