至暗时刻，历数长安发展三十载，为何总是渡人不渡己？
导读：回顾长安发展的三十年，给行业和自己留下了什么？
说起长安，很多人的印象是卖面包车的，军工厂出身，以及性价比高、技术功底不错等等，这些都折射出这位曾经的自主一哥是一个有技术功底的“老实人”，然而，回顾长安发展的三十年，给行业和自己留下了什么？下面，笔者就告诉你长安是如何一步一步走到今天的，面对当下格局，长安又该如何突破？
▎长安的由来
长安的母公司——中国兵装集团（又称南方工业集团公司），主要以轻武器为主，和平年代的改革开放初期，军品订单大减，利润薄，但上级对长安的要求是“人不能减，队伍不能散，生产线不能拆”。为了实现“以民养军”，解决1万多职工吃饭问题，长安开始了民品开发的艰难探索，先后做过三线绞边机、溜冰鞋、木钟、石油钻头、摩托车发动机和传动箱、风冷发动机、麻纺设备、猎枪和卫生巾制造机等等，可以说是饥不择食，什么都做，直到5年后的1983年才确定了做汽车这条路，开启了第一次创业，这期间，长安人带着军工人的老实品质手工敲出了两台车，并开始与日本铃木公司签订了技贸合作协定书，正式进行微车和发动机项目的合作，开始生产“长安”牌系列微车。
▎第一次创业，以铃木为师，用十年时间做到了微车老大
从早期的技术合作到1993年，长安与铃木公司合作成立了长安铃木公司，从此涉足轿车项目，虽说早期的铃木给长安描绘的蓝图是：先把长安铃木做强，再帮助把长安本部做强；但当时的长安掌门人尹家绪却意识到，不能过度依赖铃木，长安要发展，必须走自主道路。但是早期的长安依靠铃木的产品导入，却始终落后哈飞、昌河等主要对手半代产品，98年长安还遇到了回款困难，坏账跑路等一些列问题。99年长安开始营销变革，搞“99星光汇长安”的全国巡演，搞全国直销，同时开启领先一代产品的研发计划，2000年产品国产化率从40%提升至100%，同时聘请麦肯锡做降本咨询(这是国内汽车企业第一次借助咨询公司降本，直到目前还为长安还保留有一套降本流程孤本），这一系列的“组合拳”，让长安之星价格从7.98万降到了3.98万，用当时长安掌门人尹家旭的话来说就是降价降到地平线，起到了立竿见影的效果，受到市场的强烈追捧，到2003年长安微车做到了老大的位置，十年时间收入增长了5倍，净利润增长了7倍。
第一次创业的十年，是中国城市化快速建设的十年，这十年城市大量建设，对面包车的需求也是非常大，长安正是把握好了当年日本、德国城市化过程的经验借鉴，把握住了微车市场的大势，创造了微车行业的奇迹。
▎第二次创业，以福特为师，用十年时间做到了自主乘用车老大
2001年，长安与福特合资项目的落地，对于长安的发展是一个里程碑事件，随后福特的发展虽非一帆风顺，但是仍然大体上踏准了市场的节奏，同时在2003年左右，轿车开始进入家庭，长安也开始思索过去的发展道路是否可以持续。然而，在2003年~2005年期间，长安在微车板块被五菱超过，长安似乎有些懵，进入了犹豫的三年，或者说是战略转型布局的三年，长安荒废微车，成就了五菱，成就了五菱随后长达十几年的微车、MPV新霸主，在长安追求以量取胜的道路上，放弃了低端市场的量，转而集中主要火力做乘用车。后来，与哈飞、昌河的包办婚姻，没能让昔日的微车三强实现“1+1+1>3”，反而是“1+1+1<2”，这也让长安在微车领域彻底出局。
