谁搞垮了英菲尼迪？

记者｜徐进凯

谁都不曾想到，入华12年之久的英菲尼迪竟会落到如此境地。

倘若从2007年第一次在中国市场上阐述Infiniti的理念开始算起，英菲尼迪已经在中国市场上走过了近12年的历程，虽说这12年间英菲尼迪颇为重视中国区域的发展，但事与愿违，英菲尼迪始终没能在广阔的中国大地上找到自己的容身之所。

并不是英菲尼迪没有机会，在这12年里，中国车市从2007年的879万辆成长到2018年的2,808万辆，市场容量翻了3倍之多，在这样迅速增长的市场之中，英菲尼迪不仅没能随势而动，而是一直停留在市场的边缘挣扎……

现如今虽说整体车市的竞争越发激烈，品牌突围的窗口期也越来越小，但消费升级的主旋律依然没变，以ABB、雷克萨斯、凯迪拉克为首的豪华品牌依然我行我素，持续扩大着自己的市场份额，以“低调、豪华”起家的英菲尼迪却似乎不为所动，一直保持着自己不温不火的状态。

是什么让颇为重视中国市场的英菲尼迪错失了一次又一次的发展机会？又是什么让产品实力不错的英菲尼迪龙困浅滩？英菲尼迪何时才能走出困境，完成入华时最初的梦想呢？这一定也是英菲尼迪一直以来的困顿。

早在2005年，日产制定的“日产增值计划”就把英菲尼迪品牌的全球推广作为最重要战略举措之一，并将中国、俄罗斯、中东及韩国作为全球扩张的重点目标市场。时任日产(中国)投资有限公司的董事总经理萱岛幸久表示：“日产在中国推出英菲尼迪品牌旨在开拓北美以外的市场，中国将是英菲尼迪一个重要的市场，我们将会树立全新的形象，建立起独立于日产品牌的推广和销售渠道。”

2007年7月，英菲尼迪在北京的首家经销店正式开业时，这是其在中国市场上的第三家经销商，时任日产汽车有限公司副总裁的桥本泰昭表示，“中国市场的成败对于英菲尼迪全球策略乃至日产增值计划的顺利完成起着举足轻重的作用。”不管是顶层设计还是具体的推广层面，英菲尼迪都意图在这个仅次于美国的全球第二大汽车消费市场打出一片天下。

对于刚刚入华的英菲尼迪来讲，雷克萨斯和讴歌两位先行者的表现更让其感到振奋，据中国进口汽车贸易中心公布的数据显示，2007年雷克萨斯在华的销量为2.6万辆，同比增长了100%，而讴歌则同比增长了500%，就连入华仅5个月时间的英菲尼迪也卖出了1500辆新车。虽说雷克萨斯与讴歌在华的销售总量不大，但这样迅猛的增速让他们看到了中国市场的潜力。

2007年的不错表现和中国市场的巨大潜力，极大地增加了英菲尼迪的信心，这也是其一边谋划着市场表现再度突破，一边向中国市场导入更多车型的主要原因。伴随着FX、M35、G35等车型的加入，英菲尼迪也逐步扩大着其在中国市场的影响力。

或许是中国巨大的市场潜力让英菲尼迪颇为心动，又或许是顶层设计的压力逼迫着英菲尼迪快速成长，早在2009年英菲尼迪国产的消息就开始见诸报端，2012年5月，国产英菲尼迪正式落户襄阳，从其进入中国市场到正式确立国产项目仅仅用了5年的时间，这不仅使其成为日系三大豪华品牌国产用时最短的一个，也从侧面彰显出了其在中国市场的雄心壮志。

不过谁都不曾想到，过于心急的英菲尼迪非但没有在快速增长的中国市场上找到自己的位置，还逐步陷入了增长乏力的困境。仔细想来这与其在短时间内在中国完成国产，未建立起豪华品牌应有的影响力，有着莫大的关系。

除了在短时间内国产，造成其品牌价值大打折扣之外，戴雷时代疯狂的透支也让这个年轻的品牌感到力不从心，而这也成为致使英菲尼迪迟迟无法恢复的最重要原因。

2013年5月1日，当大多数国人沉浸在劳动节假期的欢乐之中时，戴雷正式接过了吕征宇的交接棒，成为新一任英菲尼迪中国事业总部总经理，负责管理英菲尼迪在华业务。这个出生于德国的中国女婿不仅对中国市场颇为了解，还有着运营宝马品牌的丰富经验，戴雷的加入让诸多业内人士对英菲尼迪充满期待。

