GBN特写 | 改造福特中国

福特中国的迷失与重建

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

你以为它也就只是一个汽车博物馆——就像那些伫立在各个城市中的形形色色的汽车博物馆那样，就像德国狼堡汽车城之于大众汽车博物馆，德国慕尼黑之于宝马汽车博物馆，德国斯图加特之于梅塞德斯-奔驰汽车博物馆，日本名古屋爱知县之于丰田汽车博物馆，上海嘉定安亭之于上海汽车博物馆那样——但是北美底特律汽车城之于亨利·福特博物馆却另有一种风格。

它被喻为“美国最伟大的历史名胜”，这并非浪得虚名。250英亩展馆面积；2600万件展品以及流淌着的300年历史——它源于汽车，却并不止于汽车，诸如托马斯·爱迪生的门洛帕克实验室；莱特兄弟为首次飞行做准备的工作间；象征民权运动发源地Rosa Park的公交车；以及先于时代设计的Buckminster Fuller穹顶节能房屋——这一切都让它享有盛誉。

这座城市处处雕刻着福特汽车的烙印。

从当年应运而生的机场酒店到密歇根中央车站，从福特荣格工厂（Rouge Factory Tour）到格林菲尔德村（GREENFIELD VILLAGE），从特许公立高中亨利·福特学院到获得Emmy艾美奖的电视节目亨利·福物的《INNOVATION NATION》（创意的国度），从美国福特基金会到福特汽车总部————追根溯源，贯穿其中的是一个美国人如何领导一个家族企业彻底改变美国人的生活方式，以及如何在无意中发起一场世界汽车工业革命的故事。

这个故事符合你对美国创新精神的所有想像。但它并非底特律的全部，飘荡在底特律上空的硝烟，还非常残酷而生动地体现在福特汽车与通用汽车的百年商业竞争史上。

两者竞争的绝大部分历程在艾尔费雷德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan, Jr.）的《我在通用汽车的岁月》里有着较为透彻的分析——福特汽车采用中央集权式管理模式，以大型流水线和长期不变的平价车一度领先，而通用汽车则以多品牌分权式管理模式，在各个区隔以产品升级模式后发制人。

很难说这两种管理模式谁会更领风骚？所谓百年激荡，其实就是这两种不同管理哲学此消彼长，你中有我的厮杀过程。多年以后，业界才蓦然惊觉，有些地方两者竟如此相似——比如福特汽车也曾一度拥有10多个品牌，分属不同事业部，在一个福特战略下，执行更为集权的中央管理。

再比如面对经济危机，通用汽车不如福特汽车稳健；而在一些新兴市场，通用汽车步伐迈得比福特汽车更大。以中国市场为例，通用汽车就走得更早也更远。

斯隆未曾记录的后半段竞争历程在《改变世界的机器》里可以得到部分答案。这是美国麻省理工学院几十位学者和专家历时5年通过对以福特汽车和通用汽车为代表的大批量生产模式，与以丰田汽车为代表的精益生产模式的深入调查研究后写作而成，他们认为精益生产将真正改变世界。

但他们可能不曾想到，这家全球最成功的汽车制造商，在打败底特律25年后却因为召回事件而道歉。

究竟是大批量生产方式获胜，还是精益生产方式获胜，这并非本文研究的重点。商业竞争的本质是在商言商，胜者为王。我们更想知道的是，在2008年那场席卷全球的经济危机中，通用汽车濒临破产，最终靠政府出手进行挽救，而福特汽车为何能平稳度过。

所谓此一时彼一时也，十年后的百年福特也走到一个十字路口，尤其是中国市场遭遇前所未有的危机，它将如何变革自救？

不幸的家庭各有各的不幸。但如果将福特中国置于下行通道——这也正是PSA集团、现代汽车集团以及通用汽车已经和正在面对的现实难题——这一维度进行考量，就会发现，它们所遭遇的中国危机其实带着某些共性——销量下跌；士气受挫；员工和经销商工作投入度降低；利益相关者矛盾激化。几方因素交集累积，导致更严重的销量下跌，从而使企业陷入恶性循环之中。

如何打破这种恶性循环，让福特中国重回轨道，这是摆在福特汽车总部和福特中国团队面前的核心课题。

01.