2006年，徐留平主政长安以后，长安开始布局乘用车市场，向福特学习乘用车的开发体系，布局五国九地的研发，先后推出奔奔、悦翔等成功车型，长安在意大利简历设计中心，以欧洲为师，也有过杰勋对标欧宝赛飞利、志翔对标欧宝雅特的失败案例，总之，长安轿车的第一代车型有成功也有失败，然而2008年的金融危机让老实的长安犹豫了，脚步放慢了，开始沉淀。而2009年之后正是二三四线家轿市场迅猛增长的时刻，这一时间段内，长安在乘用车市场的表现远不及吉利与比亚迪，甚至不如奇瑞。直到2012年逸动的上市，长安才步入了新的增长期，本应在逸动之后顺势推出CS75车型，但却因各种原因被暂停了，先上35，后上75，直到长城的H6上市大卖的三年后，长安才有所醒悟，并在2014年北京车展正式推出CS75，随后也算挽回了些市场，但是长安在轿车、SUV和MPV多条业务线上平均用力，也导致了资源的不聚焦，对于市场竞争的激烈程度可估计不足，间接成就了长城哈弗H6的神车地位。
在穆拉利“一个福特”的战略指引下，福特先后卖掉了沃尔沃、捷豹路虎，出售马自达股份，然而长安作为其合作伙伴，本应该最有机会接手这些品牌，为往后的高端品牌背书，但却一再错过，或许还是出于不自信以及国有企业在决策流程方面的问题，最后成就了吉利。
2014年，在长安快速增长期，长安本可以顺势推出高端品牌，占据自主高端第一位，然而却被叫停，内部人士分析前景不明，后来随着2017年吉利、长城陆续推出高端品牌，长安才跟随性的发布要做高端，然而时间又过去了一年，长安的高端品牌却被网传暂停，无疑已经错过了企业和品牌转型升级的最佳时机。
2015年，长安第一个实现2000KM无人驾驶测试，本可为用户注入智能汽车的心智认知，但却没有后续跟进，也没有在智能化做深入布局，而后来上汽与阿里合作推出的斑马系统，为荣威RX5抢注互联网汽车的标签空出了大好时机，RX5也不负众望，实现成功逆袭。
2011年~2015年期间，长安聚焦还在具体的产品上，先后推出了多款车型，涵盖了多款全新车型，比任何一家自主品牌都铺得快，铺得多，因此，伴随2009年以后的整个国内乘用车市场的火爆，长安也大体上抓住了这个大势，一度成为自主乘用车的老大。十年（2006~2016）时间，收入又增长了3倍，净利润增长了16倍（绝大部分是投资合资收益），其实正是有了铃木和福特的合资，长安在前2016年以前都没有过份担忧赢利的问题，这也是自主品牌持续投入的基础。
然而，长安的快速增长也隐藏了一些问题，这些问题在福特失速后迅速暴露，2017年的“one ford”战略让福特受制于本土化不足，在中国面临无车可卖，遭遇水土不服，原本被寄予厚望的全新一代福克斯，却是三缸机，遭来消费者的抵触，被视为不懂中国国情，前锋部队已经身陷囹圄，而援兵迟迟未到，至少在国六切换这一波行情的大战中，福特已经惨败。
2018年福特的销量较高峰期下跌65%，利润大跌，整个长安扣除非净利润为负，要不是政府的补贴，2019年大概率应该是亏损，这家1996年就上市，且一度被认为是自主标杆的汽车企业很可能就会出现ST了，真是想想都是泪。
▎第三次创业，当以谁为师，目标是什么？
2017年7月，徐留平离开长安，远赴一汽，随后长安新的领导层提出第三次创新创业，似乎也意识到了过去的问题和将来的危机。先是CS95、睿骋CC、凌轩、逸动2代、逸动XT 2代等经典产品出现了饱受消费者吐槽的外观雷克萨斯脸，销量不及预期；然后是新能源产品迟迟不能退出更好的产品，混改容易流标，错过新能源融资风口，报表不能快速脱离母公司，母公司财务受累，自身也没有短期盈利的可能，相比吉利、广汽、上汽相继推出了全新纯电平台和车型（其实也不过是魔改版），长安油改电已经落伍；再有就是智能化产品搭载率低，用户感知不足，对于品牌体验的提升没有达到预期；一连串的战略合作（华为、腾讯、百度、比亚迪、宁德时代、蔚来、T3等等），看似是第三次创新创业的布局，北斗天枢和香格里拉战略的重要内容，实则并没有表现出“1+1>2”的效果，相反，可能会由于合作过多导致流程混乱，合作方相互掣肘，当前的华为给了我们启示，核心竞争力不是靠合作得来的。
