GBN对话杨嵩 | “确保做好两件事，剩下的交给时间”

一是方向是否正确，二是在这个方向上执行力和推进速度够不够快

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

来自大洋彼岸的一则报道，将长安福特全国销售服务机构（NDSD）推至风口浪尖。

据路透社2019年9月5日报道，福特汽车副总裁、福特汽车（中国）总裁兼首席执行官陈安宁在接受采访时透露，该公司已取消在中国创建一家统一的全国性销售公司的计划。该计划加剧了福特汽车在华合资伙伴对该公司的不信任，并导致其在这个全球最大汽车市场的销量大幅下滑。

福特汽车中国随即发布声明称，“部分媒体对于福特全国销售服务机构（NDSD）的报道存在不实信息。福特对全国销售服务机构的计划有序开展，各项工作正在有序推进”。

NDSD机构从2018年7月1日开始运行，当时它取代长安福特销售分公司，作为独立业务部门直接向长安福特董事会汇报。福特汽车赋予它的使命是整合营销体系——长安福特、江铃福特、福特进口销售和服务渠道，升级服务体验，以形成一个福特。

2019年4月8日，杨嵩被任命为NDSD总裁，直接向陈安宁汇报。杨嵩藉此开启另一段汽车职业生涯。

事后我们会看到，他解决问题的逻辑关系是：第一步，先从经销商推杆着手；第二步，抓一线销售经销和区域经销；第三步，抓市场和公关；第四步，抓产品。事实证明，这个做法是正确的。

为什么选择福特汽车？如何让NDSD重回轨道？2019年8月中旬，杨嵩接受帮宁工作室独家访谈。

以下为部分访谈节录。

01.

“福特能三次和我结缘

我就应该来福特”

GBN：上次采访您是在2018年4月，这一年来您的变化很大。您怎么看这些变化？

杨嵩：确实感觉每天时间浓度很高，虽然说“三个月像三年“有点夸张，但可以说“三个月像一年”，每天事情都很多。

外界都在说，杨嵩开始了第三段汽车生涯。这次会有何不同？

严格讲应该是第二段，在日产工作是我的第一段汽车生涯，以前我在保洁快销品公司工作。在宝沃汽车和福特汽车工作经历有很多相似，都是在这两个公司处于艰难阶段时加入。当然，宝沃汽车的工作主要是完成资本重组，这与在福特汽车有着本质区别。福特汽车显然不是为资本重组让我加盟，而是真心希望能把各方面企业做上去，包括销量和品牌等。

这与在东风日产时也不同，我加入东风日产是2005年，当时东风日产还处于发展初期，9年来我伴随东风日产一起成长。长安福特2016年销量达到100万辆高峰。我在销量回落时加入福特汽车，这与我陪东风日产“从低往上走”的感觉不一样。

有一句话叫幸福的家庭都相似，不幸的家庭各有不同，但我觉得不幸福的家庭也有很多相似之处。他们有很多共性问题，比如员工，比如经销商的士气都相对较弱。

另外，很多内部矛盾容易激化出来。生意好时，矛盾不那么容易激化；反之，股东之间、上下级之间、主机厂和经销商、主机厂和零部件供应商、银行、金融公司之间的矛盾都会变得很尖锐。

这其实是一个很值得研究的课题。当一个企业处于下降通道时，到底有哪些共性问题？如果能研究透这个课题，对所有同类型企业都有借鉴意义。

您做过研究吗？

我正在做。每到一个新企业，我都把面临的挑战当作一个案例，一道数学题来解。

进入下降通道，尤其是时间较长的企业，还有一个共性就是已经进入恶性循环。刚进入下降通道的企业还不会引起恶性循环，但福特就已经处于这种状态。因为销量下跌，士气受挫，员工和经销商工作投入度降低，就会导致更严重的销量下跌，从而进一步挫伤士气，陷入恶性循环。

因此，摆在我们面前最核心的课题就是，如何打破这种恶性循环？现在已有不少汽车企业进入恶性循环，未来还会有更多。就像一辆火车在快速下滑过程中，怎么才能让它稳住，并且重新往上走？这是一件很难的事情。

