这家维修连锁通过收购持续扩张，如何挑选合适门店？ | 海外
前言
这家门店通过收购行为持续扩张，并聚焦二线市场。在挑选门店，在员工培养等方面，他们如何操作？
作者 | Brian Albright
出处 | AC汽车
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2013年，布莱恩·冯·崔斯在北加利福尼亚州成立专业事故车维修（Collision Pros），在此之前，他在一家事故车维修连锁担任了将近20年的管理职务。创业的目的之一，是为了更接近线下门店、员工和客户，与员工建立更好的关系。
崔斯说：“我想在结束职业生涯之前距离客户和员工更近，这有点理想主义，而且比我想象得更难。但是我想建立一家小而美的公司，回馈客户和员工。”
5年后，加州内华达山脉地区发生了一场火灾，摧毁了崔斯在加州天堂镇的门店。除此之外，他还有几名员工在火灾中失去了住所。崔斯继续为员工支付工资，并向这些家庭捐款，然后发起了一场成功的募捐运动，帮助他的员工恢复健康。
他一步步将员工安置在其他住所，但是对自己在天堂镇的事业仍然念念不忘。他所在地区大部分地方被大火摧毁，但是他重新找了一个地方，继续事故车维修业务，尽力帮助天堂镇重建。
崔斯说：“人口居住发生了变化，很多人被安置在加州奇科市，我们在那里也有一家门店，生意变得很繁忙。我们是当地唯一一家拥有充足技师的门店，确保让每个人的工作很饱和。”
崔斯说：“我们在天堂镇找到了一家不愿意重新开张的门店，就把它收购下来，并在基础条件允许的情况下尽快开张。我们希望支持城镇的重建工作。如果这个城镇的产业都撤离了，可能需要花费20年重建，我们希望通过努力加快这一步伐。”
从零开始
崔斯从十几岁开始就在一家事故车维修门店工作，后来在金州事故车维修门店（之后被Caliber收购）担任区域经理，负责超过十几家门店。在工作了将近20年之后，他决定做出改变。
他看到了在萨克拉门托北部开设多家连锁门店的机会。2013年7月，他在奥本开设了第一家事故车维修门店，同年年底又在奇科开了一家分店。
“2015年，我聘请了两名关键员工——泰·斯托尔斯和杰森·米汉，让他们负责日常运营，而我则专注于收购等其他领域。从那以后，我们每年至少开一家门店。”
目前公司有5家门店和52名员工。他们的目标是：10-12家门店，年收入2500万美元。崔斯说：“我们正在实现目标的路上，然而现在我们的目标不仅仅于此。”
针对性收购
专业事故车维修设有集中性的会计、工资、人力资源、银行、营销和收购等职能部门，其他部门都是针对门店运营。这家企业的成长完全是通过收购实现的，崔斯在之前的公司就有过收购经验。他表示：“这种做法更成功，风险也更小。我没有足够的资金和精力承受失败。”
公司成立后，专业事故车维修就利用小企业管理局的贷款收购了接下来的几家门店，之后依靠一些油漆公司和业主融资的帮助。崔斯表示，他在寻找门店时，会评估许多不同因素。
他说：“机会和潜力是最重要的，我寻找的是有一定市场份额的，但是竞争力弱或竞争压力大的门店。我们想立刻获得市场份额。有一点对我们来说很重要，就是他们有一个可以继续经营门店的关键性员工。在这些小市场，一个在当地工作多年的本地经理是价值连城的。”
由于大型企业对二线城市的兴趣不够浓厚，专业事故车维修有意瞄准了二线市场。崔斯表示：“我们已经学会在那些大公司几乎不感兴趣的市场中茁壮成长。”
地理位置也很重要。“我们希望处于一个良好的、容易被发现的位置，每个人都知道它在哪里。我们成功的关键是拥有最好的位置，最好的设备，最好的培训，成为市场上最专业的，同时符合当地人的习惯。我们了解到，生活在小市场里的人的行为出发点，在于他们喜欢小城镇。他们不想看到一家大公司来收购竞争对手。他们很高兴有像我们这样的小公司，只要我们做出贡献，回馈社会，关心他们的城市。”
一旦收购了一家门店，专业事故车维修输出一系列的标准化运营流程，但也存在灵活性。
崔斯说：“由于我们的门店都建在与之配套的大楼里，所以很难将所有东西标准化。设备也是如此，我们通常有一定程度的好设备可以使用。我们一直统一的标准化东西是电脑、软件、电话、机架、测量系统和油漆线。其他方面我们会在需要时做出改变。”
这些门店彼此之间不会进行人力支持，因为地理位置的距离太大。
目前，崔斯表示，公司正试图改变原有的评估方法。他说：“单纯为客户填写一张表单已经没有意义。相反，我们更多地咨询，我们和客户讨论他们真正需要什么，如何挑选一家门店，然后把车开过来，把它拆开，这样你就可以在第一时间得到正确评估。”
然而，这种方法可能遇到问题，尤其有的业务需要提前几周被预订。崔斯说：“当别人第一时间有需求的时候，你很难告诉别人你此刻不能为他们做任何事情，所以我们正在研究照片评估法。我们正考虑以试运营的身份来做这件事，这样就能让一些人对这种评估方法有初步了解。”
帮助员工发展
培训是专业事故车维修在人员方面的重要组成部分，崔斯表示，公司试图在每家门店培训一名评估师和一名事故车维修技师。“我们每个月与重要的培训生开会，讨论进展，他们感兴趣的领域，我们需要的领域，并看看他们是否开心。我发现与新员工沟通是这个项目的关键，让他们感觉到自己不是独立的。我们要告诉他们我们与众不同之处，他们的职业发展符合我们的既得利益。”
公司还参与了一个第三方人员培训项目，每个季度20人一组参加，这已经成为公司管理战略的一部分。
崔斯举例说，公司有一个基于这一培训项目的周期性报告，可以帮助公司定期讨论，找到需要在哪方面做减法，如何朝着同一个目标前进。
由于许多员工来自偏远地区的小门店，崔斯表示，许多管理人员几乎没有接触过其他行业领袖在做什么。他表示：“他们可以和一群同龄人一起沟通，获得另一种视角，学会更好的做事方法。”
崔斯表示，事故车维修连锁企业为员工提供了一个更有支持性的架构，“这让他们有时间休息，同时又能得到保障。我们与保险公司的关系是业务增长的关键。也许最关键的一点在于，我们扩展了员工的思维和视野。也就是说，通过培训和加入上述培训项目，我们的员工可以看到他们从未听说过的东西，并开始把自己视作国家层面的企业，而不是地方竞争对手。”
作为事故车维修连锁企业，在人员配备方面也存在一些挑战。员工有时会感到“迷失在混乱中”，这使得积极沟通变得更加重要。崔斯表示：“员工是我们最重要的资产。因为每个人的事务都很繁忙，而他们曾经习惯于老板每天都在现场，所以我们需要帮助他们建立新的习惯。我们很努力，但困难一直都在。门店之间的距离可能是最大的障碍。我们每天要在路上花费4-5小时，这并不正常。”
与大多数其他门店一样，崔斯也很难找到并留住技术性人才。当他们发现有潜力的新员工时，会把这些培训生放到一个专业的学徒项目当中。
崔斯说：“我们的管理人员定期与他们会面，这是留住人才的需要。会面不仅仅是一种形式经理们需要关心这个人的未来。如果你在乎并建立起这种联系，你就能留住他们。”
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