吞下印度工厂，雷诺新CEO的全球攻守道
作者 / 莫 莉
编辑 / 黄大路
设计 / 柴文静
2025年8月1日，雷诺集团宣布以4.04亿美元（约29.13亿元人民币）收购日产持有的印度金奈（Chennai）工厂51%股权，一举实现对这座年产能超48万辆基地的全资掌控，为双方15年的合资史画上阶段性句点。
这步棋背后，是日产全球工厂从17座缩减至10座的重组大计，更是雷诺的主动出击，标志着其在新兴市场战略的主动转向。
就在交易前两天，也就是7月30日，集团刚任命资深高管福兰（François Provost）为新任CEO，同步加速在中国等市场的研发与合作布局。
一场涉及联盟权力再平衡、全球产能重构与电动化路线深化的变局，正随这枚棋子落下渐次展开。
印度棋局
日产8月1日的公告显示，其已将与雷诺合资的印度金奈工厂51%股权出售给雷诺，后者随即实现全资控股。尽管双方未透露具体车型规划，但雷诺明确将整合该工厂产能。
实际上，对于金奈工厂控制权变更，绝非简单的资产交易。
自2010年投产以来，金奈工厂累计生产超280万辆汽车，其中约120万辆出口至全球100多个国家和地区。雷诺强调，全资控股后仍将为日产代工Magnite SUV等热销车型及全新7座MPV。
这一安排揭示出雷诺的真实意图：强化印度市场控制力，同时维系联盟生产关系。通过完全掌握工厂决策权，雷诺能灵活调配产能，既可支持自身在印度市场的产品攻势，又能维持联盟协同效应。
当然，这也意味着，日产在印度彻底退出了汽车制造领域。业界指出，此交易也为雷诺后续加大在印度甚至更广阔的新兴市场投资赢得主动权。
交易本质上是日产全球结构性改革的一环。
据路透社报道，日产今年5月宣布将全球工厂从17座缩减至10座，裁员约15%，处置金奈工厂股权有助于减轻产能负担，剥离持续亏损资产。日产声明称，生产委托安排不变，将继续从该工厂采购整车供全球市场。
回顾这家合资公司的历程，雷诺-日产印度汽车有限公司（RNAIPL）自2010年成立时，股权结构为雷诺30%、日产70%；2023年经6亿美元投资调整为日产51%，计划共研6款新车。
而这次股权转让后，雷诺集团及其控股的关联公司将在印度市场拥有完全的决策权。印度竞争委员会已于2025年7月批准了该交易，确保转手符合法规。
行业人士认为，全面掌控金奈工厂后，雷诺可以更加灵活地在印度生产和引进新车型，更好地服务快速增长的市场需求。
印度工厂的全资掌控，恰与雷诺集团高层换帅形成战略共振。
换帅后的全球布局
如今，雷诺集团也正值战略转型关键时期。
7月30日，董事会正式任命福兰这位拥有23年雷诺经验的“老兵”为新任首席执行官，8月起正式执掌帅印，任期四年。
福兰并非空降兵，而是从雷诺体系内一步步成长起来的核心管理者。不仅具备扎实的汽车产业背景，他的职业生涯还与雷诺的全球拓展紧密相连。
作为一位深谙亚洲市场的专家，福兰曾担任雷诺韩国公司董事长兼首席执行官，并深度参与雷诺-日产联盟在亚洲市场的协调。2016年至2021年间，他先后担任雷诺集团亚太及中国区主席，主导了当时雷诺在华的战略调整，对中国市场有着深刻的一手经验和复杂性的理解。
他是前CEO卢卡·德·梅奥（Luca de Meo）推行“雷诺复兴”（Renaulution）战略的关键合作者和执行者，负责推动产品线更新、品牌重塑以及至关重要的成本削减计划，展现出强大的执行力和战略落地能力。
福兰以务实、注重运营效率和对新兴市场的深刻洞察著称，被视为一位能够平衡短期业绩压力与长期战略转型的领导者。
他的履新恰逢雷诺交出上半年成绩单：营收276.4亿欧元，同比增长2.5%，营业利润率达6.0%，汽车业务净现金流保持在59亿欧元高位。
然而，亮眼数据背后暗藏危机：日产财务调整带来的约110亿美元非现金损失，凸显联盟关系对雷诺财务的深层影响。
如今的雷诺，正面临着多重挑战。面对复杂的局面，福兰的初步战略蓝图已清晰可见，核心是“攻守兼备”。
在进攻端，他坚定不移地推进产品更新换代，计划推出全新小型SUV Renault 4、Alpine首款SUV A390，以及2026年上市的入门级电动车Twingo，目标售价低于2万欧元。