这个课题值得研究。

是的。很多企业都面临这样的课题，即使是现在过得相对较好的企业，未来不排除也会进入这样的循环。2016年前，相信不会有人想到长安福特会进入这样的轨道。身处顺境时，企业往往会高估现状和对未来的预期。

反过来，身处逆境时，又会过于低估自己，把困难想得比天大，这也是为什么进入恶性循环后很难自拔的原因。以长安福特为例，2013年到2015年应该是黄金时期，很多工厂产能和4S店也都是那时候建成或者决定要去建。现在进入下降轨道甚至进入恶性循环时，大家又会极其悲观，对未来特别没信心。

当然，我不是说长安福特绝望，而是讨论这种共性存在。核心课题就是如何让一个陷入恶性循环的企业，快速走出恶性循环轨道。这种企业比一般企业更紧迫，因为每过一个月，下滑的深度和速度会更快。每抢回一个月，都会对扭转局面有帮助。这就是为什么我说感觉三个月像一年，因为我们真的是在和时间赛跑。

我知道当时您面临着好几个选择，但为什么是福特？福特凭怎么打动了您？

职业生涯发展有很多偶然性。我大学是在上海学经济学，毕业后本想去证券公司工作。1990年代初，上海证交所刚成立，金融和证券非常热。但因为一个偶然机会，我去了宝洁做销售，这样一直走到现在。

为什么来福特？坦率讲，只能说是机缘巧合，这是福特第三次找我。福特确实是一个值得尊敬的品牌，我读过亨利·福特的自传《我的人生与工作》。他确实做了很多让人肃然起敬的事情，比如创造社会化大生产的流水线；倡导八小时工作制；把工人工资翻倍等。福特后来还做了很多值得尊敬的事情。

看一个企业不能只看现在或者这一两年，要拉长100年来看。这100年来，就对汽车工业和工业文明发展做出的贡献而言，全球可以与福特比肩的企业寥寥无几。

你可以去看看底特律的亨利∙福特博物馆，相信你看过很多汽车品牌博物馆，但会发现亨利∙福特博物馆和别的博物馆有两个最大不同之处：一是，它有很多竞争品牌汽车，这种格局和胸怀很少有汽车品牌能做到。

二是，它的格局不只是汽车，它讲述的是100多年来美国工业文明进化史，以及美国人生活方式进化史。比如，里面有火车、飞机、爱迪生博物馆、电力学、美国家具和音乐等等。

你别忘了，我的第一份工作在宝洁，这也是一个美国企业，所以我对美国公司文化比较认同。福特第三次找我，我和（陈）安宁总吃了顿饭，聊得挺好，我想事不过三，如果福特能三次和我结缘，我就应该来福特。

02.

“只要方向正确，足够勤奋

无论什么结果都可以接受”

杨嵩：还没到时机，所谓“赶得早不如赶得巧”。还有一个重要原因，我觉得福特真是跌到了低谷，接下来它上升的概率远比继续下降的概率大，就像股票一样。

这是您从数学算法中得出的结论，还是市场调查的结果？

不能说做过结算，但肯定进行过分析。每一支股票，每一个企业，都有上升或者下降的可能性，你要看是上升的可能性大，还是下降的可能性大。根据我的判断，福特在中国上升的可能性大于继续下滑的可能性，这是我选择来福特的原因之一。

我听说您和李宏鹏见过一面，作为NDSD最早的实践者，他对您有何建议？

上任后我和他见过面，我们的家都在北京，聊得较多，迅速成为好朋友，也交流过对NDSD、对长安福特、对福特中国的一些想法。那时候因为有很多掣肘，他的能力无法发挥出来。

所谓祸福相依，如果福特不走到低谷，双方股东也不会像今天这么团结，也不会给NDSD这么大的授权。为什么这两个月我们可以迅速做很多事情？团队足够勤奋只是必要条件，还因为有足够授权，否则依然什么事情都做不了。

这得感谢（陈）安宁总。2018年11月他加入后，对与福特全球以及其他合资伙伴的沟通起到关键作用。正因为这样，才有我加入福特，以及给NDSD如此大的授权。这个授权不仅来自于福特中国，还来自于长安集团和江铃集团。