回归

2018年12月，经过短暂休息后，年过半百的陈安宁重新回归汽车界，其新职务是福特汽车副总裁、福特汽车（中国）总裁兼首席执行官。

观察人士认为，伴随着陈的回归，福特汽车向外界传递出信息有二：其一，福特汽车誓言要与中国重修旧好，将福特中国从福特亚太区麾下独立出来，直接向福特美国总部汇报，与北美业务一样成为核心板块便是佐证。其二，福特中国布局力求长远，持续加大产品和人才本土化，其志不在小。

2018年9月，陈安宁因家庭和个人原因辞别奇瑞汽车，当时他希望换个环境稍做调整。但仅3个月后，他又宣布重回福特汽车，这是偶然还是必然？

“更多是偶然。”陈安宁回答道，“对福特汽车的情结肯定是一个重要原因，此外，我毕竟是中国人，对中国的情结是更重要的一方面。总结起来，就是对福特汽车的情结和对中国的情结相叠加。”

舆论界表情不一。有人认为他是临危受命，有人认为他接了个烫手山芋，还有人等着静观其变。对这些报道，陈安宁不置可否。“我不太关注（这些报道）。做汽车业务，关键要把基本功做好。基本功做好后，外部影响相对减少。”2019年8月13日下午，上海信息大厦30层福特中国CEO办公室，陈安宁从一堆资料中抬起来头，用一种工程师特有的冷静语言告诉帮宁工作室。

这里的福特中国指挥部看起来更像一位首席技术官的办公室——约30平方米面积稍显狭小，办公桌上堆满了各种各样的资料。一个书柜，一张办公桌，一张会议桌，几把椅子占据了大部分空间。

眼前的陈安宁着一件深色西服，搭配休闲衬衫，脖子上挂着福特汽车的工牌。事实上，履新以来他待在办公室里的时间并不多，他至少每两个月要去一趟福特汽车总部。在那里主要与中国业务参与较深的三位领导人交流，分别是负责新兴业务，技术和企业战略总裁吉姆·法利（Jim Farley）、汽车业务总裁韩瑞麒（Joe Hinrichs），以及当时的CFO鲍勃·尚克斯（Bob Shanks

帮宁工作室了解到，陈安宁的主要职责是负责落实福特全球战略，推动福特汽车中国业务持续发展，包括三个合资企业长安福特、江铃福特、众泰福特和中国台湾地区的运营，以及福特品牌和林肯品牌的进口业务等。没有人否认，这是迄今为止福特汽车对中国市场的最大授权。

为什么是陈安宁？这个问题可以反过来看，福特中国CEO需要具备哪些领导者素质？帮宁工作室认为，其一，他对福特汽车了解，熟悉福特汽车的管理文化、流程和思路。其二，他对中国汽车产业和中国汽车市场了解。其三，他能在限定时间内推行变革。

以此角度视之，完全符合这一画像的人选其实并不多，而且天时地利人和还要缺一不可。

福特中国迄今还流传着福特汽车最高权力机构TNB——6位管理层如何面试任用陈安宁的故事。他们被喻为“two pizza team”（两个披萨能吃饱的团队），确保管理层是最有效最精简的力量。访谈中，陈安宁否定了这个说法，但表示“作为（福特汽车）中国总裁，要与福特全球主要领导见面交流”。

福特中国人力资源部副总裁沈孟杰（Steven Majer）的说法更具体。他告诉帮宁工作室，陈安宁在福特汽车总部迪尔伯恩面试，由福特汽车高管面试后做出的任用决定。

“他（陈安宁）虽然曾在福特汽车工作17年，但面试他的高管对当初的具体背景情况并不了解，面试主要还是基于他所展示的知识、经验和能力进行录用。”沈孟杰自今年2月从福特亚太区人力资源业务总监调任现职，负责福特中国在上海和南京等办公室人力资源事务，并直接向全球总部汇报。

获得充分授权的陈安宁拿起手术刀，走进手术室，对病床上仍在流血不止的病人举起手术刀。

02.

