跨界 | 店长没有盈利能力，连锁门店很难赚钱
前言
1 连锁转型—零售新时代
连锁店铺要转型，这是大势所趋。
不转型，店铺现在的连锁经营模式持续不了。怎么转型？连锁店铺的经营者还不太清楚，也没有样板。
十多年前，连锁店铺的扩张都以超常规的速度在奔跑，跑得太快了，现在已经上气不接下气，好像一个身体有缺陷的人，失去了以前的活力。
现在，连锁店铺经营者知道，在互联网时代，对于市场、顾客、营收、成本、利润、员工、现场管理等多方面，实体店都遭遇到线上电商极大的冲击，这使传统的线下实体店经营面临着许多不稳定的因素，盈利能力受到了前所未有的挑战。不仅是普通的连锁企业，就像百丽国际、新一佳、湘鄂情这样的知名品牌连锁企业也一样，不是倒闭，就是经营惨淡。
这是不是意味着连锁实体店没有发展的机会了？当然不是，相反，机会也许更多。虽然大多数连锁店铺的利润已经非常微薄，利润率从两位数下降到一位数，甚至更少。但是线下连锁店铺仍然是零售业和服务业的主流。新零售、新连锁带来的机遇广阔，传统连锁店铺只要抓住新机遇、转型新连锁就照样能稳固地发展。
新连锁是将新技术，如互联网、大数据、机器人等科技成果，和传统连锁经营模式相结合的一种新的连锁阶段，它为连锁店铺创造了巨大的发展空间，被称为连锁经营第四阶段，即连锁经营4.0（见表1-1）。
过去，连锁店铺的发展，在很大程度上受观念的制约。比如，从自主经营到特许经营，再到连锁标准化经营，观念转变了，连锁企业就前进了一步，店铺规模、经营管理水平等都得到了提高。当时，连锁店铺的创始人只要经常听课，接受新的观念，或者调整店长的心态，激发店长个人潜能，店铺盈利就能大幅提高。
但是，在连锁经营4.0时代，只听一些转变观念或调整心态的课，已经没什么效果了。所以，连锁店铺转型面临的不只是转变观念的问题。
当然，连锁企业发展到现在，首先是打破旧观念，树立新观念。在20世纪90年代初引进新的连锁经营形式，国内的连锁企业很快就从连锁经营2.0时代的连锁特许经营，跨入连锁经营3.0时代的连锁标准化经营。那个时候，连锁经营在国内刚起步，连锁标准化经营模式本身具有一定的先进性，在市场竞争不激烈的情况下，特别是没有“互联网+”的冲击，它的确有很大的竞争优势。因为，当时连锁标准化经营还属于新型的商业模式，就像现在运用互联网的电商一样，它具有经营模式创新产生的竞争优势。
其实，所有的竞争优势，开始都是通过技术革命或经营模式创新产生的，然后再通过管理来提升或保持已获得的优势。在连锁经营3.0时代，尽管店铺没有重视培训智慧店长，更谈不上对店长的盈利能力训练，连锁店仍然可以很快地发展，这都取决于经营模式的创新。
连锁店铺要转型，需要重新创造新的连锁模式。不少连锁企业引进电商经营手段，开展线上营销，采用人工智能，从形式上转型。比如，采用无人售卖，就是顾客可以进店铺选好商品，采用无人收银的方式带走；无人收银是通过视觉识别，捕捉顾客选择商品的动作，通过线上支付，将现下支付环节省略的方式。但是，对于无人售卖等创新模式，连锁店铺的经营者并不会把事情看得太简单、想得太美，他们清楚，连锁店铺的转型绝不是“无人”可以解决的，没有培训合格的智慧店长，店铺再想像以前一样发展和盈利是不可能的。
现在，连锁店铺要想盈利，关键的还在于店长的盈利能力，因为不论科技发展到什么水平，人仍然是决定性因素。高科技的运用，对店长的要求更高，这就要求店长能力更强，要有经营智慧。培训店长的智慧比调整店长的心态要困难得多。因此，连锁企业必须从根本上培养新一代智慧店长，才能驾驭连锁经营4.0时代的店铺。
连锁经营4.0时代，店铺经营者不懂得如何培养新一代智慧店长，店铺就没有竞争力。一家不重视培训智慧店长的连锁企业，店铺想要转型，想要盈利，那是一句空话，也许某一天当已经上市的连锁企业无奈退市或被电商兼并就不是偶然的。
店长的经营智慧就是获取利润的能力，代表了连锁店的盈利水平，过去只有优秀企业家具备这样的智慧。“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，现在连锁店铺转型要做的重要工作，是把培养经营智慧作为店长的基本训练，使店长成为掌握经营智慧的店铺CEO。
案例1-2 盒马鲜生开启新零售
盒马鲜生是阿里巴巴对线下连锁店重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但这样的描述似乎又都不准确。
