跨界 | 低价的秘密，Costco、奥乐齐、唐吉诃德的“折扣密码”

前言

零售的终极目标除了效率，还有一个就是性价比。如果说新零售能在技术和模式层面打破现有的零售格局，全面从效率层面提升。而要赢得持续性竞争力，甚至在全球零售业取得地位的话，其终极密码仍是性价比。

作者 | 零售商业评论

出处 | 零售商业评论

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最近，国内的零售业被Costco持续激起浪花。

到底什么业态代表零售业的未来，今天，我们聊三家店，或许能找到答案。

一家只靠卖会员赚钱，成为芒格最想带进棺材的企业。一家席卷整个欧洲，受欢迎程度超过沃尔玛。一家保持了30年的持续增长，让711羡慕。

它们都有一个共同点，就是“折扣店”。它们备受全球零售业追捧。它们就是COSTCO、奥乐齐、唐吉诃德。

我们来看下数据：

进入中国市场才刚满月，10月初，Costco2019年Q4财报电话会议上，首席财务官理查德·加兰蒂称，上海店注册会员超20万，高于68000名平均水平，创Costco成立35年来记录。由于成功和长期计划，Costco将于2021年初在浦东再开第二家门店。

今天6月，ALDI奥乐齐在中国的首批两家试点店正式亮相，现场火爆异常。如果按全球店的平均值来看，其单店面积约 700平米， SKU 数量约 1000余个，自有商品占比 90%左右，奥乐齐全年人效高达 40万美元以上。

好市多和奥乐齐为代表的公司坪效水平全年在 1万美元/平米/年以上，远高于普通超市。

从排行来看，COSTCO、奥乐齐分别在2019全球零售商力量排行榜中排第二和第八。还有一家是被称为“零售界怪物”的唐吉诃德。

为什么这三家店能如此火爆？今天，我们一起来揭秘，它们是如何把性价比做到极致的。

1 COSTCO开市客

坐拥9200万会员、90%满意度

今年8月，Costco在国内的首家门店——上海闵行店开业。估计大家都没预料到，Costco在中国能这么受欢迎。而后持续的热度，让Costco抢尽风头。

好业绩也表现在财报上。让Costco的股价一路飙升。

Costco发布了截至9月1日的2019财年第四季度及全年财报。整个2019财年，Costco实现营收1527亿美元，同比2018财年的1415.8亿美元增长7.9%，其中商品销售营收为1493.5亿美元，会员费33.5亿美元；归属于Costco的净利润为36.6亿美元。

进入中国市场才刚满月，10月初首席财务官理查德·加兰蒂称，上海店注册会员超20万（在国内会员费是299元），高于68000名平均水平，创Costco成立35年来记录。

放到全球来看。

Costco每年都在稳步增长，年营收超1400亿美元。商品毛利只有10%，只靠卖会员赚钱，拥有会员超9200万。

其实Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式，本质上是在经营会员，而不是在经营商品。

Costco主要有两类会员卡：60美元一年的普通会员和120美元一年的精英卡会员。精英卡会员能享受2%的消费现金回馈。如果单个会员Costco一个月的消费超过200美元，那么他申请精英卡比较划算，获得的现金回馈能覆盖精英卡成本。最高现金回馈的上限是1000美元。

而在产品方面。Costco所有品类商品加起来只有4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。而沃尔玛Target类就超过14000个SKU，亚马逊的商品SKU有1200万个。

也不是所有品牌都能很好的控制成本，所以Costco做自主经营的品牌，从研发、设计、生产线、价格等都能够自主可控，保证了供应商品的质量。其自主经营的Kirkland Signature品牌占了Costco全年销量的20%。

精简化的SKU背后，其实大大提高了效率，消费者可以用5-10分钟找到需要的商品然后结账。

 

我们再来看下运营成本。近年来，Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是9%，而竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。

Costco的单店销量大，超低的SKU使得单个SKU的销量非常大，为了保证商品的生产及时，通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。在配送上，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库。

而且Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

这些也都是其成功的关键。

2 奥乐齐

全球门店超10000家，年销售额1000亿美元

奥乐齐是欧洲最大的杂货连锁店。而且在沃尔玛的大本营——美国，开了1700家门店，并计划到2022年再开900家。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，奥乐齐远超过沃尔玛，斩获第一名。

从德勤发布的2019年度全球零售商力量报告的销售数据来看，奥乐齐稳居全球第八位。

如今，全球门店超10000家，年销售额超1000亿美元。但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度。

