车企迷航丨华晨不见解铃人

1992年9月29日，国家体改委在北京二十一世纪饭店召开会议，时任国家体改委副主任刘鸿儒突然在会上严肃发问：辽宁的同志谁来了？华晨在美国上市是怎么回事？

现场人员纷纷摇头，一脸疑惑。

在那个证监会尚未成立，《公司法》都还在讨论之中的年代，海外上市属于游走在政策的边缘地带，尤其是涉及到国有资产。作为国企的华晨赴美上市，并未上报给中央。

直到一周前，香港《信报》刊登新闻《首家中国公司上市美国》，披露以金杯客车厂资产为主的华晨汽车即将在纽交所上市的消息后，国务院才了解此事，有关领导立即做出了严厉批示，要求迅速查清情况。

国内虽然对华晨展开了调查，但并不妨碍另一边华晨的美国上市之路顺风顺水：华晨作为“社会主义国家第一股”，获得超额认购85倍，融资8000万美元，减去600万美元的中介费，算是给国家拿回来7400万美元。

在优秀的回报下，国内的调查也是不了了之，只是从此之后明确规定：国有资产境外上市一律要经过批准。

恍然间20多年过去了，曾经的“赴美第一股”华晨却成了汽车合资股比开放后第一个被外企“缴枪”的企业，华晨做错了什么？

华晨的辉煌，离不开一个叫仰融的天才商人。

他习惯把自己包装成一个传奇，在讲述自己过往经历时，他说自己“在越南打过仗，后来又受了一次大伤，腿断了，头也打开了，三进手术室，奇迹般地、没有残废地活了下来，这以后便既珍惜又藐视生命。”

他一贯以来的资本运作风格或许正是被这样的军旅生涯打上烙印，因此激进又老辣。

时间回拨到1988年，那时沈阳还没有华晨，只有一个叫金杯汽车的国企，它是东三省第一家被允许公开发行股票的股份制企业，为了利用金融市场融到资，时任厂长赵希友发行了1亿元股票，但却响应寥寥。

仰融就在这个时候出现了，他找到赵希友，告诉他：“请你把剩下的股票都卖给我吧，我要让金杯成为第一家在美国上巿的中国公司。”

于是在1991年，仰融以1200万美元买下金杯汽车40%的股份，之后他又安排了一次关键性的换股，将控股比例扩大到51%，成为该公司的绝对控股方。

仰融兑现了自己的承诺，在他一系列让人眼花缭乱的操作下，这才有了文章开头所提到的“中国第一家赴美上市企业”的华晨，直到今天，此案例仍被中国金融界奉为经典。

但福祸相倚，华晨的祸根已在那时埋下。可惜彼时这一祸根还被仰融自诩为“精妙之笔”。

这一“精妙之笔”即在华晨上市前，仰融旗下另一家公司华博同中国人民银行教育司等机构共同成立了“中国金融教育发展基金会”，其性质是“非官方的非营利性组织”，中国人民银行副行长尚明任基金会主席，仰融任副主席。随后该基金会成为华晨股东。

有了中央银行的背景，国外自然对华晨有了更美好的想象：美国证监会官员到中国考察时，中国人民银行出面进行了接待，一些文件都是在中国人民银行的一个会议室里签署的。

有知情人士称：“没有中国银行，华晨上市不好办。”

华晨的上市，给多方打了一针兴奋剂：仰融首战无意间打入了汽车这个即将迎来高速增长的行业，从此一发不可收拾；辽宁政府也因为华晨的上市变得雄心勃勃，决心要把沈阳建成为中国的底特律。

在之后的几年里，华晨迎来了自己最辉煌的岁月。

1995年，华晨作为大股东，正式接管金杯客车的管理权，并通过一系列创新手段，让金杯枯木逢春：自1996年起，金杯客车每年的销售以50％速率增长，从1995年的9150辆迅猛增长到2000年的6万辆，连续多年占据轻客市场销量第一；2000年，金杯客车销售额达70亿元人民币，利润仅次于上海大众和一汽大众，仰融在汽车行业名声大噪。

他使用的手段包括：

在产品广告中打出售价，从而杜绝了经销商中间做手脚的可能；

实行全国统一份额折让，杜绝了内部人员与经销商勾结牟利的弊端；

把金融业的承兑汇票制度引入汽车业，公司总销售额的60%用承兑汇票，大大降低了流动资金的占用率。

除了客车，华晨在家用轿车领域也是信心满满，仰融在1999 年发出豪言壮语：

“华晨将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。”

具体落实下来，华晨除了与清华大学联合成立了清华大学汽车工程开发研究院外，还先后与 5 家国际大汽车公司开展了广泛的合作：

与宝马公司达成意向，合资生产宝马在全球销售最好的3系和5系轿车；

与美国通用共同投资2.3亿美元组建合资企业，生产雪佛兰卡车和SUV；

接手位于湖北孝感的三江雷诺，控股55%，计划引进雷诺家用型经济轿车；

收购沈阳航天三菱，与三菱合作生产轿车发动机；

与丰田公司合作，开发适合中国市场的丰田经济型轿车。

此外，华晨还与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发 491Q-ME 汽油发动机，准备将之装备在金杯客车和皮卡车上。