他对您有些什么建议？当时的NDSD的现在有何不同？

当时最难受的就是授权不充分，大量时间用在各种协调上，导致NDSD行动极其缓慢，还要对很多人的意见做平衡。

有声音表示，您和安宁总组合也救不了福特汽车，对这些评论您怎么看？

第一，我不会太在意外界的评论。比我牛100倍的人，都有人说他好或者不好，马云够牛吧，还是有很多人说他不好。

第二，没有做出结果证明自己之前，人家存有疑问也很正常。新领导班子是否一定能把福特做起来？至少到今天这还是一个问号。随着时间推移，这个问号会越来越清晰。

有怀疑可以理解。就像我说的，当陷入恶性循环时，所有的人，包括旁观者，都会对你更加悲观。旁观者就像盲人摸象，只知其一，而且道听途说较多，关键我们要做好该做的事情。

从哲学观来讲，要有一种心态，尽人事听天命。不是每个人想干成什么事情，或者你能力够强够勤奋，就一定可以干成。要把一件事做成，尤其要把这么大的企业真正扭转，除个人天赋、专业能力和勤奋外，还需要天时地利人和，还需要一些运气。我觉得只要方向正确，只要足够勤奋，无论什么结果都可以接受，并且问心无愧。

即使是最坏的结果，您也能坦然接受？

是的，这是哲学观问题。难道世界上所有事情都是你想做什么就可以做成？何况我还不是处于比尔·福特的位置。就算你是全球一把手，也不见得想干什么就可以干成什么。

比如当年的日产汽车CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn），他可以调动雷诺-日产联盟全球任何资源，本身又是极其强势的领导者，就算这样，雷诺-日产联盟也有很多他想做成但没有做成的事情。

举个例子，日产电动车聆风当时中国目标是一年卖5万辆，不就没实现吗？但我不认为戈恩有什么错，他已经是极其强势的领导人，而且方向正确。但中国市场能卖多少电动车，不仅取决于戈恩或者雷诺-日产做什么，与中国宏观环境、政府政策、老百姓消费行为、充电桩等基础设施，以及电池技术进步等都密切相关。

套用数学理论，任何一个结果就是个函数，由很多变量决定。有些内部变量可以控制，还有很多不能控制的外部变量。如果这样想问题，就会豁然很多。

同样跨越百万辆销量，为什么福特会遇到这么大的困难？而东风日产却用4年时间突破，然后稳定向前推进？这两家企业的性质有何不同？

这其实是一个非常好的问题。这两家企业，在2012年后几年，在销量、市场地位、所处价格段、品牌线方面都比较类似，至少具有可比性。

长安福特当初强，是因为产品力强。但为什么走到今天？有两个原因，一是太着急，二是价值观问题。

从福特全球看，当时只顾当月利润。东风日产也着急，但没急到这份上，没有只看那一个月的利润，某种程度上他们还可以平衡上面母公司在利润方面施加的部分压力。但实话实说，过去福特体系没有这样的压力。甚至上面说往左拨一度，它可能更夸张地拨十度，这也是问题所在。

作为母公司董事会或者领导层，永远都希望你去追求更高利润和更高销量，这也很正常。日产系企业可能会好一些，其他企业都一样。关键在于一线指挥官如何做平衡？能不能说真话？是否敢和母公司说真话？有时不能为一个月，为一个季度的压力，或者为个人KPI，牺牲多年业绩。忍不住一时，就有可能后患无穷。

现在情况改变了吗？

我觉得改变了不少。之前每周都在追销量，要求必须有动作，需要不断出政策，最后只能把经销商体系搞得一塌涂地。

03.

“我们解决问题的逻辑

没有太大偏差”

GBN：之前福特要销量与利润并重，现在对你们的要求会放松一些？

杨嵩：福特对我们要求依然是销量和利润并重，并没有放松。我们需要找到自己的节奏，并不是说不需要销量和利润，每个企业都需要，但要找到当务之急是什么？宏观意义上，销量和利润是永恒的目标，但具体到每一天，每一周，每一个月，应该做什么？轻重缓急不见得相同。

你知道这几个月我们怎么做事情？我经常讲，做营销就像打高尔夫球，产品最重要，相当于一号木，一杆可以打200多码。市场和公关相当于铁杆，可以打很远。销售部相当于切杆切到果岭上，经销商相当于推杆，最多能打几十码。