奥乐齐的品类数仅有1200-1700种，单品采购量可达6000万美元。同时自营品牌率高达90%以上。品类结构上，食品杂货（50%），生鲜（36%）等高价格弹性的品类。

精简的产品结构，也让其在供应链上取得很大优势。其单品采购规模极大。精简的SKU与商品的低价优质，让奥乐齐的单项商品极其畅销，由此引发超高的单品采购量，供应商则可因此加大批量生产，并获得规模报酬。

门店面积不超过1000平方米，主要经营自主品牌和生产商代工的产品。奥乐齐的自有品牌产品占比在30%左右，包括经营的预包装商品的所有品类，这样下来，自营品牌的高毛利可以让利给消费者，在与其他超市同品类对比上，可以保持“低价”竞争力。

毕马威的一项调查数据显示，奥乐齐商品的价格较一般超市便宜20％~30％，个别商品较沃尔玛能便宜50％还要多。

奥乐齐对能够摆上自身货架的商品制定了严格的审核标准。以美国分公司的数据为例，为保证食品的口味和品质，公司内部每年举办约2500次的“试吃”检测。

奥乐齐的人效约为沃尔玛的2倍。奥乐齐平均单店只需要10~16名员工，低于行业平均水平。员工多面手，进货、理货、配送、收银、保洁等样样精通，这便大大提升了奥乐齐的高人效。

奥乐齐在中国的发展也做了本土调整，目前来看，夹杂了盒马的影子。线上线下同步布局是其一大亮点。根据计划，2019年奥乐齐超市在中国将开10家店。

3 唐吉诃德

30年业绩增长的奇迹

日本7-11之父铃木敏文说，唐吉诃德是他现在最关注的零售业者。

唐吉诃德被称为“激安の殿堂”，也就是“超级便宜”的意思。它是日本最有名的大型综合折扣店。也是除711、全家等之后，排名第七的零售店。

如果说，其他的超市、便利店都开始往宽敞、舒适进化时，而唐吉诃德却反其道而行。用两个字形容就是“杂、乱”。唐吉诃德门店没有专门的仓库，所有商品都堆积在店内，货架几乎贴着天花板，每一个货架从上到下都密密麻麻挂满了商品。

但就是这么一家“杂乱店”，自1989年第一家唐吉诃德店铺开业至今，保持了30年业绩增长的奇迹。

这30年，其销售额从12亿日元一路飙升到8287亿日元（530亿人民币），在全球超400家店铺，年复合增长率达25.2%，创造了零售业神话。

它的极致性价比是如何炼成的？

1、唐吉诃德门店不大，商品却有4万SKU，与沃尔玛旗鼓相当。商品几乎无所不包，除了食品、酒类、礼品、家具、电器等，其食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%。在同样的面积，存放同行的门店5倍的商品。

2、唐吉诃德的门店里，60%是普通商品，40%是尾货商品。普通商品又称为爆款商品，定价只有市场价的9折，目的不是赚钱，而是吸引客流。

3、唐吉诃德原价率始终在70%以上，而优衣库的原价率在50%左右，高出20个百分点，唐吉诃德的营业利润率能始终保持在6%上下。

4、唐吉诃德从2009年开始自建品牌。自有品牌的销售占比为11%，毛利占比为16%。

5、唐吉诃德的单店日均销售额为600万日元，最高超过1000万日元（时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元，优衣库单店日均销售250万日元）。

6、去年开始，全家便利店母公司收购以2119亿日元收购唐吉诃德，便有了新的业态：折扣店+便利店。便利店的产品由唐吉诃德和全家共同供应，部分产品的定价会用唐吉诃德的“便宜”手法。目前根据其公开的数据，3个都市内全家便利店，陈列增加1.2到1.7倍，销售增长1.25倍。

随着快速扩张，唐吉诃德短期目标是在500家门店以上，销售目标达到2万亿日元。

对比完这三家门店，我们发现，零售的终极目标除了效率，还有一个就是性价比。如果说新零售能在技术和模式层面打破现有的零售格局，全面从效率层面提升。而要赢得持续性竞争力，甚至在全球零售业取得地位的话，其终极密码仍是性价比。我们认为，要想真正全面赢得市场，特别是我们说的“下沉市场”，性价比才是真正的砝码。我们也希望有一天，TOP10的榜单中，有中国零售品牌出现。

本文转载自零售商业评论，文章观点不代表AC汽车立场。

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