但同在华颇受欢迎的宝马品牌相比，英菲尼迪的品牌影响力和市场表现都不值得一提。数据显示，2013年宝马在华共计销售了36.2万辆，英菲尼迪仅销售了1.7万辆而已。这样巨大的差距注定需要戴雷在渠道管理和营销策划等方面作出转变，但事实似乎并非如此。

自戴雷加入之后，英菲尼迪便打出了“敢爱”的品牌标签，并赞助《爸爸去哪儿》、《舌尖上的中国》、《晓说》等众多娱乐节目。虽说通过这一系列的传播，英菲尼迪的品牌知名度迅速上升，但从投入产出比的角度而言，这一系列的传播都是失败的。

数据显示，在传播声量最大的2014年，英菲尼迪在华的销量为3万辆，而据此前媒体爆料的数据显示，英菲尼迪在市场营销推广活动上的投入已经超过 3 亿元，平摊到每辆车上的推广费用万元有余，这远远超出了常规每辆车1000～3000元的平均推广成本。

其次，英菲尼迪这一系列的营销活动太过倾向于感性传播，对于产品实力本身的宣传不够。换句话说，英菲尼迪太过执着于自身的品牌建设，而忽略了产品本身的传播，对消费者而言，豪华品牌的调性固然重要，产品本身的技术先进性亦不能忽视，这是消费者建立品牌好感度和忠诚度的基石，从这一角度而言“敢爱”的传播效果并不理想。

不管是从投入产出比例来看，还是从品牌和技术性的传播而言，“敢爱”都未能达到应有的效果，而这样投入巨大其效果却不明显的做法也逐步将年轻的英菲尼迪拖进了巨耗的深渊。

此外，产品线较短，上级公司东风有限不仅无法进行产品和技术支持，还在一定程度上阻碍东风英菲尼斯与英菲尼迪母公司的沟通，这样的管理模式弊端也在一定程度上影响了东风英菲尼迪的发展。

或许是看不到希望，又或许是资金受限，价格昂贵的传播无法维持，仅呆了3年之久的戴雷就逃离了英菲尼迪，并将它甩给了同样在宝马工作过的陆逸。与大手大脚的戴雷不同，陆逸则显得颇为谨慎，用他自己的话来说就是要“学会防守”。

“4 月初，英菲尼迪全新‘挑战者’品牌战略正式发布，标志着我们在中国的发展翻开了崭 新的篇章。我们将不遗余力，深度诠释全价值链挑战精神，继续在品牌、产品、技术、网络、服务等领域全面发力，破局前行。”2017年的上海车展上，时任东风英菲尼迪总经理的陆逸曾这样表示。

加入英菲尼迪一年之后，陆逸便将“敢爱”升级成了“挑战者”，并借助搭载VC-TURBO可变压缩比发动机的全新QX50开启了一轮技术传播，但这样的转变也未能让深陷泥潭的英菲尼迪产生多大的改变，以至于在2018年底合同期满之后，陆逸选择以不续约的方式黯然离开英菲尼迪。到如今已经三个多月过去了，英菲尼迪总经理位置一直空缺。

或许正如此前记者在《陆逸黯然离职 英菲尼迪将回归东风日产？》中设想的那般，将英菲尼迪纳入到东风日产的体系之内是最好的结果。东风日产或许可以从人才体系建设、品牌营销以及渠道建设等方方面面帮助英菲尼迪走出困境。

从人才的角度而言，不管是刚刚加入福特的杨嵩、东风悦达起亚的叶磊、还是东风标致的李广涛、东风雷诺的洪浩，东风风神的颜宏斌都是在东风日产的体系内成长起来的，他们有着极强的战斗力；从品牌营销角度而言，不管是喜欢二次元的“劲客”还是追求品质生活的天籁，东风日产均能操控自如；从销售渠道而言，目前东风日产在全国拥有802家销售网点，1020家售后服务网点，而目前英菲尼迪仅有131家经销商，倘若有一半的东风日产经销商愿意为英菲尼迪服务，那也将在很大程度上增强英菲尼迪的整体竞争力。

从东风有限的角度来看，东风日产和东风英菲尼迪均为旗下子公司，单从公司合并的角度而言，将东风英菲尼迪纳入东风日产的体系与东风启辰的独立性质是一样的，只不过是形式不同而已。无非是日渐壮大的启辰需要独立发展，日渐疲乏的英菲尼迪需要疗伤而已。

而自陆逸离职之后，总经理的位置就一直无人接替，企业不可一日无主。是母公司无能，还是在孕育一场大合并，寻找新的生机，我们且听且看。