古希腊伟大的哲学家柏拉图有一句关于信仰的名言——我们若凭信仰战斗，就有双重的武装。在西方的观念中，信仰是战斗力的加成；如果我们理解了这些，就能很好理解，龙叔近日深入蔚来汽车制造基地时所听到李峰口中那句经典的“质量就是信仰”。
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而蔚来，将质量当做信仰之后，扩展了对于“质量”的传统定义。NIO Quality质量管理体系，由产品开发质量、合作伙伴质量、制造质量、售后和服务质量、电源管理质量构成，涵盖了蔚来所有业务，不单是传统车企的产品研发、制造物流、供应商管理/采购，更融入在蔚来创新业务和商业模式中——如用户体验和服务、充电补能等，所以说在蔚来的字典里，质量二字同时包括了产品本身的硬质量以及服务+商业模式的软质量。
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蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰博士在员工食堂午餐时还跟我们这群访客说，“希望大家评价一下食堂餐食的质量，因为这块的质量，也是我来把关的。”坦诚地说，在沈峰开口之前，龙叔就已经对这食堂工作餐的口味大加赞赏了。无论造车新势力在传播上如何强调“颠覆式创新”，好像自己不食人间烟火似的，当落实在造车的那一刻，还是要尊重行业的客观规律，互联网思维不能解决一切问题。蔚来在这一方面，也是犯过很多错的，比如ES8上早期频发的黑屏、闪屏问题、近车解锁失效等问题，比如冬季发现有一些车辆无法打开车门，问题发生地主要集中在北方地区低温造成车门解锁拉线被冰冻造成无法打开车门，这都是测试环节做功课不到位造成的，靓丽的PPT和前卫的商业模式是无法发现并解决问题的，所以蔚来亡羊补牢，通过服务迭代算是解决了上述的问题。
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所以说互联网造车企业，除了自身产品用户体验层面的优势之外，还是得敬畏传统百年车企的经验积淀。于是蔚来提出“质量是设计出来的”， 蔚来在行业内首创建立了FMEA委员会（涵盖CFMEA、DFMEA、PFMEA）和Safety委员会（涵盖功能、机械、碰撞、电池、网络、高压、化学7大安全领域），狠抓前期设计质量，强化风险的早期识别和预防，全方位保障产品的安全性和稳健性。
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除NPDP外，汽车行业的APQP（产品质量先期策划）流程和原则也被蔚来应用于产品开发和供应商质量管理的所有阶段。蔚来用DFMEA和PFMEA的方法论和工具规避在设计阶段和制造过程中潜在的失效模式。 PPAP（生产件批准程序）质量控制程序被应用于所有量产零件和整车制造生产线。在物料管理、物流和服务等方面也建立了一系列的流程。
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蔚来的第一款产品ES8诞生于江淮和蔚来联合运营的全新制造基地。运营的质量标准由蔚来设定。所有的产线，包括冲压、焊装、涂装和总装车间均按照VDA（德国汽车工业协会）标准开发。在讲到这里时，沈峰提到了一个细节，虽然制造基地是江淮的，但是这里却有两个“厂长”，一个厂长来自江淮，一个厂长来自蔚来，他们各自领导各自背后的团队，而两个团队需要通力合作，让两个厂长变成一个厂长，才能更好发挥作用。
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龙叔读出了一个潜台词，实际上江淮并不是一家以制造高品质而闻名业内的车企，所以即便是全新工艺全新工厂，用江淮的管理方式运营蔚来工厂，肯定也是不灵的；蔚来和江淮联合运营是十分必要的，所以我们不能单纯地理解蔚来的生产模式就是像苹果手机那样单纯代工生产，而是类似江淮负责出人出力，蔚来负责整体把控。说到这里可能江淮的粉丝并不乐意听，但事实的确是如此。
传统车企以往收集用户反馈的渠道比较局限，多是通过销售网点或者售后网点，反馈问题的周期也长。蔚来车里的NOMI作为反馈接口，的确是服务上的创新，但同时也给自身的服务能力提出了挑战，用户无差别的反馈给蔚来后台，蔚来后台能做到及时响应吗？
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蔚来通过NOMI Debug和NIO APP，用户反馈的意见1秒抵达系统后台，客服团队12小时内给回复。为了保证问题的快速响应和有效解决，量产车型质量建立起一套具有蔚来特色的量产产品质量管理机制： 贯穿市场前端案例信息和产品后端质量改进的问题管理平台。所以传统车企需要90天完全解决质量问题，蔚来大约是45天。蔚来5天内能上短期措施，传统车企超过10天。这里蔚来给了我们一些案例分享：有用户通过NOMI反馈在没系安全带的情况下，自动驻车不起作用。团队经过用户语音描述，确认使用场景，通过后台数据确认当时车辆状态是符合设计状态的，在2小时左右给出了用户满意的答复。
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用户通过Debug反馈，小孩坐在后排，由于小孩好动，容易碰到后空调面板的开关，造成空调一会开一会关，建议增加一个安全锁，需要的时候将后空调锁住，以免小孩碰触造成频繁开启。我们采纳了这个建议，并在软件2.0版本上增加了此功能。
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用户反馈即使在运动模式，能量回收仍然太厉害，开惯燃油车的人不习惯，蔚来采纳了用户意见，增加了能量回收极低模式，已经在NIO OS 2.0版本的智能操作系统上实现。
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龙叔总结：
蔚来汽车将“质量是信仰”当做愿景，在激烈的市场竞争当中，产品的外形和功能终将是注重时效性的“闪电战”，而品质和服务才是终极致胜的“持久战”。