大手术

福特中国大手术的起源，一个不容忽视的背景是福特汽车自身要变革。2017年5月，橄榄球教练出身的韩恺特（Jim Hackett）出任福特汽车总裁兼CEO，他立志要将福特汽车打造成为一家汽车移动出行服务公司。

在陈安宁看来，这个出发点与以前相比有很大不同。“产业进行升级时，始终强调以客户为中心，对企业而言是好事。因为公司做大后，很容易失去以客户为中心这样的基础理念。”他总结道。

韩恺特随即发起一场自上而下的改革，启动一项耗资高达110亿美元的全球重组计划。时任福特汽车全球运营总裁、现任福特汽车全球汽车业务总裁韩瑞麒（Joe Hinrichs）断言，福特汽车这次重组，比2008年-2009年金融危机期间经历的变革还要剧烈和深刻。

从日后展开的行动看，重组计划核心内容有三：一是是成本控制；二是组织架构调整；三是对外联盟。

成本控制包括裁员和缩减业务线。对于前者，当时福特汽车计划全球裁员2.5万人，但后来实际削减人数低于此数。对于后者，从2017年11月起，福特汽车逐渐退出部分南美市场；在北美停产停售轿车业务；在欧洲转向利润更高的SUV和商用厢式车。

韩恺特治下的福特汽车力求更扁平化管理，其组织架构设置从14层减少到9层。此外，他还主张与大众汽车集团联盟，拟共同研发电动汽车和自动驾驶汽车

很多人都没注意到，未来这里或许将诞生一个最大电动车联盟。一方面，福特汽车计划利用大众汽车的MEB模块化电气平台生产60万辆汽车。另一方面，福特汽车负责为两家企业研发、设计、采购、制造中型皮卡，最早将于2022年投放欧洲、非洲、中东、亚太及南美洲等关键市场。

尽管如此，2018年业绩也并没有让韩恺特日子更好过。当年，福特汽车销量573.4万辆，同比下跌8.9%。全年营收1603亿美元，虽然同比上涨2.27%，但净收入为37亿美元，却同比下滑52%。

而在中国市场，福特汽车亦付出了沉重代价——其在华销量75.2万辆，同比下跌36.9%，其中长安福特销量41.7万辆，跌幅近50%。福特汽车亚太地区（包括中国）税前亏损达11亿美元（折合74.7亿元）。

韩恺特一度非常恼火。2019年2月初，他在一封致员工的信件中表示，不会再接受2018年平庸的业绩，2019年营业利润将翻倍——提升至8%，而2018年这个数字为4.4%，2017年为6.1%。与此同时，他对业绩以及亏损的中国市场进行了反思，认为福特汽车原本会做得更好。

在福特汽车变革版图中，中国无疑扮演着至关重要的角色。韩恺特执掌福特汽车5个月后，2017年12月5日，福特汽车执行董事长比尔·福特（Bill Ford）和韩凯特等到中国进行为期一周的访问，在与政府代表和福特汽车员工、客户、经销商会面前，他们对外发布“中国2025计划“。

这个雄心勃勃的阶段性目标的核心要点包括，至2025年，福特汽车在中国推出50款新车型，其中包括8款全新SUV，至少15款福特品牌和林肯品牌电动车型。从2019年开始，福特汽车将推出5款国产车型，包括一款林肯品牌豪华SUV和福特品牌首款纯电动小型SUV。

福特汽车还计划自2019年起，为在中国生产和销售的新车型配备车联网服务，加速自动驾驶开发。计划投资45亿美元用于纯电动车开发，至2025年前，为长安福特生产的所有车型提供电动车型，并在2020年实现动力总成的本土化生产。

福特全球转型的大背景加上福特中国变革的小背景，让底特律把目光转向中国，他们对陈安宁执掌的中国团队寄望殷殷。

03.