盒马鲜生首店于2016 年1 月在上海浦东金桥开业，面积4500平方米，是集超市、餐饮、生鲜为一体的新零售业态。盒马鲜生服务的人群有三类：一是晚上较多时间在家的家庭用户；二是喜欢便利店或快餐的办公室用户；三是周末去超市购物的闲逛用户。用户可到店消费，也可以在盒马App下单购买。
与传统连锁店的最大区别是，盒马鲜生运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配。从阿里大数据“阿里指数”分析看，盒马鲜生的用户是典型的互联网用户人群，年龄在25～35 岁，其中已婚女性较多。其用户对商品的新鲜度和品质要求较高，也非常看重服务，对价格敏感性低。
从供应链、仓储到配送，盒马鲜生都有自己完整的物流体系，店内挂着金属链条的网格麻绳是盒马全链路数字化系统的一部分，从商品的到店、上架、拣货、打包、配送等，店员都是通过智能设备去识别和作业，简易高效，出错率极低。
盒马鲜生最大的卖点是快速配送。快速送达，即时消费，是大多数用户的消费习惯。用户下单10分钟之内分拣打包，20分钟实现3公里以内的配送。店铺附近3公里范围内，30分钟送货上门。
用户下单购物需要下载盒马App并成为其会员。盒马鲜生只接受支付宝付款，不接受其他支付方式。支付宝支付使盒马鲜生能有效掌握线下消费数据，同时将线下用户向线上引流，方便店铺打造全渠道的消费体验。通过盒马App或支付宝结账，用户的每一项购买行为都会与账号关联，支付宝付款也有利于广告、营销策划。
盒马鲜生通过实体店建立用户认知与美誉度，再把用户引流到线上消费，成为黏性用户。盒马鲜生线下实体店是用户体验中心，也是线上平台盒马App的仓储、分拣及配送中心。这是盒马鲜生模式与传统电商、传统连锁店又一大区别。通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内的用户对生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。
盒马鲜生新零售核心是通过新技术手段去实现商品、交付、用户体验的改造，以达到用户反馈体验好、线下客流旺的效果。但是，对于通过新技术手段是否能提升服务质量，并没有明确结果。
虽然盒马鲜生开启了新零售时代，但如果没合格的智慧店长，其核心竞争优势在哪儿，以及店铺能否盈利，都是不确定的。
资料来源：百度百科，盒马鲜生。
2 经营智慧—店长的素养
对店长的智慧素养，有很多种理解。不少连锁店铺的经营者认为店长的智慧素养是有阳光的心态。为了培养店长的阳光心态，他们请老师来教练技术，开展了很多调整店长心态的培训，不但没有把店长心态调整好，有的甚至起了反作用。
智慧是一种经营素养，在连锁经营4.0时代，店长必须培养四个方面的智慧素养：第一，做任何事不找借口；第二，对目标有清晰的认识；第三，有良好的沟通能力；第四，对结果负责。
第一，做任何事不找借口。没有任何借口，是美国西点军校的行为准则。有很多连锁企业组织学习美国西点军校的课程，知道不找借口是员工一个非常好的素养，是一种非常优秀的企业文化。但实际是，在很多连锁店铺，一出问题，店长强调的就是“这是别人的错”，往往做不到“不找借口”，更别说想办法解决问题。不找借口，在美国已经成为连锁店长的基本认知。那么，他们是怎么做到的呢？原来他们有一套完整系统的培养智慧店长的训练课程“盈利能力训练”（PAT），来保证店长不找借口，只找办法。
第二，对目标有清晰的认识。目前，大部分店长理解“对目标有清晰的认识”是非常肤浅的，因为这些店长大部分时候是做一些店铺的具体工作，比如卫生管理、商品补货、商品整理或解决投诉等。也就是说，许多店长关心的是一些具体的工作怎么做，而对于店铺的目标，往往是顺其自然。他们认为“对目标有清晰的认识”是公司高层要关心的事情。
笔者考察美国连锁店铺的时候，和一些店长做过交流，发现这些店长就是店铺的CEO。他们与连锁企业负责人的思维方式是相同的，能非常清晰地说出自己店铺的规划、年度计划、预算与绩效指标，把做好这些工作看成店铺经营的基础。只不过，连锁企业的负责人，谈的是企业战略、企业规划、企业预算；而连锁店长，谈的是店铺怎么规划盈利、怎么计划运营，怎么策划促销活动，怎么培训员工，怎么通过品类预算管理把成本、毛利、利润等各项指标达成，对目标的认识很清晰。