解决问题要反着来，先从推杆着手。前面不解决，后面再怎么努力都没用。越往后，像一号木这种产品的事情，不是一天两天就能解决，急也急不来。

所以我们解决问题的顺序是，先从经销商推杆开始做，如何让经销商快速从恐慌，从对我们严重不信任这个恶性循环中快速解脱出来。第二步，抓一线销售经理和区域经理。第三步，抓市场和公关。第四步，抓产品。

如果要说这3个月做对了一点点事情，那就是我们解决问题的逻辑，轻重缓急安排得还可以，没有太大偏差。回到最初讨论的话题，如何摆脱这个恶性循环？到底应该抓什么？无数事情都十万火急。我们先从推杆抓起，你现在去采访长安福特任何一个经销商会发现，85%以上经销商团队的士气和信心应该是近18个月以来的最好状态，我认为这是无价之宝。

这个问题不解决，就不要再谈什么销量和利润。有了从恶性循环里走出来的经销商体系，这第一步，也是最重要的事情，是未来争取销量和利润的基石。二是一线销售经理，他们的士气、状态、能力，应该也是近两年来最好。

三是市场和公关，我们正在做大改变。我相信，市场和公关的合作关系以及状态，也是近年来最好状态。但市场和公关业务更繁杂，要有根本性提升还需要时间，但趋势肯定是正向的。

这三个月之所以这么忙，有两个原因。一是每一天都很宝贵，这一天是往上升一些，还是往下滑一些，会造成两倍距离差。二是按照高尔夫球原理，事有轻重缓急，从推杆开始，再做切杆和铁杆。

（陈）安宁总是产品专家，接下来我会配合他针对中国消费者，做产品力方面的改善。从8月16日上市的三款新车可以看到，福特中国现阶段投入以及未来产品迹象，这说明我们在一号木上也有所提升。

恢复经销商信心肯定是当务之急，具体您怎么做的？

信任和信心非常重要。案例有很多，以前经销商对我们颇有微词，因为经常把一些不好卖的车直接压给他们，这是多年来形成的陋习。我上任后定了个规矩，销售部绝对不能再干这样的事，这种事投入产出比并不划算，而且给经销商的观感很差。

我给经销商三个承诺。第一，保证不会再有压货这样的事情发生。我可以很自豪地说，我们确实没有再压过一台车，这就是取信于人。

第二，政策调整更合理化。举个例子，我们有个F120视频会，每周一早上9点到11点，大概90分钟到120分钟，总结上一周红黑榜；检核客户接触点和经销商最佳实践。这个例会是建立信任感的标志，今年5月第一周推出，以周为单位做PDCA循环（计划Plan、执行Do、检查Check、分析处理Act）。

工作量非常大，刚开始经销商将信将疑。但从5月到现在，我们已经做了几十期，而且越做越好，越做越认真。潜移默化之间，也是经销商对我们建立信心和信任的过程。从最初的怀疑，认为肯定玩不下去，到后来发现我们不但坚持，而且每期都比原来做得更好，经销商感觉到我们团队说话算数。

第三，提高决策效率。过去经销商反馈后往往石沉大海，效率极慢，以前决策是以月为单位，流程太长。现在决策是以天为单位，24小时到48小时就可以出来。经销商感到决策效率极高。

总结而言，首先要信守承诺，承诺的每件事绝对做到，让经销商感到我们的善意。其次是决策效率提升，和经销商的沟通比原来畅通频繁。做到这些，经销商的信心和信任感自然就会提升。

既然不压库，那些不好卖的车怎么办？

第一，对过去积压的长期库存，采用市场化手段，由经销商竞标拍卖出去。第二，尽可能避免产生新的长期库存。目前缩减了2/3的库存规格，只保留1/3库存规格，同时提高预测精度。

04.

