秦力洪：蔚来现阶段要大力提升毛利

8月24日，刚经历过编制调整后，蔚来总裁秦力洪在北京与媒体座谈。上面四句话是秦力洪对蔚来过去几年的一个点评，也包括对这次裁员的定性。对于媒体来说，更重要的是进入淘汰赛阶段后，尤其是今明两年，蔚来的打法是什么。

裁员、压缩开支、业务裂变、引入合作伙伴，蔚来最近的做法应该深得投资者喜爱。但蔚来并不是一家看投资者脸色的公司。之所以这样做，是因为在蔚来内部看来，现阶段的形势已经开始恶化，不再是蔚来第二发展阶段中的资格赛阶段，而是升级成了面临生存抉择的淘汰赛。

蔚来联合创始人、总裁秦力洪表示：“我们的任务就是活下来，要赢这个淘汰赛，进入决赛圈，还要保持体力。”

为此，蔚来将营销与用户体验、提升运营效率、突破性的产品体验，列为淘汰赛阶段的三个目标。在沟通会上，秦力洪还首次公开介绍了三个目标的具体意义、前进方向和目前取得的成绩。

在汽车市场，产品永远是核心竞争力。蔚来虽然强调用户体验和服务，但是落实这些的基础仍是产品，而且想要在高端市场突围，使产品拥有更高的价值和特色亮点，也是必不可少的。不管怎么看，坚持正向研发，保持产品优势，都是可持续发展的必经道路。

事实上，蔚来一直都在坚持正向研发，并将其放在首要位置。从成立至今，蔚来支出已超260亿元人民币，其中研发就占有90亿元，超过三分之一。这样取得的成果也是显著的，蔚来目前已经拥有全球授权专利及申请中的专利4200多项，同时还成为了特斯拉之外，唯一独立正向研发并掌握智能电动汽车六项核心技术的公司，这六项技术分别为三电系统的电机、电控、电池包和三智系统的智能网关、智能座舱、自动辅助驾驶系统。

“从今年6月份版本之后，我非常客观的说已经排到了特斯拉后的世界第二位，如果今天特斯拉100分的话，我们可能已经走到七八十分这条线。到今年年底，我觉得如果特斯拉是100分，我们可能能跨过90分这条线。”在谈到蔚来的自动辅助驾驶时，秦力洪自信的说。

自动驾驶是蔚来投入非常大的研发项目。秦力洪认为，如果不能做到自主要发掌握核心技术，利用供应商的技术的话，那么“100万的奔驰和10万的吉利没有什么区别。” 秦力洪介绍，蔚来在中国有一个100多人的团队专门做测试和本地标定，这将使蔚来自动驾驶在本土化能力上超过特斯拉。

最新的消息是，德国汽车工业三巨头奔驰宝马和奥迪，正式结盟联合开发自动驾驶技术。对于今后的开发模式，秦力洪称，与外部的合作开发都是有可能的，也是个趋势，但核心技术肯定要掌握在自己手里。“半个世纪以前大家自己做发动机我们都理解，那么今天自己做智能化，那就变得同样的重要，我觉得这里也是一个观点上我们需要沟通的事。”秦力洪说。

除了技术研发，产品层面，蔚来还将坚持每年推出一款新车的节奏。秦力洪曾在本月初的温州牛屋开业活动上提到，蔚来明后年各将推出一款定位略低于ES6的新车，上海车展发布的ET7将在2022年或更晚量产。这次我们再次了解到，蔚来下一款新车将于2020年9月份交付。该新车也是基于ES6这一代平台，因此不会是轿车，也不会是紧凑型SUV。

蔚来也将进一步强化电动车补能体验。进入到第二发展阶段的NIOPower，将从只为自家服务、不计成本的投入布局，向体验、效率和开放服务平台三方面去做平衡。

据秦力洪介绍，在第一阶段，NIOPower已经发展成国内唯一可以在任何地方提供24小时电动车补能的团队。现在，蔚来首先要做的是提高运营效率，将现有资源充分利用起来。NIOPower目前的状态是布局大、用户少，提升效率主要是将闲置资源利用起来，所以付出很低的边际成本就可实现。这次为蔚来ES8和ES6车主开放的免费换电政策就是举措之一，但辐射范围更广的是，早在今年上海车展（4月18日）向第三方品牌开放的一键加电服务。

截至目前，NIOPower已经为第三方用户在内提供了18.51万次加电服务，服务过的外部品牌超过20个，第三方用户最多一天的使用数量达到1000次。最近，使用蔚来APP充电地图功能的用户，有55%都不是蔚来车主。

秦力洪称，蔚来深知作为面向全国市场的服务，NIOPower仅靠自己还无法支撑全国范围的布局，所以成立时就引入了外部投资，现在再次融资，扩大外部股东的比例和阵营，也是同样的考虑。而且在业务层面，蔚来是想让NIOPower裂变成独立的品牌，获得更大的发展空间，从上海车展向第三方用户开放的“蔚来加电”微信小程序起，就已经开始去除蔚来的Logo。