在国际大厂的帮助下，自主产权的轿车研发便不再是闭门造车：2000年，华晨第一批自主品牌轿车在沈阳下线，这辆车是由世界著名设计大师乔治亚罗主持车型设计，通过了国际权威机构——英国MIRA公司的整车性能验证鉴定，同时是由世界著名汽车设备制造公司和供应商提供冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备、总成件、配件等。

仰融将新轿车起名为 “中华”牌。

虽然仰融表示过“金融是手段，汽车才是目的”，但他印在骨子里的资本运作天赋还是显露无疑，他在华晨发展过程中通过一系列资本操作，触角四通八达延伸到多个领域，打造出了一个市值高达246亿，包括5家上市公司和158家关联公司的庞然大物，被媒体称为“华晨迷宫”。

而迷宫的钥匙只掌握在仰融手里。

能精心布下“华晨迷宫”的仰融，对政治却既不敏感，也没有耐心，这一缺陷对红顶商人实乃大忌。

2001年辽宁官场巨变，沈阳市长慕绥新、常务副巿长马向东因贪污腐败而被拘捕，连带出涉案人员100多人，该案件总共涉及副省级1人，副市级4人，党政“一把手”17人，是为“慕马大案”。

仰融此前经营的政商基础均在“慕马体系”之上，如今一夜成空，需重新梳理政商关系，他没有这个耐心。

而当时杭州湾跨海大桥的项目也吸引了仰融，于是华晨的投资战略逐步转向浙江宁波。虽然仰融控制着华晨中国董事会，但华晨是辽宁省人民政府的重点龙头企业，也是辽宁省经济的一大支柱，辽宁省人民政府不愿放走华晨，为此仰融和当时主政辽宁的薄XL闹翻。

商人与政府对抗，无异于以卵击石。辽宁政府很轻易地找到了仰融的脉门，也是当初仰融自诩精妙的那一笔——引入中国金融教育发展基金会。

因基金会的国有资产背景，华晨的国有性质被确定了，仰融充其量只是个国有资产经营人，随时可以被开除出局。在仰融与辽宁省政府的多次讨价还价之后，双方很难达成分配的共识，终于撕破了脸面：

2002年5月，仰融飞到山西五台山，徒步登山祈祷拜佛。随后于月底以旅游护照悄然赴美不归。

2002年6月，香港上市公司“华晨中国”宣布，依照主要股东要求，经董事会通过决议，解除仰融的董事会主席和行政总裁的职务。

2002年10月21日，辽宁省公安厅正式通告，仰融因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。

此时已经身在美国的仰融并不甘心咽下这口恶气，向内地司法机构起诉中国金融教育发展基金会，虽然已由北京市高级人民法院经济庭立案受理，但没有取得任何进展。

仰融转而在百慕大起诉华晨中国汽车，在美国联邦哥伦比亚地区法院起诉辽宁省政府，最后均因“不在管辖权内”而告失败。

在国内，华晨新任主席甚至对记者如此评价仰融：“他在本集团的管理、运作和业务的参与是微不足道的。”

虽然踢走了仰融，但华晨也是元气大伤，毕竟宛若迷宫的“华晨系”实非外人可以掌控。仅过了不到一年的好日子，华晨就显现出了疲态。2004 年，“中华”轿车销量同比下降 15%，经营亏损 6 亿元。金杯畅销车型“海狮”的销量同比下降 18%，丢失了保持 5 年的全国销量冠军。

截至2005年底，华晨的最高管理者在3年多时间里换了四波。直到2006年，大连副市长祁玉民出任华晨控股董事长，方才稳定下来。

对此，祁玉民表示：

“我是稀里糊涂上华晨来的，我来之后真像掉进火坑里一样。”

祁玉民刚到任时的华晨一片混乱，正处在破产边缘，就连已经在2003年签约合资的宝马都几乎要抛弃这个合作伙伴了。

摆在祁玉民眼前的，有两大难题亟待解决：

一是缺钱，公司账上只剩开给职工的工资，此外还欠供应商10个亿；

二是人才流失，由于效益不好，甚至有高层套现离场，导致人心浮动，大批人才和经销商逃离。

所以祁玉民第一件事就是去跑银行，跑了5天，贷了7个亿，缓解了燃眉之急。紧接着就是抓效益，他一手挑起了中级车价格大战，高喊“回归应有价格”的祁玉民不仅将在售的中华尊驰售价下调达4万元，还让原定九月上市的新车型骏捷提前到2月下线，定价为10万元以下。