这是美国店长和国内店长最大的区别。
第三，有良好的沟通能力。很多店长并不擅长沟通，更缺乏培训员工的能力。店长要把员工带好，使他们成为合格的，甚至是优秀员工，有效的手段是要通过系统的培训来做团队沟通。
新员工进入店铺后，店长的第一次沟通就是做系统培训，使新员工快速上岗，而不是通过零星的谈话，或者通过某一个业务点传授工作经验，更不是通过批评，或者通过一些不恰当的方式施加压力，这样做会使新员工对店铺产生抱怨，显然是达不到沟通的目的。
很多店长不懂如何培训员工，比如店长希望员工有阳光的心态，就组织员工每天跳舞、呼喊令人兴奋的口号等，表面上是很活跃，实际上干起工作来还是没有长进，问题照样解决不了。作为激励员工的方式，跳舞、呼口号并没什么问题，关键是店长如果自己没有培训能力，没有学会使用管理工具和掌握系统管理的方法，再多激动人心的口号也无济于事。提出振奋人心的口号，可谓一呼百应—即使有这样的激励方法，但由于团队缺乏系统的管理，没有管理工具和解决问题的方法，最终团队也是乌合之众，只能以失败告终。
第四，对结果负责。对于店长，想对结果负责，就要问自己有对结果负责的能力吗？如果没有，怎么对结果负责？因此，要对结果负责，店长就要具备经营管理的综合能力，并将这些能力转化为经营成果。
店长最富有的智慧就是要对结果负责。可能很多店长都会说，自己也是对结果负责的，每天都对结果负责，可就是产生了不了想要的结果。实际上，对结果负责，不是简单地喊一句口号，必须有工作技能和创新方法。
店长不仅履行一般的管理职能，更要做出工作成果。在新连锁时代，店长必须具备六大新的工作技能，这就是执行官、财务师、培训师、策划师、教练员、做标杆。有这样的能力，才能对结果负责，才会达成店铺目标。
要具备这六大新工作技能，店长要学习了解什么样的知识，熟练掌握什么样的技能呢？
为培养店长具备六大新工作技能，笔者结合辅导国内连锁店铺经营实践，以国外店长“ PAT”课程为基础，提出10 项素养修炼。店长要努力学习与实践，才能掌握六大新工作技能，这是智慧店长必须具备的基本功。
智慧店长10项素养
智慧是店长的第一项素养。在连锁转型期，店长的很多工作和过去不同。过去店长能做好的工作，现在可能做起来非常困难。为什么呢？因为现在店铺的经营活动发生了变化，在转型中，如果店长经营思维还停留在过去，按老方法做的话，显然会力不从心。经营智慧是店长做执行官的基本条件。
第二项素养是盈利规划。店长最重要的工作是要为店铺创造利润。过去，店铺经营市场的空间较大，竞争不大，店长只要做好一些具体的事务，把客情关系维护好，店铺就能够盈利。但是新连锁时代，店铺的很多工作都不像过去那样容易做了，特别是线上电商的竞争，使客情关系变得非常脆弱，店铺盈利的空间变得非常小。因此，店长必须创新盈利路径，做好盈利规划。否则，就算营业收入还可以，也可能会亏损。
盈利规划，它是店铺为实现商品价值、获取利润以及盈利分配而做的准备。对于盈利规划要做好哪些方面的工作呢？有四个方面：第一，店长必须搞清楚店铺的盈利本质，不管是“互联网+”，还是线上电商，不管是连锁4.0，还是连锁3.0，虽然盈利的方式不同，但追求净现金流的盈利本质是一样的。店长不理解盈利的本质，创新就没有依据，也没有效果。第二，理解连锁店铺盈利公式，这是店铺盈利规划的根本。第三，理解盈利模式，它是店铺的营收方式、成本结构以及相应的利润获得方式，简单地说，就是店铺采取什么样的方式赚钱。确定盈利模式后，盈利规划才是关键。第四，要策划好连锁店铺盈利路径。营收创新，这是可以为店铺创造利润的新入口。
第三项素养是数据分析。现在的店长，在数据分析方面的能力普遍比较薄弱。在连锁3.0 时代，店铺的数据分析是财务部、市场部或运营部的工作。在连锁4.0 时代，大数据分析普及，数据分析已经成为非常基础的普通工作，是店长必须掌握的基本技能。如果店长还不懂数据分析，那就很难做到精准营销。店长要抓好经营，重要的是要对数据非常敏感，通过数据分析，控制好商品周转率、毛利率和利润率，创造店铺盈利。
第四项素养是店铺预算。预算是盈利的灯塔，店铺要有良好的经营业绩，首先要进行预算。店铺没有预算，店长的工作就会失去目标，员工KPI（关键绩效指标）也提炼不准确，KPI 失去引导经营的意义，经营将没有方向。那么，怎么进行店铺预算呢？过去，店长非常缺乏预算管理知识，不懂怎么编制预算。有的连锁店铺做过预算，但只是财务费用预算，不是经营业务对于预算。店铺的经营预算，很多店长没有经验，而做好店铺的预算，是店长作为财务师必须掌握的专项技能。