接下来，蔚来还将改变营销渠道的布局重点，放缓高成本的蔚来中心（NIOHouse）建设，加快更灵活、更侧重销售属性的蔚来空间（NIOSpace）布局。

目前，蔚来已经完成了16座城市共19家蔚来中心建设。蔚来空间根据城市不同，年化成本只有一百万元到数十万元不等，有利于快速扩张，增加用户的触点。秦力洪透露，蔚来空间年内将从现在的20多家，扩充到70、80家左右。

虽然蔚来已经建立起线上的销售渠道，但是在如今的市场环境中，线下网点仍是消费者了解和信任品牌的关键，网点数量的多少，甚至可以直接影响到市场表现。以近期网点数量高速增长的豪华品牌凯迪拉克为例，2014年底，凯迪拉克的经销商仅有100余家，全年累计销量为7.35万辆；2018年底，凯迪拉克经销商数量已经发展至290家左右，全年累计销量也达到了22.8万辆，几乎是相同幅度的增长。随着渠道数量的增加，蔚来的用户数量有望逐步提升。

现场问答

问：这次的编制调整除了在财务方面有考虑之外，还有什么目的？对公司运营会有什么样的帮助？

秦力洪：这个应该有两个主要目的。

1. 确实在公司整个支出方面要做瘦身，因为人员的减少还不光是少发点工资那么简单。像我们今年年初，我们面临的一个问题是办公室不够了，还要新装修办公室，它还有很多相关的成本。

2. 我们对内外都要发布一个很明确的信号，苦日子开始了。这些话平时说感觉都比较隔靴搔痒，真正得有动作，让大家意识到我们在一个非常复杂和凶险的环境里在竞争。我们全体员工都要放下幻想认真干活，让公司在更加激烈的竞争和更加残酷的环境里能够脱颖而出。我想这两个目的都有。

问：蔚来的服务的宗旨是简单，无后顾之忧。怎么理解这一点

秦力洪：对于我们的服务模式，有两个可能：第一，我们在进行一场作死的社会实践。第二，一个新的苗头出现了，跟不上可能被淘汰。我们相信我们是后者，我们觉得我们在改变这个世界。当然过程中我们也需要虚心的听各方面的意见，把它执行的更加完美和高效。

问：关于汽车制造上是不是有一些难度以前我们低估了，这一点您怎么看？

秦力洪：两个词回答两个问题，第一是拼命学，第二学不会。拼命学，确实制造很多东西是需要积累的，我们跟江淮合作有很多基本ABC的功夫是江淮参与管理的，他们是一个有五六十年的企业。我觉得有时候我们真的有点双重标准，当我们谈它的积累20年有效，我跟江淮合作我们两加起来50多年就没有人提了，江淮是一个老牌企业，而且江淮的制造质量还是可以的。

什么叫研发，什么叫质量控制，我们庖丁解牛拆开来，把它拆成要素。物理层面的装备，这是一个，花钱就能买。而且物理层面的装备，往往有后发优势，特斯拉前几年刷屏4分钟的视频，它的车身有100多个机器人。我们307个，我的自动化程度比它高多了，这有后发优势。

但这个胜之不武，后建的厂你的装备就新，同样的我们说今天中国的高速公路比美国的高速公路地面都平，这是一个事实，但我能说中国的交通比美国发达吗，不行，咱们树小墙新都是新建的。中国的高铁比日本新干线快，装备层面后发有优势，我们不吃亏。

第二是积累下来的管理的流程，这个管理的流程分两方面，一个是SOP写下来的流程，这个是简单的。但有一点我承认是需要时间的，就是质量文化，所以我们管质量，我们提一个口号，第一句质量是信仰，质量是一个文化。

问：刚才说蔚来正在处于资格赛的阶段，那您觉得现在有哪些主要要素会影响到资格赛的竞争，这些要素跟咱们在第一阶段相比发生了哪些变化？

秦力洪：资格赛的决胜要素，其实说起来非常简单。

一、要多卖车（销量得好），因为汽车不管怎么样是一个规模经济，销量下来了，什么都不好。

二、要逐步地，但要大力度地提高我们的毛利，这是我们的造血能力，要毛利很低，销量好，也不能养活自己，毛利是个更复杂的事情，而且是很难一蹴而就的，像我们今天宣布的终身免费换电这种销售政策类的东西，是要从我们毛利里减钱的，要有测算，平均每台车每年用多少次，平均每次成本多少，先把它从你车里的毛利减掉。为了市场，我们要牺牲一部分毛利，但反过来公司要提高毛利，这就是在泥泞中跑步。

三、公司内部的精简，效率高，就是我们的成本费用水平得低，效率得高，就像我们应对天气变化或传染病，就个人的抵抗力要提高。

我觉得就这三个要素，要是再加一个要素的话，就是每个企业在每个阶段都会面临的环境因素，当环境恶劣到一定程度，可能这个物种都会灭绝，这不是我们一家能够控制的。

所以，主观做的三个事，加上一个客观的环境因素，但环境因素我觉得是公平的，像今天补贴退坡，都在退，像我们的车平均售价高一点，我们反而受补贴退坡的影响小一点，因为退下去的金额占我的车价比例会小，可能别的品牌占到1/3就不好过。

所以，宏观上环境因素是公平的，但具体的事对每个人的影响是不太一样的，这是我的一些考虑。