中国战幕

中国战幕拉开。

陈安宁上任后的第一件事就是建立一个临时领导班子。在此之前，尽管中国权重和贡献远远大于福特亚太区其他市场，但因它不是独立业务部门，故无法组建一个完整团队，这也是这么多年来，福特全球强项内容无法在中国落地的真正原因所在。据了解，临时领导班子有十几个人，就当时现有情况而言，外国人多于中国人。

将福特中国独立出来，直接向福特汽车总部汇报是第二步棋。至于这个决策的动议，陈安宁表示：“我感觉他们（福特汽车总部）原来就有这样的想法，交流时我也提出了这样的建议。”

最大变化是福特中国人才本土化。2019年8月13日，沈孟杰在接受采访时表示：“福特中国高管团队（OCM）现有23人，其中60%以上是中国人。”

福特中国员工告诉帮宁工作室，陈安宁花在吸纳人才上的心思并不少，为此提供佐证的是杨嵩的加盟。

2019年初，陈安宁几次邀约杨嵩见面。每次交谈，陈都会跟他讲，福特汽车是个什么样的企业；位于底特律的亨利·福特博物馆有何特别之处；以及接下来福特中国要做怎样的改变等。

第三次见面，时值陈安宁出差在外，他们约了一个两人都方便的地方，边吃饭边聊天。这顿饭结束后，杨嵩决定加盟福特汽车。

“杨嵩是营销顶级人才之一，我们肯定对他有兴趣……我不说三顾茅庐，但也确实做了些努力，我了解这个岗位所具有的挑战和压力。”在8月13日的采访中，陈安宁说道。

为什么选择福特汽车？杨嵩给出的理由是“机缘巧合”。“福特确实是一个值得尊敬的品牌，亨利·福特的确做了很多让人肃然起敬的事情……这100年来，就对汽车工业和工业文明发展做出的贡献而言，全球能与福特汽车比肩的企业寥寥无几。”杨嵩说，这是福特汽车打动他的原因之一。

打动他的原因之二是美国公司文化。1990年代初，从复旦大学经济学系毕业的杨嵩原本想到热门的证券公司工作，却阴差阳错去了美国宝洁公司做销售，所以对美国公司文化比较熟悉。

2019年4月8日，杨嵩担任长安福特全国销售服务机构（NDSD）总裁，直接向陈安宁汇报。在此之前的2018年7月，有着逾20年效力豪华汽车品牌经历的毛京波履新林肯中国总裁——当年她便交出销量5.5万辆，同比增长2.2.%的成绩单。

至此，两个关键营销岗位布局完成。福特中国公关副总裁霍静告诉帮宁工作室，两人互补性非常好，在经销商层面杨擅于沟通，而在市场层面毛有豪华车的打法。

在沈孟杰看来，毛京波为他打开了一扇窗。“她可以给福特中国推荐更多豪华品牌的优秀人才，这是福特中国以前未曾涉猎的部分。”他说，“其中就有高管人才表示，他（她）愿意和我们沟通是因为毛（京波）总的加入。我们也很高兴，终于走进中国本地高管人才圈子。”

福特中国管理团队还力求精简高效，从陈安宁到基层一线员工，组织架构从过去11个层级缩减至6个层级。按照市场上较有竞争力的架构模式——1个主管带领6个下属来衡量，福特中国已从过去30%多的主管数量提升到现在的75%以上。

不仅如此，福特中国得到全球总部的支持与关注也是关所未有。陈安宁会定期在福特全球领导层会议上进行企业战略讨论，以确保中国声音越来越清楚地被福特汽车核心管理层听到，从而意识到中国市场的特别之处。

将不同价值观的不同管理人才聚集到福特中国麾下，可以想像相互融合融入的文化难度会有多大。为此，福特中国采取的办法是，每月最后一个周五下午，全体高管聚到一起，在非办公环境下对福特战略目标和文化建设进行交流，时长至少4小时，地点每次都有不同，最近一次讨论是在南京研发中心。

2019年4月3日，履新后首次亮相的陈安宁在上海发布“福特中国2.0”战略，包括“五大核心计划”和“四大中心”。其中值得关注的要点，一是“产品330计划”——未来3年内在中国市场推出超过30款新车型，产品涵盖福特和林肯两大品牌。

二是“中国创新计划”——组建中国创新中心和中国设计中心；赋权南京工程研发中心及在华合资公司承担更多针对本土市场的车型和开发工作；加快产品更新速度，产品更新周期缩短30%。

04.