对于当下，长安可以说面临诸多困难，战略聚焦和落地不清晰，产品没有惊喜，合资不给力，包袱多，营销动作和节奏戡乱，品牌向上困难，研发骨干流失，现金流快速下降，终端销量三倍行业速度的下跌，经销商生存环境恶化等等，可以说长安已经步入至暗时刻，现在该靠什么走出困境呢？以下，笔者将从九个维度给出建议：
1、第三次创业，找一个好老师，继续战斗
首先，长安虽然时下遇到了诸多的困难，但是笔者依然认为国内为数不多的技术过硬的企业，从长安汽车每年将销售收入的5%投入到研发,“十一五”至“十二五”期间已累计投入496亿元，可见长安是一个重视研发，有强烈忧患意识的企业。前两次创业，长安先后以铃木和福特为师，实现了微车和乘用车的突破，在当下这个互联网时代，一切都变化太快，对于汽车这个长周期产品，更需要主动拥抱时代的变革。笔者向长安大胆推荐华为或者google作为再次创业的老师，长安与华为最早签署战略合作，都崇尚技术，在华为宣布进军汽车ICT领域后，长安有先发优势，与华为共同合作（说句题外话，在当下贸易战焦灼阶段，长安可站出来，力挺华为）；而google的无人驾驶和商业模式正是长安这个老实人的短板，值得学习借鉴。
2、不应过份看中行业四大的地位和销量
在长安内部，十年前就定下了打造世界一流汽车企业的愿景，目标够宏大，但路途很艰辛，长安当下应该思考的是如何重返国内市场的头部，多年来，行业四大的定位给了长安不少误区，以为做大了就强了，整个重庆汽车产业的规划上也是陷入了这个误区，长安的根基扎得不牢，犹如无根之水（在外界看来，长安因没有产业链的延伸，并不能算四大），除了降价毫无还手之力，2018年集团销量，已被北汽、广汽所超越。
笔者建议，长安应从自身出发，提出自主板块销量止跌，年销100万、150万的行动计划，同时对于铃木、DS、江铃控股等一系列合资对象，应有落地处理方案，提升现金流。纵观国际一流汽车品牌，迈向世界的舞台前，都有一个深耕的大本营，国内市场这么大，长安需要集中精力抓重点。
3、主动争取国家政策，加快混改，走出新的经营管理模式
当下南北兵工合并的消息不绝于耳，而对于兵装旗下最大的子公司长安该何去何从，T3合并并不是唯一出路，相反，在笔者看来，T3合并对于长安来说是最差的选择。推演一下，如果兵工合并，长安至少有三条以上的出路，第一，国资直管，相当于升一级，但当下国资放权的大环境下可能性不大；第二，将长安划归重庆市国资委代管，这应该是长安最愿意看到的结果，以前长安跟重庆国资的关系不大，地方政策支持面临两难，如果长安交由重庆国资管理，那么政策支持的力度将会加大，试想一下，上汽、北汽、广汽当前的日子都比长安好过，作为直辖市的重庆当然不会坐视当地最大的企业不管；第三是T3合并，那长安就会成为一个事业部，虽然不愁吃穿，但发展受限，打造世界一流汽车企业的愿景就可能成为过去时。
4、战略应该应笃定坚持，有聚焦，在前行中修订而非坐而论道
长安在过去的发展道路上，似乎是很乐意尝试新的挑战，但也容易放弃原有的成绩。面对新四化趋势，长安是否要将自己定位为大企业，各个方面都要布局，值得思考，笔者认为至少在新能源和共享出行上，长安是起了个大早赶了个晚集，长安在十几年前就开始布局新能源汽车，2009年就推出了燃料电池汽车，然而，截止目前没有看到一款惊喜的新能源车型；长安出行也是踏上了风口，但在运营和用户体验上饱受困惑。对于未来，笔者认为智能化是一个应当聚焦的重点，不管是像上汽布局全产业链，还是像吉利聚焦算法芯片，都应该掌握核心竞争力。