据媒体报道，当时祁玉民做这一决策，仅用了十分钟。

价格大战立竿见影，2006年，华晨旗下汽车销量逾20万辆，同比增长71.4%，其中尊驰和骏捷销售5.8万辆，同比增长545%，华晨一举成为汽车销售增长冠军。2007年，华晨中华销量上涨，一举扭亏为盈，祁玉民将华晨从死亡线上拉了回来。

重症下猛药，彼时的华晨正需要祁玉民这种雷厉风行的作风，他还着力清理了华晨汽车前任负责人仰融留下的“遗产”，包括将华晨汽车从美国退市、推平仰融花百万元建的假山等。

业内人士表示，“其目的就是消除仰融及仰融出走带给华晨汽车的各种影响。”

虽然大方向是对的，但祁玉民的一些举措还是引起了争议，首先是通过让出华晨宝马财务、销售和渠道的权限，换取宝马汽车对合资公司全力支持，他最初的打算是一方面希望通过华晨宝马获取投资收益，扭转资金颓势，另一方面则希望在合作过程中获得宝马的技术。

但出让财务、销售和渠道的权限，让华晨在与宝马的对话中逐步丧失话语权。于是有了2018年众所周知的大事件，华晨中华成为第一家放开合资股比的“示范企业”，宝马和华晨的股比被定格在75：25。

其次，由于希望快速出成果，祁玉民决定利用外资车企已成熟的汽车技术研发新车，而非正向研发。

在祁玉民的心中的梦想产品是“底盘是保时捷调校的；它的造型、内外饰是意大利搞的；它的发动机是和宝马合作的。三大资源一整合，是不是一个好车就出来了？”

这种简单的造车思路导致华晨汽车在过去十多年一直未建立起正向研发体系，反而一味乞求合作伙伴宝马汽车集团的“施舍”，无论是从之前中华V5几乎山寨宝马X1到如今极力强调新车的宝马血液，似乎没有宝马，华晨汽车就没有一点生存能力。

在祁玉民13年的领导下，可喜的是华晨活过来了，可悲的是华晨在中国车市高速发展的十余年里错失了时机，再难翻身。如果说车市寒冬之下，掉队意味着死亡，那么某种意义上说，祁玉民还是没能拯救华晨。

祁玉民于今年4月因年龄原因从华晨退休，由沈阳副市长阎秉哲接任，大厦将倾，狂澜既倒，难题仍在。

在现实中，经济很难脱离政治而存在。华晨从辉煌到坠落，只是一念之差，仰融在商业上展现了惊人的才华，但却在政商关系的处理上失去光彩，导致自己在华晨上升期突然出局。

如果仰融继续将这盘棋下完，华晨应该会有更好的结果。吴晓波将其比喻成“一盘格局很大的棋突然失去了棋手，后面不管谁来接手，都很难理解原棋手的格局”。

最初接替仰融负责华晨运营几名高管号称“四大金刚”，却没能续上仰融的棋局，反而为了自身利益开始套现离场，导致人心尽失。祁玉民临危受命也只能力保华晨不死，但也难再创辉煌。

从这一层来说，仰融没有培养出一个合格的继承人，而是坚信自己能对华晨进行掌控，也是他的一个失误。

正如前文所描述的，祁玉民掌控下的华晨汽车有些急于求成，背靠宝马输出技术之后，祁玉民认为整车发展就是技术的整合，对于自主技术的研发并不看重。

这就导致虽然华晨旗下的中华系列推出过一系列的产品，并且数款产品还能拥有不错的销量成绩，但是几乎没有一款产品能够成为常青树，结果都是高开低走。

此外，华晨对于市场的判断也不够准确，不能把握消费者的痛点，不知道消费者想要一款什么样的汽车，好像只要生产出来就行了，买不买是消费者的事情。于是诞生了很多失败的车型。

典型产品MPV华颂7，对标GL8，在2015年上市，号称耗时3年半，研发经费超26亿打造。祁玉民为华颂7开过107次会，但由于价格超过23万，消费者并不买账，一直表现平平，今年1月至4月销量仅为9辆。

此外，华晨汽车质量问题也堪忧，尊驰在2007年时曾得到过Euro-NCAP标准下一星的评价，被德国媒体讥讽为“来自中国的废铁”，对品牌形象也是一次不小的打击。

华晨在动荡期的高层频繁变动，导致核心技术团队丢失，这让华晨一直没有缓过气来：华晨金杯负责研发的赵福全投奔吉利，负责销售的杨波投奔奇瑞，刘志刚携大批“亲卫军“转投比亚迪等，都是华晨重大的损失且很难弥补。

华晨宝马是沈阳最大的纳税企业，2017年纳税240亿元，创造了1.8万个工作岗位，其体量在整个东北地区仅次于一汽-大众。

此外华晨宝马拥有零部件供应商超350家，将近四分之一位于辽宁，建立起了完善的产业上下游供应链，