产品桥梁

产品创新的重担落在61岁的刘曰海肩上，他于今年4月被任命为福特中国产品创新副总裁。这是一个新增职位，但对身处变革中的福特中国来说却至关重要。“如果将士只在前线打仗，后面没有子弹跟上，（企业）两三年就会被掏空。我这个职位就是连接福特全球和中国产品的桥梁。”2019年8月12日下午，上海，刘曰海对前去采访的帮宁工作室这样说道。

海有着30多年汽车从业经历。在为台湾福特六和公司效力15年，以及为通用汽车和上汽通用效力14年后，他于2014年退休。一年后宣布复出，担任长安福特副总裁，可谓深谙产品、市场和营销之道。刘曰海的偶像是通用汽车原副董事长鲍勃·鲁茨（Bob Lutz），后者拥有近50年汽车职业生涯，在汽车界被喻为“产品凯撒大帝”。

与其他跨国公司相比，福特汽车是唯一一家迄今还没有建立中国设计中心的合资企业。这方面福特汽车值得向通用汽车学习，后者早在上汽通用成立之初就建立了泛亚设计中心，且在本土化方面立下汗马功劳。

“我们只有前瞻部，没有真正在中国做设计和开发。”究其根源，刘曰海认为，其症结在于“一个福特”战略所致。“一个福特”注重全球产品的统一性，但没有考虑中国消费者的个性化需求，这是一方面。

另一方面，因受制于福特汽车全球开发规划，产品节奏无法跟上中国市场快速发展所需。这也很好理解，比如欧美市场一辆车使用六七年后才换代，但中国市场只需要三四年或者四五年就得换代。此外，欧美市场基本是每十年一代人的概念，而中国市场可能每三年一代人，90后、00后和05后就明显不同，速度已远远超过欧美市场。

如何在现有基础上加快中国产品速度？刘曰海认为，一是尽量缩短决策过程，二是第一时间发现产品问题并及时调整。再进一步，尽量利用本国供应商，在开发速度和开发成本上超越对手。

而在福特中国内部，产品开发流程又分为现在、中期和长期三个阶段。当前做得较多的是前两个阶段，主要解决销量问题。

2020款福克斯推出就是一个例证，为应对国五国六切换问题，该车型于今年3月做出调整，7月11日面世，在中配置车型上增加ST-Line运动套件，价格不变但更具竞争力。“以前这种造型和配置调整需要一年时间，但现在却只花了4个月”。

还有将于明年初上市的福特全球车型Escape，围绕“产品要有亮点，而不是简单的国产化”来设计。届时福特汽车将提供两个版本，除ST和ST-Line运动性能保持一致外，运动版将采用全球造型，而中国豪华版则长着一张中国脸。

产品的中期规划是陆续推出全新或者改版车型，比如福特旗舰车型探险者，尽管美版探险者已发布，但中国版还在做调整，主要在内饰方面下功夫。产品的长期规划则要考虑智能联网和新能源汽车。

帮宁工作室了解到，在福特汽车全球电动车规划中，中国市场亦被纳入其中，中国团队要承担开发责任。“我们的电动车产品会和所有在华伙伴以及其他可能技术合作方进行合作。”陈安宁说，跟江铃汽车主要是商用车合作，跟长安汽车主要是乘用车合作，至于众泰，“我们也在思考如何在新的产业政策下，找出更好的发展路径”。

在福特全球产品版图上，各主要市场被重新定位——美国重点发展皮卡和SUV，中国和欧洲一起成为轿车开发中心，其中欧洲立足做运动型轿车，中国则要打造更符合中国消费者需求的轿车产品。

典型例子就是福克斯全新平台，相当于丰田TNGA，将来很多车型可以在这个平台上打造，包括Escape和蒙迪欧车型等。“蒙迪欧会继续开发，我们还要支援欧洲，因为欧洲需要这样的轿车。”刘曰海透露道。

05.