在“防守端”，福兰需要延续并深化成本控制措施，以应对市场疲软和竞争压力；同时直接接管并加速推动Ampere的转型和盈利进程，Ampere承载着雷诺在软件定义汽车时代的核心竞争力。在联盟重塑方面，董事会明确要求福兰必须“完成与日产的联盟重塑”。
这远不止于印度工厂的交易，更涉及厘清双方在关键技术上的合作与竞争边界、优化交叉持股结构、在特定市场和项目上寻求更灵活高效的合作模式，目标是将联盟从“相互掣肘”转变为更具竞争力的战略协作体。
在区域战略上，福兰需要巩固欧洲大本营的优势，尤其在电动车和轻型商用车领域，同时应对成本压力和本土竞争。
这次印度工厂的全资控股是其强化新兴市场布局的强烈信号，他需要利用这一资产，快速推出符合印度市场需求的产品，提升市场份额，并将印度打造成雷诺全球制造和出口的重要基地之一。
在拉美等市场，则利用与吉利等伙伴的合作关系巩固和拓展市场地位。董事会将“敲定中国战略”列为福兰的核心任务之一，与德·梅奥时代开启的研发合作和轻资产路径将在福兰任内得到延续和深化。
福兰还将继续推进雷诺近年来积极构建的“超越联盟”的全球合作网络，包括深化与吉利在“Horse Powertrain”合资公司和新兴市场电动车生产的合作，以及拓展与中国资本的合作，如Ampere联合中国资本在杭州发起的新能源产业基金，旨在快速获取中国前沿技术资源。
福兰的使命，是在稳固雷诺欧洲基本盘的同时，通过重塑联盟、深化全球合作、加速产品电动化与智能化转型，带领雷诺在下一个汽车时代赢得更有利的位置。
印度工厂的全资掌控，是他上任伊始落下的第一枚关键棋子。
中国，轻资产之外的深耕
与在印度豪掷千金进行“重资产”控股形成鲜明对比的是，雷诺在中国市场选择了一条截然不同的道路——“轻资产”路径。
这并非放弃中国市场，而是基于对其独特性和自身历史经验的深刻洞察，进行的一次精准的战略再定位。
雷诺的“轻资产”中国战略核心在于规避直接制造风险、聚焦高价值环节并服务全球战略。吸取了此前合资企业因激烈竞争和快速市场变化而退出的教训，雷诺不再大规模投入自建工厂和庞大的本土销售网络，避免沉重的固定成本负担。
相反，它将资源集中在研发、技术合作、供应链整合等价值链上游和核心环节，充分利用中国在电动化、智能化领域的领先生态和成本优势。
中国布局的首要目标并非直接在中国市场大规模销售雷诺品牌整车，而是将中国打造成其全球产品，尤其是面向欧洲市场的电动车的“创新引擎”和“成本优化中心”。
2024年，雷诺在上海成立首个面向全球研发的电动车开发中心ACDC。该中心专注于开发供欧洲市场销售的电动车型，其中包括定位入门级的Twingo E-Tech概念车，计划于2026年上市，目标售价低于2万欧元。
前CEO在新华社采访中高度评价了中国电动化生态。他指出，雷诺成立上海研发中心就是要“将中国的这些优势融入雷诺在欧洲市场的产品开发中，增强全球竞争力”。
在ACDC的帮助下，雷诺已经将新车研发周期由过去的4-5年缩减至不到2年。集团高层曾表示，未来将继续借力中国供应链和技术，力争到2028年前将下一代电动车成本降低40%。
此外，雷诺旗下的子品牌Dacia也在上海中心协助下开发下一代A级电动车，实现了TCO（整车生命周期成本）的大幅降低；其SUV车型Sandero在2025年一季度销量成为东欧市场细分第一。
值得注意的是，雷诺并未在中国设立生产基地，而是通过灵活研发、平台协作和出口导向的方式参与全球竞争。雷诺方面认为，中国不仅是技术创新和供应链高地，更是未来智能化整车竞争的灵感来源。
中国市场的“轻资产”探索与印度市场的“重控股”布局，共同构成了雷诺全球战略调整的重要支点，而这一调整的背后，是其对联盟关系与自身定位的重新校准。
雷诺在印度与中国的战略选择，看似迥异，实则统一服务于其全球转型的核心目标。
归根结底，这次印度工厂股权变更及雷诺高层接力，折射出联盟双方在全球化中的战略思考。雷诺通过并购与技术合作刷新布局：既要消化与日产的传统联盟，也要加大电动化和国际市场投入。
正如外界所言，“雷诺在剥离内燃机业务后，将更加专注于电动化，这也是集团正在进行的广泛重组和联盟重塑的一部分”。
今年上半年，雷诺集团在全球销售量攀升至226万辆，同比小幅增长。随着新CEO推进系列布局，雷诺正试图重塑“世界工厂”版图，在电动化与国际化浪潮中占据更有利地位。