第五项素养是薪酬激励。作为店铺的负责人，店长激励员工，可以以身作则，自己带头；还要培训员工，培养奋斗文化，打造铁军团队，这些都是激励方式。但是激励的关键，还是要用好薪酬这个指挥棒。店铺获得了利润，但是员工没有同样分享盈利成果，员工的积极性是调动不起来的。怎么能够通过薪酬设计把员工的积极性调动起来，其方式方法，店长必须掌握。过去，店长只知道带头干活，对员工的薪酬都不知道，甚至怎么发放薪酬也不清楚，那显然是不行的。店长必须懂薪酬设计，用薪酬激励店员。
第六项素养是沟通培训。店长最基本的一项素养就是沟通。个人与个人的沟通，叫个体沟通；个人与多人的沟通，叫团体沟通。店长常常是团体沟通的主导者，针对不同的团体，沟通方式是不一样的。常言道：“秀才遇到兵，有理说不清”。店长和店员必须有共同的沟通语言，和客户沟通也要有共同的沟通语言，沟通才能产生默契。团队沟通在于对队员的培训，组织良好的培训课程是沟通的基础。
店长要掌握沟通培训的方法，成为合格的培训师。连锁企业要建立有效的培训系统，建立内部讲师制度，必须培养店长成为讲师。店长不会讲课，不会把总结的经验讲出来，想带好店员是很困难的。在新连锁的环境下，知识更新很快，可能过一年或半年，甚至几个月就更新。这样，店长不会培训，店铺就无法与时俱进。如果店长不能成为一个合格的内部讲师，不能编写教材，不能组织授课，沟通与传递工作信息就达不到快速有效，导入管理的系统运营也会受很大的阻力。
第七项素养是开经营会议。开会，好像是个非常简单的事。但是，要把会议开好却不容易。过去店铺很多时间都浪费在开会上，所以对开会就很抵制。店长说：“要我开会，还不如让我去做业务。”虽然表面上看，做业务比开会创造的收入更多一点。但是实际上，如果开不好会议，很多工作很难布置，员工也很难成长。所以，主持或者组织好会议，就是店长的非常重要的工作。会议开得好，盈利没烦恼，这是对店铺经营管理真实的写照。在连锁4.0 时代，如果不会准备会议，不会组织开会，不会做会后执行和抓落实，就不是合格的店长。
第八项素养是流程设计。流程，就是做事的程序，是店铺经营管理操作的标准化，流程图是标准化的表现，是连锁店铺最有竞争力的管理模式。谁来设计流程？大部分连锁企业的流程是请咨询专家或顾问公司来设计的，连锁企业自己也可以设计。但不管谁来设计流程，店长必须具备流程设计方面的知识。做事的程序要进行优化，流程也是经常变化的。这些流程优化工作经常要求由店长做，店长就必须熟练流程的设计和制作。
第九项素养是促销策划，是店长非常重要的一项素养。促销策划是店铺运营过程中最能体现店长智慧的重要环节，店长应该是策划师。过去店铺盈利靠店长个人，或者比较好的营业员。他们单打独斗就可以增加收入、创造盈利。过去店铺常常是降价促销，但是在连锁4.0时代，很多产品都同质化了，销售方式、销售渠道也同质化了，即使降价促销也不太有用。那怎么在众多的连锁店铺竞争中脱颖而出呢？关键还是要抓营销工作，就需要店长做一些促销策划，使营销做得更好和更精准。所以，店长必须掌握市场调研、方案撰写、推广培训、促销执行等促销策划的技能。
第十项素养是运营执行。运营执行是最能体现店长实力的一项素养。过去，很多运营经理抱怨店长就连一些简单的现场管理都做不好。店长在这方面的能力确实是比较弱，对员工的督导，店长基本上是没有想法，没有方法，没有办法。什么原因呢？因为店铺的许多业务没有标准操作流程指引，检查也没有标准操作流程，造成店长不知道从哪里入手督导，从哪里着手去做现场管理。
运营执行是店铺管理的日常工作，这些工作包括：动线设计、商品陈列、日常营销，还有现场管理等。最基本的现场管理是最烦琐的工作，店长抓不好现场管理，就会浪费很多资源，影响店铺的效益。运营执行中，店长既要做教练员，也要做标杆。要抓好现场管理，店长就需要规划时间来训练员工，通过训练使员工对每一个关键作业都做到符合流程标准，每个重要环节都能按标准操作到位，店长做标杆是必需的。
作者简介：
贾卒，高级经济师，广东企业协会专家团专家,广东咨询业协会常务理事。
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