当然，战略笃定以后，应当快速推进，长安的北斗天枢和香格里拉战略相继推出一年多，但落地的内容却很少听到，是不够自信，是路径没有想好，还是效率不够高，外界不得而知；笔者担心，在这个产业互联网时代，机会稍纵即逝，长安的犹豫成本会不会太高？
5、需要解决好多个品牌定位问题
长安旗下有多个品牌，V标和欧尚同属大众经济性品牌，如何实现区隔，引导消费者认知，是一件大事，前期欧尚推出的cos1°，A800都不能说是成功，反而与V标形成了竞争关系，消费了V标的基盘客户，为避免内耗，建议欧尚重新定位为8万元以下的经济型乘用车品牌，主攻分时租赁市场、多功能用车和低线城市，V标向上攻到15万。同时长安应解决高端品牌与长安蔚来的竞争关系，可以推演，长安蔚来和长安高端车的定价区间很可能重叠。
6、急需第五级经理人，中层血液需加快更新
从长安的高层领导背景来看，多为工程师出身，而营销领域的领导偏少，这很可能带来决策偏科，其实长安作为国有企业二级子公司，朱老板在兵装的话语权并不高，跟大多数国有企业一样，很多战略决策更多是集体决策，这种集体决策注定不会有太敏锐的洞察，只是逻辑论证的结果，很难展现出民营企业的领袖精神，越是困难的时候越是需要领袖人物，长安更需要一场全员大会的动员，是时候看朱老板是球员还是球星了。对于长安来讲，中层太过于稳定，虽有内部轮岗调动，但多为自身培养，缺乏跨行业跨领域的领军人物，早年，长安还有赵会、庞剑等大咖引入，近些年似乎很少看到长安外聘大咖的新闻，而骨干员工也应当得到珍惜，不应成为行业的黄埔军校。
7、第四代产品应快速铺开，爆款战略不符合大众品牌的成长路径
长安第三代产品的雷克萨斯脸饱受争议，市场反馈不及预期，对于一个大众化品牌，特别是要做到百万级的品牌，原创体系能力很重要，尤其是消费升级的趋势已经非常普遍，长安不要有抄近路的思想，必须要有忍辱负重、卧薪尝胆的精神，与逆向开发实行切割，唯有构建专有平台，掌握核心技术能力才能有所作为，例如三电，IGBT，自动驾驶的算法，HMI设计等领域。
8、成本控制能力是构建未来竞争的基础，长安必须革命
日本汽车企业一直以成本控制强著称，在经济环境不好的时候，盈利能力反而突出，例如当下的丰田、本田的逆袭都离不开厚积薄发的体系能力。近年来，长安在自主品牌对比中盈利能力弱，最主要在于原材料的采购成本，总所周知，原材料成本大约占整车成本的70%，燃油车时代，长安的零部件企业有不少兵装旗下子公司，也有不少国际一流的零部件企业，长安缺乏议价权，而物流是长安民生物流，终端流通环节也有兵装旗下子公司的身影，因此，在采购端和销售端掣肘较多，面对当下的危机，长安的成本控制决心是考验领导经营团队战略定力和执行力的关键。
9、变革营销与服务
长安终端的营销和服务与竞争对手相比还是有一定差距，面对未来的竞争，笔者建议，长安可将服务打造为核心竞争力，从公司内部形成服务型企业文化，借鉴造车新势力的长处和优势，这也是传统自主品牌所欠缺的点。
▎写在最后：
笔者认为，纵观长安发展三十载，长安成功过，也放弃错失过不少机会，为行业做过不少贡献。面对当下，长安需要面对的困难更多，但并非没有机会，长安有完善的技术沉淀和流程体系，有做事业的踏实心态，也有领先的人才团队，长安需要的是自信和决心，期待几年后，我们能看到一个崭新的长安，这个老实人也该真正的渡一回自己。
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