“我做的每件事

都坚决杜绝摒弃短期行为”

GBN：具体工作中，您和曹振宇（NDSD执行副总裁）如何分工与配合？

杨嵩：我们合作得非常好。原则有两点：第一，就像做数学题一样，正确答案只有一个，错误答案各不相同。如果都讲道理，90%的时候可以达成共识。第二，互相尊重。互相为对方着想。

您是否会无意识地将以前日产经验和福特相融合？

不会，其实日产和福特有很大区别。第一，日产全球控制较弱，福特全球控制较强。大家都讲东风日产怎样，其实东风日产很多风格并不是日产风格。北美日产、欧洲日产、日本日产和中国日产，其实不是一个风格。日产全球没有特别强的控制力，它允许每个国家每个市场有自主风格。简单讲日产汽车并没有所谓的风格，其实就是团队的风格。

第二，每个企业都不一样，有共性也有很多个性。福特和日产也有很大不同，如果我现在的认识水平，还和日产时一样，这么多年不就白活了吗？日产团队战斗力确实很强，但如果回看过去，相信我们可以做得比原来更好，这说明我们也在成长。

NDSD未来如何整合长安福特、江铃福特和众泰福特三家合资企业的业务？

我们最初希望能把福特中国各板块的销售渠道整合在一起。把江铃领界整合进入NDSD销售网络是第一步，后续还在探索中。这个过程其实很复杂，涉及到投资主体和利益相关方的利益。难点不在战术层面，不在NDSD能否做好，而在于各利益相关方是否能就利益分配问题达成一致。

从长远看，整合会是目标吗？

这应该问安宁总以及各合资企业领导，我无法回答。做或者不做，不由我决定，要由各利益相关方是否能就利益分配问题达成一致。

从这两个月NDSD业绩来看，是否达到您的期望值？

达到了预期。虽然7月零售额有下滑，和往年相比，今年7月最大区别在于国5和国6的切换，所以才有6月销量暴涨。正常情况下，6月销量不太可能同比暴涨40%。

无论零售还是批发，一般7月都比较淡，但我们批发量创造了今年最高纪录，这就是不压库的成效。如果经销商对未来没有信心，对团队没有信任感，就不会提那么多车回去，不会主动增加库存。

渠道整合过程中退网情况如何？

当然有（退网）。原因有两方面：一是，原来网络是按照100万辆构建，现有销量本身就意味着有些专营店的盈利状况很差，有主动退网者，也有劝退者，因为有些地方网络太过密集。这些网络大部分建于2013年到2015年期间，当时长安福特是中国车市的一匹黑马的。

二是，我们在不断优化经销商网络。这不是坏事，借此机会对网络做些梳理和优化。

今年对您的KPI考核是什么？

销量和利润。任何企业对我这个职位的KPI要求都是销量和利润。

今年情况比较特殊，对您压力大吗？

也要完成最基本的销量和利润目标。老板给的目标，永远都具有挑战性，不可能给你一个躺着睡觉就可以达到的目标。还是那句话，只要我认为方向正确，而且我已经尽了最快速度往前推进，最终结果会受到很多变量的综合影响。

您向来以精准快而著称，要想短期内取得翻天覆地的变化，会不会以牺牲企业长期持续健康发展为代价？

恰恰相反，我到任后没有任何短期行为，我做的每件事都坚决杜绝摒弃短期行为，这是我这几年来非常大的进步。我们做过仔细分析，长安福特走到今天，就是因为过于追求短期利益，饮鸩止渴。所以，我现在做的所有事情都在打基础。在这个前提下，尽量提高每个月的销量和利润。

有没有想到如果达不成怎么办？

越是把所有基础能力提升，销量和利润就会越来越好。我主要判断两件事，一是方向是否正确，二是在这个方向上，我们的执行力和推进速度够不够快。确保做好这两件事，剩下的就交给时间。

这方面您有过教训吗？

有。每个人都希望明天就可以发生翻天覆地的变化，但这怎么可能？所以，我一直认为要沉住气，要接地气，最后才能争口气。沉住气是第一位，一个企业，一个团队，一个人，当陷入下降轨道进入恶性循环时，很容易沉不住气，很容易动作变形，甚至很容易恐慌。这种情况下，只会把事情越搞越糟。

这和打高尔夫球一样的道理。我喜欢打高尔夫，把它视同于练毛笔字，不仅是体育锻炼，也是不断磨炼心态的过程。只要有一点点心浮气躁，就一定打不好。越用力，越打不远；越轻松，打得越远，这和人的本能直觉相反。做工作也一样。每天愁眉苦脸压力大，工作越做不好。相反，如果心态轻松，手头抓紧，工作反而会越做越好。