吉利极氪合并给汽车行业算清了一本效率账

当整个汽车行业还在为转型成本焦头烂额时，吉利用两个月时间完成了一场足以改写行业格局的合并。

7月15日，吉利汽车与极氪正式签署合并协议，前者将收购后者全部剩余股份，极氪将从纽交所退市并入吉利体系。这场闪电操作背后，是《台州宣言》指引下"一个吉利"战略的深度落地，更是中国车企在新能源赛道从规模竞争转向效率竞争的标志性事件。

闪电合并，巨头的自我革新速度

中国车企的战略调整往往带着"大企业病"的拖沓，但吉利用行动打破了这一定律。

5月 7日提出私有化极氪的非约束性报价，7月15日便签署正式协议，两个月走完别人半年甚至一年的流程，这种速度放在年销333万辆的巨型企业身上更显难得。

极氪从美股退市绝非简单的资本退潮。对比30余家从美退市的中概股大多选择彻底清算，吉利为极氪股东提供的"现金+换股"选项颇具深意。

当前吉利汽车正处于上升周期，上半年销量140万辆同比增长47%，是唯一上调全年目标至300万辆的中国车企。极氪股东选择换股，本质是用短期流动性换取长期增长红利，这种绑定模式比单纯退市更具战略价值。

资本市场的反应印证了这一判断。交银国际明确指出整合将释放资源协同红利，德意志银行、东方证券等集体上调目标价。在新能源车企普遍估值承压的当下，吉利的资本动作能获得如此认可，核心在于其展现的执行力已经超越了传统车企的认知边界。李书福所说的"坚实基础"，实则是用效率优势构建的护城河。

协同效应，从资源整合到生态闭环

吉利在公告中强调的"杜绝重复投入"绝非空话。

极氪作为高端智能电动品牌，在800V高压平台、智能座舱等领域累计投入超百亿；吉利汽车则在CMA架构、混动技术等方面形成体系能力。过去两者在研发上存在30%左右的重叠领域，合并后仅研发环节每年就能节省数十亿元，相当于多投了两个新车型的研发预算。

供应链的协同效应更具想象空间。极氪上半年交付9.07万辆，单车均价30万元；吉利汽车主品牌覆盖10-20万元主流市场，两者合并后年采购规模将突破千亿元。参考去年联合采购节省的几十亿元成本，随着规模扩大，电池、芯片等核心部件的采购成本有望再降5%-8%。这种降本不是靠压榨供应商，而是用规模效应重构成本结构。

销售网络的互补性正在改写用户体验。吉利现有渠道覆盖全国98%的地级市，极氪的150家体验中心则集中在核心城市。合并后，极氪用户可享受吉利的下沉服务网络，而吉利渠道则能通过极氪提升高端服务能力。这种协同产生的化学反应，比单纯新建网点效率提升3倍以上。

吉利汽车行政总裁桂生悦提到的"长期价值"，在"开源"与"节流"的平衡中逐渐清晰。上半年140万辆销量中，银河、极氪、领克形成了完美的梯度布局：银河用24个月达成百万销量；极氪 44 个月完成 50 万辆里程碑，30万元以上市场占有率仅次于 BBA；领克上半年增长 22%，领克900车型一车难求。

这种产品矩阵的协同效应正在显现。银河在10-20万元市场积累的用户，3年后将进入置换周期，极氪的高端产品恰好承接这部分需求；而极氪树立的技术标杆，又反过来提升整个吉利系的品牌溢价。这种内部生态循环，比单纯靠价格战抢市场更可持续。

节流方面的成果已经量化。李东辉透露的"每年节省数十亿元研发费用"只是开始，制造环节通过柔性生产线共享，单一车型的产能利用率可提升至90% 以上；管理费用通过中台整合，人力成本降低15%；甚至法务、财务等后台部门的协同，都能让合规成本下降近两成。这些数字叠加起来，相当于每年多赚了一个中型车企的净利润。

当行业还在靠减配降本时，吉利已经用协同效应实现了"降本不降质"。这种模式的先进性在于，300万辆级的规模不仅带来成本优势，更让研发投入的转化率提升 40%—— 同样的技术投入，吉利能更快地应用到全系车型，这才是真正的效率革命。

科技转型，从汽车制造商到智能生态运营商

极氪并入吉利的深层意义，在于加速科技属性的释放。

过去汽车行业的估值逻辑困在"制造业"的笼子里，而吉利正通过"一个吉利"战略重构资本市场认知。星睿智算中心2.0的23.5EFLOPS算力、百亿公里真实行驶数据、AI-Drive大模型的30倍训练效率提升，这些硬指标已经超越了传统车企的范畴。

Flyme Auto智能座舱的发展轨迹很能说明问题。用户破百万的速度证明其产品力，2.0版本的AI升级计划则显示持续迭代能力。极氪在高端市场积累的交互体验数据，将帮助Flyme Auto突破场景瓶颈，这种技术反哺比单独投入研发更高效。

"天地一体化"生态的落地更需要规模支撑。30颗在轨卫星的覆盖能力，需要足够多的终端用户产生数据反馈才能优化。极氪用户对高精定位的强需求，恰好成为这套系统的最佳测试场。

当2027年500万辆销量目标达成时，每辆车都将成为移动的数据采集终端，这种规模效应是科技公司跨界造车难以复制的。

传统车企转型科技公司的最大难题，在于技术与市场的脱节。吉利通过合并极氪形成的"研发-应用-反馈"闭环，让实验室技术能快速转化为用户体验。这种能力，比单纯宣传"软件定义汽车"更有说服力。

写在最后

当前车市的乱象本质是低效竞争，同价位车型重复研发、经销商打价格战、用户为冗余功能买单。

吉利的整合行动提供了另一种可能，那就是用内部协同替代内耗，用规模效应降低边际成本，用技术共享提升行业整体水平。

对比丰田的"全球架构"战略，吉利的整合速度更快；对照特斯拉的垂直整合，吉利保留了品牌独立性。这种"和而不同"的模式，更适合中国复杂的市场分层。银河、极氪、领克各自深耕细分市场，却共享80%的底层技术，这种平衡术解决了 "规模与个性" 的行业难题。

当吉利用300万辆级的规模比肩本田、日产时，其意义不仅是销量数字的突破。更重要的是证明：中国车企可以通过效率革命，在研发投入、供应链管理、用户运营等维度实现对全球巨头的弯道超车。李书福的"一个吉利"愿景，正在成为中国汽车产业从"大"到"强"的转型模板。