和时间赛跑

一手产品，一手营销。

NDSD机构从2018年7月1日开始运行，其实践者是李宏鹏。当时NDSD取代长安福特销售分公司，作为独立业务部门直接向长安福特董事会汇报。而福特汽车赋予它的使命是整合营销体系——长安福特、江铃福特、福特进口销售和服务渠道，升级服务体验，以形成一个福特。

但是事与愿违。因授权不充分，大量时间被用在各种协调上，导致NDSD行动缓慢。7个多月后，李宏鹏于2018年底辞别NDSD。

所谓祸福相依。或许正因为有前车之鉴，逆境之中的长安福特双方股东才更加团结，对NDSD足够制空权空间。这其中，陈安宁对与福特全球以及其他合资伙伴的沟通起到关键作用。

“正因为这样，才有我加入福特，以及给NDSD如此大的授权。这个授权不仅来自于福特中国，还来自于长安集团和江铃集团。“杨嵩说。

陈安宁这样谈起授权。他说：“杨嵩带领NDSD团队，我们要给他充分授权，充分空间，充分的支持，不是把他扔在水里就不管了。职业经理人要有所作为，需要一定的过程。”

尽管事情千头万绪，但NDSD团队需要找到自己的节奏。在杨嵩看来，营销体系如同打高尔夫球，产品力是一号木，一杆可以打200多码。营销力是铁杆，可以打很远。销售力是推杆，是多能打几十码。但解决问题要反着来，先从推杆着手。越往后，像一号木这种产品力问题，并非一两天就能解决，急也急不来。

此背景下，NDSD确定解决问题的逻辑：第一步，先从经销商推杆着手；第二步，抓一线销售经销和区域经销；第三步，抓市场和公关；第四步，抓产品。事后来看，这个做法是正确的。

但当务之急是提振经销商的士气与信心。NDSD对经销商有三个承诺：一是，保证不再压货。

二是，政策调整更合理化。从今年5月开始推行F120视频会，以周为单位做PDCA循环（计划Plan、执行Do、检查Check、分析处理Act）。

三是，提高决策效率，以前以月为单位的流程现在改为以天为单位。潜移默化之间，也是经销商NDSD重建信心与信任的过程。

组织架构调整同步推行。比如打破长安福特成立伊始便确定的架构，将公关部调整进入NDSD，便于与市场协同作战，从空中到地面为经销商提供实实在在的支持。再比如调整市场部与销售部职责，使之更科学合理。

精耕细作3个月后，2019年上半年长安福特“企稳回升”。为此提供注脚的是，过去18个月长安福特销量连续下滑，自2019年二季度开始回升。尤其是2019年7月，长安福特批售量达2.1万辆，今年单月批售量首次超过零售量，源于经销商主动下单跟进。

最让杨嵩引以为傲的是经销商库存。通过执行以销定产销售策略，至2019年6月底，长安福特经销商库存已从2018年底接近80天水平降至28天——这个数字是过去18个月以来最合理水平。

陈安宁的评价是，销售团队和公关团队变化较大。“原来福特汽车在外面没有声音，至少声音不是很清晰……现在说满意还太早，不客观。杨嵩上任后，整个经销商体系和客户层面发生的变化非常积极。”他说。

2019年8月16日，首届FUN DAY福特品牌日在上海拉开帷幕。在这场迄今为止国内规模最大的福特品牌日活动上，福特中国除首次将全系车型推向赛道供观众体验外，还同时推出全新福克斯Active、新款金牛座、新税界ST/ST-Line三款全新车型。

在近千人的发布会现场，杨嵩以“诺曼底登陆”来形容福特品牌日。其一，战略意义相似，今天就是战略反攻的D-day；其二，长安福特经过近3年战略撤退后开始战略反攻；其三，福特品牌D-day将迎来最终胜利。

眼下，中美贸易战仍处于晦暗未明之中，变革浪潮下汽车业仍充满不确定性，福特中国的确需要一场更为彻底的胜利来证明。

好在陈安宁对此有着较为清晰的认识。他说：“福特中国业务，结构和情况比较复杂，有好几个合资企业，有不同营销渠道，产品线也很长。某种意义上，不管宏观市场怎么变化，只要市场规模存在，我们都有机会。”