空降两个CMO，外来的和尚怎么念好广汽这本经？
民间有句古话，外来的和尚好念经，那么在汽车行业这句话也真的如此吗？
广汽集团给旗下传祺与昊铂两大自主品牌，空降了两位CMO，46岁的敖志一和36岁的殷爽。
这两人都来自极越汽车，一个是原极越市场营销负责人，一个是原极越用户运营高管。为什么选他们来领衔广汽200万辆销量攻坚战呢？这背后，广汽肯定有自己的盘算。
极越的“经验”，广汽眼中的教材
极越2024年的销量只能说一般般，不算亮眼。但广汽却从它身上看到了两大非常有价值的特质。
极越曾经有个技术过剩性团队，核心团队一边有百度Apollo智驾工程师，另一边有吉利SE 架构专家，强强联合，打造出了“汽车机器人”这样的技术标签。而且，在智驾研发上那是真舍得砸钱，投入占比超过营收的40%。
这种对技术的执着和投入，正是广汽在技术升级道路上所需要学习和借鉴的。在如今这个汽车智能化竞争白热化的时代，技术就是硬通货，谁掌握了先进技术，谁就有了市场竞争的底气。
极越还开创了用户运营的新玩法，堪称一个实验场。它的直营店占比高达80%，这在行业里是相当高的比例了。而且还首创了“AI管家终身陪伴” 服务，用户App月活率更是高达72%，要知道行业平均水平还不足30%。这说明极越在和用户建立深度连接、提升用户粘性方面，有自己的一套独特方法。
广汽也明白，在当下的汽车市场，用户体验和用户运营越来越重要，得把用户牢牢抓在手里，才能在竞争中脱颖而出。极越在这方面的探索和实践，无疑给广汽提供了一个很好的参考样本。
敖志一在极越参与的关键战役，也极具参考价值。就拿定价这件事来说，2023年10月极越01首发价21.99万，结果上市才1个月，就官降3万。
为什么会这样呢？其中一个重要原因就是没预判到特斯拉Model Y降价，对市场价格体系造成了冲击。这种定价策略上的失误和教训，对广汽来说，是非常宝贵的经验。因为广汽在未来的产品定价过程中，也会面临各种复杂的市场情况和竞争对手的价格策略调整，极越踩过的坑，广汽肯定想尽力避开。
用极越经验激活体制潜能
敖志一的履历相当亮眼，这也是广汽看重他的关键原因。曾任华为荣耀市场沟通部部长，后加入小鹏汽车、极越汽车。
这种把科技产品精准推销给特定用户群体的能力，正是传祺目前所急需的。传祺新车型“向往车系”搭载了华为乾崑智驾，这是个很有技术含量的配置，但怎么把这个技术优势转化为市场销量，就需要像敖志一这样有经验的人来进行技术语言到销售语言的转化。让普通消费者能听懂、能接受，进而产生购买欲望，这是传祺当下的一个重要任务。
从成本角度来看，极越系的高管，引入成本要比从其它车企“挖角”能低30%左右。这对于广汽来说，是个很现实的考量因素。
在企业运营中，成本控制是非常重要的一环，能以相对较低的成本引入有能力的人才，何乐而不为呢？
而且，极越背景的高管，在对传统车企的改革适应方面，可能会更强。因为极越本身也在探索从传统造车模式向新势力造车模式转变的过程，他们在这个过程中积累的经验和对变革的理解，更能与广汽的改革需求相契合。
殷爽在摩拜的经历也为她加分不少。摩拜从极速扩张到精细化运营，经历了生死转型，殷爽在这个过程中积累了丰富的经验。而敖志一见证了极越品牌的成败兴衰史，这些经历都是他们身上宝贵的财富。
对于广汽来说，无论是在市场运营策略的调整，还是品牌建设和发展的过程中，这些经验都能起到很好的借鉴作用，帮助广汽少走弯路。
改革有挑战，外部高管需磨合
理论上来说，CMO的一个重要职责就是根据市场竞争情况，实时调整产品定价。但广汽现行的制度，在这方面却存在很大的问题。调价方案需要历经品牌本部、营销事业部、集团经营委员会三级审批，这个流程走下来，平均耗时45天以上。在如今瞬息万变的汽车市场，45天时间，市场情况可能已经发生了天翻地覆的变化，竞争对手可能已经通过灵活的价格策略抢占了市场份额，而广汽却还在走漫长的审批流程，这显然不利于市场竞争。
CMO还应该统合用户全生命周期数据，以此来驱动精准营销。但现实是，广汽的会员信息、售后服务、电商订单、车联网行为数据分散在四个独立系统，跨部门调取这些数据，需要副总裁级别的审批。这就导致数据无法有效整合和利用，CMO难以根据全面的数据来制定精准的营销策略。数据就像企业的 “石油”，如果不能合理开采和利用，企业在市场竞争中就会失去很多优势。
文化方面的排异反应也不容小觑。极越系擅长的迅速迭代，在广汽体系里可能需要很长时间来磨合。敖志一在极越的时候，能48小时上线营销A/B测试，快速根据测试结果调整营销策略。
但在广汽，一个营销方案需要经过多轮汇报，层层审批，等方案最终确定实施的时候，可能市场机会已经错过了。殷爽在极越提出的“用户日活指标”，在广汽这个更看重“销量才是硬道理”的环境里，不知道是否会被接受。这种文化和工作方式上的差异，如果不能妥善解决，很可能会影响这两位新CMO在广汽的工作成效。
战略练兵，为华望品牌埋下的伏笔
广汽的这一系列操作，真正意图或许是把昊铂/传祺作为华望的练兵场。
华为HI Plus模式要求广汽主导营销，这就需要一个既懂华为技术又通用户运营的团队。敖志一和殷爽的加入，恰好能在这方面为广汽提供支持。他们在极越积累的技术营销和用户运营经验，有望在华望品牌的营销中发挥作用。
昊铂计划2025年建400家渠道，采用“直营+代理”混合模式。这不仅仅是为了昊铂自身的发展，更重要的是为华望30万+高端渠道探路。高端渠道的建设和运营有其独特的要求和模式，通过昊铂先行探索，能为华望积累宝贵的经验，少走一些弯路。
昊铂还在搭建DTC平台，目标是6个月内激活用户数据驱动产品迭代，这个时间节点也和华望2026年量产节奏相匹配。通过在昊铂品牌上实践数据驱动的产品迭代模式，广汽可以提前为华望的量产做好准备，确保华望在市场上推出产品时，能更好地满足用户需求，提高市场竞争力。
写在最后
敖志一与殷爽加入广汽，他们的使命就是在广汽体系内强化“技术”与“用户”微妙的关系，同时规避可能出现的商业败因。但这场变革的胜负手，并不完全在这两位CMO 自身，关键取决于广汽在体制改革方面能走多远。
广汽需要在几个关键方面大刀阔斧地进行改革。首先，要将定价权、数据权、渠道考核权移交CMO，让CMO真正拥有根据市场变化快速决策的权力。其次，要为昊铂划拨独立渠道预算，隔绝经销商体系的干扰，让昊铂在渠道建设和运营上有更大的自主性。最后，通过人员结构的优化，为企业注入新的活力，打破原有的僵化体制。
如果广汽的改革不止步于人事变动，而是深入到体制层面，那么这两位极越系CMO很有可能成为广汽体制创新的新锐力量。要是广汽敢于从根本上改变企业的管理和运营模式，此次用人之举或许能成为中国车企标志性转折。在这个竞争激烈的汽车市场，有时候，从失败和探索中积累的经验，比赢家的奖杯更珍贵，它能为企业的未来发展提供更坚实的支撑。